 |
Пути оптимизации работы персонала в организациях социальных служб.
|
|
|
|
ВВЕДЕНИЕ
Проблема оптимизации работы персонала является одной из фундаментальных для руководителя социальной службы. Искусство управления – явление, свойственное определенной стадии развития организации. От грамотного управления зависит качество работы, её эффективность, своевременность и удовлетворенность клиентов.
Переход к рынку неизбежно вызывает новые тенденции в организации работы социальных служб, так как меняется культура, экономика, система ценностей и убеждений в обществе. Поэтому для руководителя социальной службы остро встает вопрос, как наладить эффективную работу персонала в условиях постоянно меняющийся макро среды. Предлагая варианты решения данной проблемы в этой работе, хотелось бы сначала разбить упомянутую выше проблему на её составные и разобраться с тем, что нам предстоит узнать в дальнейшем.
Проблема оптимизация работы персонала включает в себя следующее:
Проблема мотивации персонала
Проблема психологического климата в организации
Проблема взаимоотношений между сотрудниками
Проблема эффективности оргструктуры
Проблема должностных инструкций и распределение функций
Проблема стандартов в работе и критерии её эффективности
Проблема ситуационного управления персоналом
Это как раз те ключевые проблемы, которые приходится решать руководителю социальной службы ежедневно, и они выражаются через такие симптомы как:
Незаинтересованность сотрудников в результатах работы
Натянутые отношения в рабочем коллективе
Конфликт возрастов
Плохое распределение работы и дублирование функций
Безответственность
Халатность
Отсутствие объективной оценки работы сотрудников
|
|
|
Поэтому руководителю социальной службы необходимо знать, как:
Мотивировать свой персонал
Создавать рабочие команды
Распределять работу исходя из особенностей сотрудников
И уметь:
Построить эффективную оргструктуру
Управлять персоналом по ситуации
Отслеживать эффективность работы по выработанным критериям
И как это можно сделать раскрывается в этой работе. Рассматриваемая проблема опирается здесь на человеческий фактор и не затрагивает техническую сторону оптимизации работы персонала (рабочее место, техническая оснащенность персонала и т.п.).
Цель, которая ставится перед этой работой - вскрыть проблемы, существующие в управлении организациями социальных служб и показать реальные пути их решения. Применение технологий, упомянутых в главе 2, на практике зарекомендовали себя как работающие и эффективные, поэтому рекомендуются для использования в реальной работе организаций социальных служб по оптимизации1 работы персонала.
ГЛАВА I
ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН НЕЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ
ПЕРСОНАЛА СОЦИАЛЬНЫХ СЛУЖБ
§1. Проблема мотивации
Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация.
Связанно это с тем, что в государственных структурах платят мало и в организациях социальных служб работают в основном женщины в возрасте от 36 -до 45 или молодые специалисты (юноши и девушки) в возрасте от 18 до 24лет1. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы.
Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации. Чтобы её разработать и внедрить, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, для чего мы с вами сейчас рассмотрим имеющиеся в нашем арсенале существующие на этот счет теории.
|
|
|
"Пирамида потребностей А. Маслоу".
А. Маслоу установил: человек испытывает одновременно потребности2 различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать. Кроме того человек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того, как в основном удовлетворит свои потребности более низких уровней. Иерархия потребностей предложенная А. Маслоу:
Самовыражение/самореализация
Признание/уважение
Общение/принадлежность к группе
Безопасность
Физиологические потребности
На практике эта теория зарекомендовала себя как недоработанная и многие специалисты по мотивации в своей работе её не используют.
"Теория потребностей по Д. Мак – Клелланду".
Д. Мак – Клелланд установил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха.
Развитие этих потребностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом.
В практике адаптировать данную теорию под Российский менталитет не представляется возможным, поэтому построение мотивации по данной теории считается невозможной.
"Теория справедливости".
Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу1.
Если, по мнению работника, имеет место несправедливость – большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.
Чтобы избежать несправедливости нужно:
Установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда
Разъяснять сотрудникам принцыпы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.
Данная теория не подходит к организациям социальных служб, так как оплата труда здесь определяется государственным сектором и предусматривает нарушение всех вышеупомянутых моментов для эффективного использования этой системы.
|
|
|
"Синтезированная Теория".
(применяется на практике в работающей организации).
Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:
Поощрение (сделай и получишь…) – премии, подарки, отгулы.
Наказание (если не сделаешь, то …) – угроза, штраф, увольнение.
Убеждение (надо сделать потому, что…) – показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.
Закон (надо делать, так как это положено…) – инструкции, приказы, правила.
Пример (делай как я …) – так принято, полезно, модно.
Простота этой теории очевидна из практики её применения, а эффективность её использования позволяет сделать заключение, что из всех вышеприведенных теорий1 эта наиболее приспособлена к нашей действительности и специфики деятельности организаций социальных служб.
§2. Проблема психологического климата
Эта проблема состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии 1. В чем же здесь кроется опасность!?
Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь сказывается на результатах работы сотрудников 2.
В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу. Так как же можно тогда решить данную задачу!?
Отвечая на данный вопрос, с которым сталкивается в реальности почти каждый руководитель, хотелось бы привести пример решения из практики.
Для избежания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:
|
|
|
Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности 3
Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом
Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды"
Дополнительно, некоторые руководители вводят в свой штат психолога, который консультирует сотрудников по возникающим у них трудностям в общении с коллегами и клиентами.
Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в "кружки"/ рабочие группы, так как это помогает руководителю управлять коллективов в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие эти группы. Как создать такие группы будет говориться во 2-ой главе данной работы.
§3. Проблема взаимоотношений
Здесь главной задачей, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию социальной службы, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений1.
Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:
Командообразование.
Складывается из таких компонентов как:
Совместное проведение отдыха и досуга
Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений
Совместное обучение
Совместное прохождение тренинга "Формирование команды" (пример программы тренинга приведен в приложении).
Корпоративная культура.
Складывается из таких компонентов как:
Одежда сотрудников
Обмен информацией между сотрудниками
Правила взаимодействия и общения в коллективе
Правила общения и взаимодействия с клиентом
Соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений
Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в приложении.
Подводя итог данной главы, хотелось бы сконцентрировать внимание на том, что современные зарубежные знания далеки от нашей действительности и нашим отечественным специалистам буквально на местах приходиться изобретать "велосипед", так как многие теории по психологии и социологии, пришедшие к нам с запада, во многих случаях не подходят, по причине специфики нашего менталитета. Поэтому лучшим, на мой взгляд, решением для руководителя, столкнувшегося с проблемами, сопровождающие оптимизацию работы персонала будет воспользоваться опытом своих коллег из других подобных организаций, например, воспользовавшись советами, данными в этой работе.
|
|
|
ГЛАВА II
основные факторы оптимизации работы персонала
§1. Построение эффективной оргструктуры
По этому вопросу много говорить не приходится так, как из существующих структур для организаций социальных служб больше всего подходит перевернутая функциональная система изображенная ниже. Особенность этой структуры в том, что сотрудники, работающие с клиентом, наделены максимальными полномочиями по решению вопросов связанных с обслуживанием клиентов. Руководитель направления/отделения обеспечивает этих сотрудников всем необходимым для решения вопросов связанных с обслуживанием клиентов, т.е. выступает в роли распределителя ресурсов и накопителя информации, а так же направляющим работу своего персонала в нужное русло. Главными людьми в этой системе являются клиенты и их проблемы, на решение которых работает вся структура организации.
Эффективность работы данной структуры заключается в том, что представитель социальной службы сам принимает решение, что необходимо сделать для решения проблемы клиента и передает запрос на необходимую помощь руководителю организации социальной службы, который в свою очередь формирует запросы, полученные от сотрудников, и распределяет ресурсы или обеспечивает необходимую поддержку (техническую, моральную, интеллектуальную) сотруднику.
§2. Создание рабочей группы и команды
После того, как была создана оргструктура следующая проблема, с которой встречается руководитель организации социальной службы – это формирование из сотрудников рабочих групп или создание единой команды, которые необходимы для решения проблемы оптимизации работы персонала.
И для того, чтобы лучше понять, что же такое рабочие группы и команда, чем они похоже, и в чем их отличия, мы сейчас познакомимся с наработками социологов и психологов в этой области.
Формирование, структура и развитие группы.
Определим группу как двух или более людей, взаимодействующих и взаимозависимых. Почему люди объединяются в группы?
Прежде всего потому, что группы удовлетворяют некоторые их потребности. Группа гарантирует человеку определенный статус. Она же позволяет удовлетворить потребности ее членов в оценке, уважении и признании.
Нельзя забывать и о том, что только с помощью групп, в которые включен человек, он может удовлетворить потребность в принадлежности (аффилиации). Группа предоставляет человеку возможность удовлетворить потребность во власти.
Классификация групп осуществляется по нескольким основаниям:
а) по признаку ведущей совместной деятельности: производственные, управленческие, учебные, спортивные, семейные и т. п.;
6) по признаку длительности существования: временные и постоянные;
в) по признаку формальности: формальные и неформальные.
Формальные группы создаются на формальном основании: приказ, распоряжение, правило и т. д. Неформальные создаются на основе личной симпатии, личных предпочтений. Эдгар Шейн дополнительно выделил так называемые психологические группы, отвечающие четырем критериям. Члены психологических групп действительно взаимодействуют друг с другом, считают себя частью группы, разделяют общее отношение к групповой цели, выделяют друг друга;
г) по признаку цели существования:
Целевые группы. Они созданы для достижения определенной цели. Например, группа, работающая над общим проектом, может распасться после его завершения или приступить к работе над новым;
Функциональные группы могут быть многоцелевыми, они ориентированы на долговременное выполнение определенной функции;
Группы по интересам могут возникать не только на основе общих хобби и увлечений, например группы альпинистов или коллекционеров, но и на основе стремления к усовершенствованию методов и средств производства, к саморазвитию, повышению качества профессиональной деятельности;
Дружеские группы объединяют приятных, симпатичных, интересных друг другу людей;
Референтные группы — это реальные или идеальные группы, которые являются носителями эталонного поведения.
С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его. Для подростка такой группой могут быть четыре славных мушкетера, для министра — семья, для исполнительного директора — группа из трех друзей, вместе с которыми он много лет назад начал общее дело;
д) по признаку уровня развития (сплоченности): от номинальной группы (наименее сплоченной), через уровни кооперации и команды (коллектива) к гомфотерной (наиболее сплоченной) группе.
Стадии формирования группы.
1. Образование группы — стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели ("Что и как я должен делать?"), и определяющие групповые взаимоотношения ("Как распределяются функции?"). Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивный характер и нанести вред отдельным членам и группе в целом.
2. Стадия "бури и шторма" (конфронтации) — на этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу, если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия.
3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этими правилами, Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли.
4. Стадия исполнения. Социальная структура достаточно развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них.
Сплоченность.
Одним из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности, является ее сплоченность. Детерминанты сплоченности:
1. Время существования группы. Слишком короткий срок существования группы не позволяет достигнуть высокого уровня сплоченности, а слишком длительный может привести к нарушению достигнутого высокого уровня.
2. Размер группы. Увеличение количества членов в группе свыше девяти человек может повлечь за собой снижение сплоченности.
3. Возраст членов группы. Более сплоченными являются единообразными по возрасту группы.
4. Внешняя угроза. Наличие внешней угрозы влечет за собой повышение показателей сплоченности группы. Руководители иногда не учитывают, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплоченности.
5. Предшествующий успех. Гордость за совместные достижения влечет за собой усиление сплоченности. Неудачи подрывают сплоченность.
Следует отметить некоторые условия, способствующие сплочению группы.
Известно, что меньшие по численности группы имеют тенденцию к большей сплоченности по сравнению с более многочисленными. Общие установки и ценностные ориентации способствуют сплочению группы. Источниками общих установок и ценностей могут являться религия и этика.
Нельзя забывать, что высокие требования к вхождению в группу, сложные ритуалы и ее престижность делают группу более сплоченной. Изоляция от людей, не являющихся членами группы, усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы, таким образом, обеспечивается рост сплоченности. Росту сплоченности способствуют демократичность процедур и участие членов группы в принятии решений1.
Создание команды.
Команда - малая группа, обладающая высоким уровнем сплоченности, имеющая общую цель, которую разделяет каждый из ее членов, групповые нормы и традиции.
Особое место в организации занимают самоуправляемые команды. Их существование обусловлено целями, стоящими перед группой. Самоуправляемая команда самостоятельно принимает решения о распределении заданий, в процессе их выполнения члены группы обучают друг друга и оценивают результаты деятельности.
Наиболее оптимальное число членов группы в самоуправляемой команде от пяти до пятнадцати. Такое количество делает группу, с одной стороны, более управляемой, ее члены в большей степени интегрированы, с другой стороны, позволяет мобилизовать наличные ресурсы (интеллектуальные, эмоциональные и т. д.).
Для эффективного взаимодействия члены команды должны собираться так часто, как того требует работа. На практике хорошие самоуправляемые команды начинают рабочий день с короткого совещания, а раз в неделю проводят более длительное базовое совещание. Важна периодичность встреч.
Значительный вклад в решение проблем самоуправления может внести человек, занявший лидерскую позицию. Лидер решает вопросы, связанные с внешним представительством и незначительными ежедневными сбоями. Один человек в роли лидера - не лучший вариант для группы. Идеальный случай, если функции лидера эпизодически выполняют и некоторые другие члены группы.
Создание самоуправляемых команд необходимо не всем организациям и не во всех производственных ситуациях. В значительной степени наличие таких команд связано с организационной культурой и традиционным, характерным для организации стилем управления.
Эффективность совместной деятельности связана:
• С эмоциональной близостью участников совместной деятельности.
Вместе с тем эмоциональная близость не должна переходить определенные границы;
• С участием членов группы в принятии решении по установлению целей совместной деятельности.
Участие создает чувство принадлежности к общим целям и вовлеченность участников в реализацию принятых решении, повышает инициативность и ответственность;
• С взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков, значимость каждого участника для группы и выполнения общей задачи;
• Со своевременным и умелым управлением конфликтами.
Отказ от сокрытия конфликтов, откровенный обмен мнениями при их разборе, поиск решений, а не мнимого согласия;
• С особенностями руководства группой, которые предполагают способность лидера отказаться от личных амбиций, служить примером для других, соблюдать оптимальную дистанцию с подчиненными;
• Со сплоченностью, которая определяется через тесноту межличностных связей, интенсивность взаимодействия.
Роли в команде.
Роль - это функция социального положения человека, нормативно одобренная модель поведения. Ключевые аспекты ролей:
Ролевые ожидания и ролевая неопределенность.
От человека ожидают определенного поведения, связанного с исполнением роли. Например, роль отца предполагает, что исполняющий ее человек проявляет заботу о своих детях, не только обеспечивает их материально, но и выступает в качестве наставника воспитателя, до определенной степени контролирующего их поведение. В случае ролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того, что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены группы.
Восприятие роли.
Ожидания группы могут совпадать или не совпадать с представлениями конкретного ее члена о том, что предписывает данная роль.
Психологический контракт (ролевые соглашения).
Контракт определяет, какое исполнение ролей каждым из ее членов будет достигнуто.
Ролевой конфликт.
Он имеет место тогда, когда член группы не может выполнить ожидания группы. Ролевой конфликт может быть связан с перегруженностью или несовместимостью ожиданий группы и представлений исполнителя роли.
Основные роли в команде:
Критик - все критикует (а вы уверенны, что...).
Визионер – выдвигает идеи.
Философ – уводят в сторону (все под сомнение с точки зрения человечности).
Завершитель – все делает.
Сторож – контролирует работу.
Иванушка – кто принимает на себя агрессию (громоотвод, если его не будет, то в команде агрессия пойдет друг на друга. А так в жизни: кто это сделал? А, Иван... тогда понятно! Их любят – он же не виноват, что такой надо его пожалеть)1.
И подводя резюме всего, изложенного в этом параграфе, хочется в вкратце дать характеристику тому, что же такое команда, которую необходимо создавать руководителю для того, чтобы оптимизировать работу своего персонала.
Итак, команда – это люди, у которых общие цели, ценности, подходы по реализации и взаимодополняющие навыки (разные способности), принимающие ответственность за свои действия не лично, а группой и разделяющие функции. В команде важна взаимозаменяемость. Состав команды от 5-12 человек - это связано с распределениями ролей. Роли могут меняться. Критерии команды: неформальная атмосфера, задача понятна всеми принимается, открыто выражают идеи и чувства, умеют друг друга слушать и вести дискуссию, критикуют идеи, а не личности, решение принимается всеми (полное согласие, а не соглашательство). Польза от команды – эффективная работа организации.
§3. Распределение функций между сотрудниками
Если говорить о ситуации складывающейся во многих организациях относительно выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, то здесь можно проследить устойчивую тенденцию в том, что процесс выполнения работы практически (может быть за некоторым исключением) не как не сопоставим с тем, что написано в должностных инструкциях служащих социальных служб и в реальности дело расходиться с написанным на бумаге.
Для решения этой ситуации предлагается следующий вариант.
Чтобы должностные инструкции были рабочими необходимо сделать:
Прописать должностную инструкцию для сотрудников, исходя из собственных знаний работы организации
Дать задание сотрудникам написать себе в индивидуальном порядке должностную инструкцию
Внести коррективы в инструкции сотрудников путем синтеза своей и их инструкций
Предложить полученные варианты на рассмотрение сотрудникам
Согласовать инструкции (для каждого сотрудника своя инструкция)
После согласования инструкций между сотрудниками и руководителем утвердить их1
Как показывает практика, эффективность этого метода очевидна, так как дает сотруднику самостоятельно определить для себя выполняемые им функции, степень ответственности и
критерии оценки эффективности своей работы. Результат от проведения данного процесса – понимание сотрудниками своих функций и их выполнение. В инструкцию включаются следующие пункты: общее положение, задачи, полномочия, функции, обязанности, ответственность, критерии эффективности.
§4. Разработка стандартов в работе
Когда сотрудник знает что ему делать и выполняет свои функции – это хорошо. Но возникает ещё одна не мало важная проблема. Как отследить эффективность работы сотрудника и что считать хорошей работой. Для чего это нужно!? Для того чтобы знать, как клиент удовлетворен оказанной ему помощью. А это в свою очередь показатель необходимости такого рода организаций. Здесь встает вопрос о том, как отслеживать качество работы сотрудников и что считать результатами их эффективной работы. Т.е. встает вопрос контроля качества работы.
В науке об управлении хорошо известен принцип обратной связи, а также принцип отрицательной обратной связи, состоящий в том, что одни отрицательные воздействия влекут за собой другие отрицательные воздействия, делая, подчас, процесс их нарастания лавинообразным.
Стечение неблагоприятных обстоятельств и отрицательных воздействий приводит к потере управляемости организацией, а это, в свою очередь, чревато закрытием организации.
Самой надежной гарантией хорошего качества является четко организованный контроль качества и, что подтверждают современные тенденции развития организации, переход к созданию и внедрению систем управления качеством.
Контроль качества.
Контроль качества должен охватывать все стадии процесса оказания услуг, являющегося целью деятельности организации.
Поскольку каждая услуга должна удовлетворять некоторую потребность, выраженную в виде спроса у населения, то до начала разработки плана удовлетворения этой потребности должна быть четко определена система требований, которой услуги должны соответствовать. Без этого качественное оказание социальной услуги населению будет весьма сомнительна.
Для того, чтобы успешно справится с этой задачей необходимо проведение исследования среди клиентов, для точного установления существующих потребностей у населения и критериев их оценки качества получаемой ими помощи и далее постановка перед сотрудниками социальной службы соответствующих задач.
Услуги должны быть представлены так, чтобы они, с одной стороны, удовлетворяли всем предъявляемым к ним требованиям клиентов, а с другой стороны, могли оказываться, практически, качественно, т.е. не вызывать претензий.
Безусловно, далеко не всегда удается оказать услугу качественно. Некоторый незначительный процент претензий бывает допустим. Однако в заранее оговоренных пределах. И возможность выдерживания допустимого предела жалоб клиентов является одной из основных проблем при предоставлении социальных услуг.
Не менее важным аспектом при предоставлении услуги является удобство её оказания и последующее обслуживания населения после того, как оно получило необходимую помощь.
Контроль необходим на всех стадиях оказания услуги. А для того, чтобы проконтролировать, надо измерить.
Еще древние говорили: "Управлять можно только тем, что измеримо". Измерение - центральная проблема при управлении качеством.
Контроль возможен, когда допустимы измерения в количественной форме. К сожалению, культура качественных (неколичественных) измерений начала интенсивно развиваться в последние годы, начиная с 80-х годов, когда предметом исследования и широкого внедрения стали методы экспертного оценивания.
Если количественные измерения, как правило, оказываются реализуемыми и достаточными при управлении производственными процессами, то неколичественные измерения приобретают первостепенную важность при управлении в социальных и экономических системах.
Качество оказываемых услуг, как правило, поддается качественным (неколичественным) измерениям. Удовлетворенность клиентов может отслеживаться через эмоциональные характеристики, которые проверяются в ходе специальных тестов и анкет.
Выдержать предъявляемые к оказываемым услугам требования необходимо, чтобы они помогли составить клиентам представление о заботе государства.
Услуги, которые получают клиенты, должны полностью выполнять свое предназначение.
Небольших отклонений избежать, как правило, не удается. Поэтому устанавливаются пределы, в которых отклонения от заданного значения допустимы. Однако отклонения от заданного значения выше установленной нормы недопустимы. Наличие таких отклонений должно устанавливаться с помощью контроля качества оказываемых услуг.
Скажем, при оказании помощи клиентам в виде психологической консультации родителей, не произошедшие изменение в их настроения в положительную сторону после консультации, оказывается допустимым, а изменение их настроения в отрицательную сторону уже может быть недопустимым.
Если отклонения от запланированного уровня качества установлены, то должна быть разработана четкая программа действий по их устранению. Должны быть выявлены причины, приводящие к установленным отклонениям, и определены мероприятия, позволяющие их устранить.
Это может быть и повторное оказание услуги, и замена предоставляющего услугу сотрудника на другого, и изменение технологии, и повышение квалификации работников и т.д.
Наряду с возможностью проконтролировать качество предоставляемых услуг, необходимо иметь возможность проконтролировать эффективность работы и самой системы контроля качества.
Это позволит не только существенно повысить уровень управления качеством в отдельной организации, но и определить степень доверия у населения к социальной службе и оказываемой ей услугам при принятии решения о дополнительном инвестировании подобных служб средствами бюджета.
К повышению качества может приводить:
Более тщательный контроль оказываемых услуг
Внедрение более эффективной системы контроля
Привлечение в свой штат более компетентных и опытных сотрудников
Внедрение более современных технологий и т.д.
Более высокое качество работы приводит к снижению сбоев в работе. Это, в свою очередь, в совокупности с увеличением качества оказываемых услуг приводит к эффективности работы организации в целом и оптимизации работы персонала в частности.
В управлении качеством есть три основополагающих принципа:
1. Принцип "точно вовремя", предполагающий получение клиентом ресурсов (финансовая помощь, моральная поддержка и т.п.), необходимых для его жизни точно в назначенное время.
При такой схеме услуга, оказывается, скажем, не раз в месяц, а несколько раз в неделю. И это оказывается оправданным.
2. Принцип "делать правильно с первого раза", предполагающий введение комплексной системы контроля качества.
В соответствии с этой системой контроль качества осуществляется всеми работниками организации на всех стадиях оказания услуги. Ответственность за качество вписывается в должностные инструкции каждого работающего. При этом роль централизованного контроля качества снижается, зато повышается роль контроля качества на каждом рабочем месте.
3. Принцип комплексного профилактического обслуживания.
Этот принцип предполагает осуществление тщательной профилактики обслуживания населения с целью предотвращения негативных ситуаций.
Прежде такие профилактические работы проводились силами специальных сотрудников.
Внедрение этого принципа предъявляет повышенные требования к квалификации всех сотрудников.
Тем не менее, как показывает практика эффективно функционирующих организаций, такой принцип приводит к более спокойной работе коллектива, к сокращению неудовлетворенных клиентов, а так же к уменьшению случаев требующих помощи социальных служб1.
§5. Управление персоналом по ситуациям
В теории менеджмента существуют несколько стилей руководства. Вот они:
Определяемые особенностями коллектива (ситуации)
Определяемые личностью руководителя: авторитарный, демократический, либеральный.
Более детальная характеристика стилей руководства, определяемых личностью руководителя, может быть осуществлена на основе четырех признаков: направленность руководителя на результат, способы мотивации, привлечение подчиненных к управлению, требовательность.
Авторитарный стиль.
Важен только результат
Мотивация, основанная на беспрекословном подчинении
Подчиненные не привлекаются к управлению
Жесткая требовательность
Демократический стиль.
Важны и результаты, и способы достижения
Мотивация, основанная на использовании материальных и социально- психологических потребностей
Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению
Требовательность в сочетании с доверием
Либеральный стиль.
Результаты не важны
Мотивация практически отсутствует
Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении
Низкая требовательность
Авторитарный ("жесткий") стиль м
|
|
|
