 |
Значение концепции управления
|
|
|
|
В США процветает тейлоризм. Лейтмотив данной концепции заключается в том, что работник превращается в обезличенный винтик. Данное обстоятельство тормозит всю тягу к дальнейшему творческому развитию личности, самосовершенствованию и раскрытию потенциала. Подчиненному уготовано монотонное существование на работе, автоматическое выполнение производственных задач.
На американский рынок труда из Европы во время социально-политических потрясений хлынуло большое количество молодых, амбициозных, сильных людей. Они спасались от экономической разрухи и политических преследований. Эмигранты были малообразованы, но тем не менее желали много и хорошо трудиться за приличную зарплату. Американские менеджеры высшего звена не могли не воспользоваться данным обстоятельством. К работникам относились по принципу: выжать все соки из лимона и заменить на более свежий.
В Японии, напротив, укрепилась теория использования личностного потенциала, логически оформленная в единое целое профессором Калифорнийского университета В. Оучи. В ней он обосновал коллективистские принципы японцев, которые раскрепощали инициативу каждого отдельного работника.
В США практикуется краткосрочный прием на работу, в Японии - пожизненный. Американские менеджеры принимают деловые решения на свой страх и риск. Японские - на основе всеобщего консенсуса. Менеджер-янки в одиночку отвечает за результат, потомки самураев - всем структурным подразделением (коллективно).
Американец при удаче быстро продвинется по службе. Японец будет продвигаться медленно, постепенно, но наверняка. В Штатах к работнику подходят жестко, с системой фиксированных санкций. В Японии его периодические поучают старшие коллеги, подсказывают правильные решения, наставляют на истинный путь. Американец повышает квалификацию на курсах, тренингах, вечернем колледже. Японцы чаще учатся на работе, молодежь перенимает опыт пожилых работников.
|
|
|
Руководитель в Америке больше интересуется работой Джона, чем самим человеком Джоном, его проблемами, личной жизнью, интересами. В Штатах менеджер - настоящая рабочая юла, не имеющая права на малейшую ошибку. В Японии, напротив, руководитель знает про подчиненного все - кто его родители, чем он увлекается в свободное время, какие у него отношения с женой, и почему он опять допустил оплошность. Если менеджер-янки совершил проступок, то его строго накажут, не выясняя никаких мотивов. Если провинился японец, то начальник сначала попытается его понять, даст указания старшим коллегам помочь человеку. Накажут виновного лишь в том случае, если он снова совершит то же самое, но даже тогда будут учтены его психологические особенности.
Понятно, что в деле формирования и поддержания лояльности побеждает японская модель с ее "человеческим" лицом. Отношение японцев к труду рассматривается как моральная миссия или долг, что представляет собой черту национальной культуры. Для нее характерен синтез нового и старого, когда традиционные структуры не исчезают, а изменяются и приспосабливаются к новому.
Для американца работа - дело индивидуальное. Он лоялен руководителю, исходя из своих субъективных, рациональных соображений. Если для японцев фирма - семья, а руководитель - отец, то для американца труд выражается исключительно в деньгах. Американец, получив указания от начальства, будет выполнять их, если результат не навредит ему самому. Японец выполнит все, даже те, которые противоречат его моральным принципам. Для него высшая добродетель - подчиниться руководителю, который всегда прав. Если же веления шефа сильно оскорбляют чувства японца, он совершит ритуальное самоубийство, но приказ будет исполнен на все сто процентов. Американец никогда не пойдет на такие жертвы. Он поменяет начальство и место работы. Но никогда не придаст свои интересы, убеждения и установки.
|
|
|
В Штатах, несмотря на легкий стиль общения, в фирмах царит жесткая социальная дифференциация между отделами. Важной особенностью деятельности японских организаций является заметное нивелирование в социальной дифференциации между работниками, наличие тесной социальной связи между подразделениями. Японский стиль управления базируется не на принуждении, а на убеждении.
Но, несмотря на все, неоспоримые достоинства японского подхода менеджеры заняты поисками третьего пути, который бы сочетал гибкий психологизм японцев и рационализм американцев.
А теперь мы совершим экскурсы в Европу, чтобы познакомиться с гарцбурской моделью руководства, которая несмотря на скрытый авторитаризм все-таки формирует неплохой уровень лояльности у подчиненных. Данная модель была оформлена Р. Хеном в 50-е гг. прошлого века. Апробацию данная модель прошла в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбуре. Лейтмотив данной модели: "работают все - решение принимают все".
. Решения должны приниматься на местах и так быстро, как это необходимо.
. Решения принимают все, кто работает.
. Работнику предоставить поле деятельности и полную свободу.
. Право решений делегировать сверху вниз.
. Руководитель принимает решение лишь там, где это не может сделать подчиненный.
. Перед должностной инструкцией все равны.
Благодаря этому у подчиненных раскрывается творческий потенциал из-за отсутствия постоянного надзора и появляется желание брать на себя деловые обязательства под собственную ответственность. К методам воспитания персонала в данной модели относятся:
) индивидуальная беседа;
) служебная беседа;
) критика и признание;
) отдельное поручение;
) побуждение со стороны руководителя;
) инструктирование;
) беседа за круглым столом;
) воздействие через команду;
) целевое информирование.
В Европе, в частности в ФРГ, работает еще одна модель управления персоналом, которая получила название "рост - развитие - прибыль". Она включает в себя:
|
|
|
) систему руководства персоналом;
) систему реализаций цели (в данной системе руководство фирмы определяет задачи, которые необходимо выполнить к какому-то конкретному сроку, так как выполнение данной цели переводит фирму на более высокий уровень);
) менеджмент (технику руководства).
научное управление японская модель
Заключение
В заключении нужно отметить основные черты американского менеджмента.
Для менеджмента США более характерен индивидуализм, чем коллективизм, при принятии решений. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.
Американский стиль менеджмента - это ориентация на будущее. Отсюда - планирование на перспективу, прогнозирование маркетинг, преследующие цели - лучше понять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть изменения рынка и своевременно принимать меры в сфере производства. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы.
Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Отсюда большую роль отводится воспитанию и обучению работников, повышению их профессионального уровня и инициативы в работе. Философия управления в американских фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целями фирмы. Такой подход обусловил принцип "управляющий должен знать каждого работника в лицо", а это в свою очередь выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижения кадров по профессиональным навыкам и инициативности.
Список литературы
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М. 2011. - 384 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М. 2012. - 501 с.
. Грейсон Дж., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. М. 2012. - 319 с.
|
|
|
. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 2012. - 702 с.
. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М. 2012. - 152 с.
. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. М. 2013. - 176 с.
Приложение
Сталепромышленная компания - Тюмень - ведущее предприятие Тюменской области, работающее на рынке металлопроката с августа 1997 года. Компания является филиалом Сталепромышленной компании - одной из крупнейшей в России и странах СНГ независимой металлоторговой компании, осуществляющей оптовую и розничную торговлю металлопрокатом, переработку металлопроката: производство и сервисные услуги.
Миссия Компании - Мы создаем комплексные решения для металлопотребляющих отраслей экономики, обеспечивая лучший уровень обслуживания и взаимный успех. Мы стремимся к лидерству во всех сферах нашей деятельности и регионах присутствия.
Ассортимент предлагаемой продукции составляет порядка 2800 типо-сорто-размеров. Ежедневно на металлобазе СПК-Тюмень хранится более 10 000 тонн металлопроката, который составляет:
листовой прокат (холоднокатаный, горячекатаный, оцинкованный, нержавеющий, из легированных сталей);
сортовой прокат (арматура, балка, уголок равнополочный и неравнополочный, уголок низколегированный, квадрат, круг, швеллер, швеллер низколегированный, шестигранник, полоса);
трубы (водогазопроводные, электросварные, бесшовные, профильные, оцинкованные, нержавеющие, полипропиленовые);
профнастил (оцинкованный и с полимерным покрытием);
метизы, электроды, сетка (рабица, кладочная, дорожная);
сварная балка (размеры с 60Ш по 100Ш, с 70Б по 100Б);
просечно-вытяжной лист (толщина 4-6 мм, длина 2000-3500 мм, ширина до 1250 мм, возможно изготовление по согласованию с заказчиком листов нестандартной толщины и любого раскроя);
металлочерепица, профнастил, сайдинг;
нержавеющий и цветной прокат (лист, пруток, шестигранник).
Крытые склады металлобазы Сталепромышленной компании - Тюмень занимают более 9 000 м. кв, что гарантирует отличное качество продукции в любое время года. Транспортно-складская логистика обеспечивает быструю и качественную отгрузку металлопроката. С 2003 года Компания производит кладочную и дорожную сетку, работает финская линия по производству металлочерепицы.
СПК-Тюмень предоставляет своим клиентам широкий спектр сервисных услуг:
Первичная обработка металлопроката в соответствии с пожеланиями заказчика;
Доставка продукции потребителю автомобильным и железнодорожным транспортом;
Хранение металлопроката на складе СПК - Тюмень;
Изготовление металлоконструкций по техническому заданию клиента;
|
|
|
Резка металлопроката в размер заказчика (гильотина, газ, плазма, маятниковая пила, ленточнопильный станок);
Протяжка из бухт в прутки круга и арматуры;
Формирование и комплектация сборных заказов;
Переработка арматурного проката: тяжелые сетки, треугольные каркасы, скобо-гибочные изделия;
Изготовление просечно-вытяжного листа, штукатурной сетки, сварной сетки.
Сталепромышленная компания - Тюмень предлагает своим клиентам разнообразные варианты сотрудничества. Это могут быть как разовые покупки любых партий металлопроката, так и комплексное обслуживание предприятий.
Каждому клиенту обеспечивается индивидуальный подход в работе. Гибкая система скидок построена таким образом, чтобы покупатель получил максимальную выгоду от работы со Сталепромышленной компанией.
Компания предлагает своим клиентам полный комплекс услуг по таможенному оформлению и отправке груза любым транспортом: автомобильным, железнодорожным.
Предусмотрены различные варианты оплаты металлопроката клиентами: аккредитив, банковская гарантия, факторинг. Постоянным клиентам предоставляется возможность оплаты с отсрочкой платежа.
Основными являются следующие направления деятельности:
Реализация металлопроката и сопутствующих услуг,
Производство и реализация собственной продукции,
Обеспечение реализации металлопроката,
Стратегическое управление.
Под реализацией металлопроката и сопутствующих услуг понимается совокупность основных бизнес-процессов Компании:
Обеспечение маркетинговой основы коммерческой деятельности,
Управление продажами металлопроката и сопутствующих услуг,
Управление снабжением.
Под производством и реализацией продукции понимается совокупность основных бизнес-процессов Компании:
Строительство и ввод в эксплуатацию производственных подразделений Компании - Сервисных Центров Металлопроката и Заводов Металлоконструкций,
Управление производственными процессами,
Управление продажами произведённой продукции.
Под обеспечением реализации металлопроката понимается совокупность обеспечивающих бизнес-процессов Компании, а именно:
Управление финансами Компании,
Управление складскими комплексами,
Управление информацией,
Управление персоналом,
Создание и развитие сбытовой сети для реализации металлопроката,
Обеспечение безопасности бизнеса.
Под стратегическим управлением понимается совокупность бизнес-процессов, обеспечивающих развитие Компании:
Обеспечение долгосрочной конкурентоспособности компании
Долгосрочное финансовое планирование,
Управление структурой Компании,
Управление крупными инвестиционными проектами.
Предприятие СПК имеет линейно-функциональную структуру управления, подразделяется на отделы, функции которых четко установлены. Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом - директором. Директор подотчетен общему собранию Участников. Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.
Рисунок 1 - Организационная структура предприятия
Линейно-функциональная структура - это синтез линейного и функционального управления. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения. Данная структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность только первым руководителем единолично. Как любая организационная структура линейно-функциональная имеет как недостатки, так и преимущества.
Преимущества
. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
. Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки
. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
. Замедленная реакция на внешние изменения.
. Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.
Использование линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупно серийным типом производства. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.
Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники. Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решения, значит, резко увеличивается объем работ руководителя организации и его заместителей.
Миссия службы персонала: Мы повышаем эффективность деятельности компании за счёт формирования высокой степени приверженности, результативности и вовлечённости сотрудников, способных обеспечить устойчивые конкурентные преимущества СПК.
Главная цель отдела персонала: Создать команду высококвалифицированных, лояльных и динамично развивающихся специалистов за счёт внедрения современных кадровых технологий, обеспечивающих лидерство СПК на рынке дистрибьюции металлопродукции в СНГ.
Таблица 1 - Динамика состава и структуры персонала предприятия
| Категория персонала | 2011 | 2012 | Отклонение | |||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | |
| Руководители | 5 | 8 | 5 | 7 | 0 | 1,00 |
| Специалисты | 18 | 30 | 22 | 30 | 4 | 1,22 |
| Служащие | 13 | 22 | 15 | 20 | 2 | 1,15 |
| Рабочие | 24 | 40 | 32 | 43 | 8 | 1,33 |
| Среднесписочная численность | 60 | 100 | 74 | 100 | 14 | 1,23 |
Данные таблицы свидетельствуют о том, что среднесписочная численность работников предприятия увеличилась на 23 %. Данное увеличение произошло благодаря тому, что увеличилась численность специалистов на 22%, численность служащих и рабочих, соответственно на 15% и 23 %.
Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.
Таблица 2 - Результаты расчета показателей, характеризующих движения рабочей силы
| Показатель | Значение |
| коэффициент оборота по приему | 18,9% |
| коэффициент оборота по выбытию | 2% |
| коэффициент текучести кадров | 2% |
| коэффициент постоянства персонала | 78% |
Из таблицы 2 видно, что коэффициент оборота по приему составил 18,9 %, при этом коэффициент оборота по выбытию составил 2%. Это обусловлено тем, что за весь прошедший год уволилось с предприятия, причем по собственному желанию, два человека. Среднесписочная численность увеличилась на 14 вновь принятых сотрудников. Такая динамика обусловлена тем, что предприятие относительно новое и продолжает набор сотрудников по сей день.
Таблица 3 - Качественные характеристики персонала компании
| Показатель | 2011 | 2012 | Отклонение | |||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | |
| Характеристика персонала по половому признаку | ||||||
| Численность персонала, всего | 60 | 100 | 74 | 100 | 14 | 1,23 |
| В том числе: | ||||||
| мужчин | 37 | 64,2 | 44 | 64,25 | 7 | 1, 19 |
| женщин | 23 | 35,8 | 30 | 35,75 | 7 | 1,30 |
| Возрастная характеристика персонала предприятия | ||||||
| Численность персонала, всего | 60 | 100 | 74 | 100 | 14 | 1,23 |
| В том числе в возрасте: | ||||||
| до 19 лет | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 20-24 лет | 4 | 6,67 | 4 | 5,41 | 0 | 1,00 |
| 25-29 лет | 7 | 11,67 | 10 | 13,51 | 3 | 1,43 |
| 30-34 лет | 8 | 13,33 | 11 | 14,86 | 3 | 1,38 |
| 35-39 лет | 16 | 26,67 | 18 | 24,32 | 2 | 1,13 |
| 40-44 лет | 14 | 23,33 | 16 | 21,62 | 2 | 1,14 |
| 45-49 лет | 5 | 8,33 | 6 | 8,11 | 1 | 1, 20 |
| 50-54 лет | 4 | 6,67 | 7 | 9,46 | 3 | 1,75 |
| 55-59 лет | 2 | 3,33 | 2 | 2,70 | 0 | 1,00 |
| старше 60 лет | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 |
Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее; среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.
Таблица 4 - Характеристика уровня образования персонала предприятия
| Уровень образования | 2011 | 2012 | Отклонение | |||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | |
| Высшее образование | 26 | 43,33 | 33 | 44,59 | 7 | 1,27 |
| Незаконченное высшее | 9 | 15,00 | 12 | 16,22 | 3 | 1,33 |
| Среднее специальное | 25 | 41,67 | 29 | 39, 19 | 4 | 1,16 |
| Численность персонала | 60 | 100 | 74 | 100 | - | - |
Из таблицы, представленной выше, видно, что количество работников с высшим образование увеличилось на 27%, с незаконченным высшим на 33%, а со средне специальным на 16%. Эта динамика является положительной тенденцией, так как качественная составляющая трудового потенциала изменилась в лучшую сторону.
Таблица 5 - Динамика показателей результативности труда персонала
| Показатель | 2011 | 2012 | Отклонение | |
| абсолютное | относительное, % | |||
| Объем работ, т. руб. | 52207 | 74949,3 | 22742,3 | 1,44 |
| Численность работников, чел | 60 | 74 | 14 | 1,23 |
| в том числе | ||||
| рабочих | 24 | 32 | 8 | 1,33 |
| Среднегодовая выработка на одного работника, т. руб /чел | 870,12 | 1012,83 | 142,71 | 1,16 |
| Среднегодовая выработка на одного рабочего, т. руб/чел. | 2175,29 | 2342,17 | 166,87 | 1,08 |
| Количество дней, отработанных одним работником, дн. | 220,00 | 220,00 | - | - |
| Среднедневная выработка, т. руб/чел | 9,89 | 10,65 | 0,76 | 1,08 |
| Продолжительность рабочей смены, ч. | 8,00 | 8,00 | - | - |
| Среднечасовая выработка, т. руб/чел. | 1,24 | 1,33 | 0,09 | 1,08 |
Характеризуя данные таблицы, следует отметить увеличение результативности труда работников, а, следовательно, и увеличение эффективности работы предприятия в целом.
Также для анализа эффективности использования персонала необходимо рассмотреть баланс рабочего времени, представленный в табл.6.
Таблица 6 - Баланс рабочего времени персонала предприятия
| Показатель | На одного рабочего | Отклонение | |||
| 2011 | 2012 | на одного работника | на всех работников | ||
| Календарное количество дней, всего | 365 | 365 | 0 | 27010 | |
|
| |||||
| В том числе: | |||||
| -праздничные дни | 9 | 11 | 0 | 0 | |
| -выходные дни | 105 | 105 | 0 | 7770 | |
| Номинальный фонд, дни | 251 | 249 | -2 | 18426 | |
| Неявки на работу, дни | 15 | 17 | 2 | 1258 | |
| в том числе: | |||||
| -ежегодные отпуска | 21 | 22 | 1 | 1628 | |
| -отпуска по учебе | 1 | 1 | 74 | ||
| -отпуска по беременности и родам | 1 | 1 | 0 | 74 | |
| -дополнительные отпуска с разрешения администрации | 3 | 4 | 1 | 296 | |
| -болезни | 10 | 12 | 2 | 888 | |
| -прогулы | 1 | 3 | 2 | 222 | |
| Явочный фонд рабочего времени, дни | 220 | 220 | 0 | 16280 | |
| Продолжительность рабочей смены, ч | 8 | 8 | 0 | 592 | |
| Бюджет рабочего времени, ч | 1760,00 | 1760,00 | 0 | 130240 | |
| Предпраздничные сокращенные дни, ч | 9 | 11 | 2 | 814 | |
Таким образом, большая часть потерь рабочего времени вызвана субъективными (внутренними) факторами, такими как дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы и простои.
В табл. 7 приведены основные экономические показатели деятельности ЗАО "СПК" за 3 года.
Таблица 7 - Экономические показатели
| Наименование показателей | Значение показателя по годам, тыс. р. | ||
| 2010 | 2011 | 2012 | |
| Выручка (с учетом налогов) | 2011,212 | 2443,716 | 2885,124 |
| Объем производства | 1657, 20 | 2019,60 | 2384,40 |
| Себестоимость | 1441, 20 | 1771, 20 | 1926,00 |
| Балансовая прибыль | 216,00 | 248,40 | 458,40 |
| Чистая прибыль | 155,52 | 178,85 | 330,05 |
Из табл. 7 видно, что произошло увеличение, как себестоимости, так и выручки от реализации продукции. Это связано с увеличением объема производства, что связано с разработкой в СПК нового крупного проекта.
Целью анализа финансового состояния предприятия является наглядная и несложная (по времени исполнения и трудоемкости реализации алгоритмов) оценка финансового благополучия и динамики развития предприятия, на основе которого руководством принимаются решения по правлению финансами. В табл. 8 приведен анализ финансового состояния предприятия.
Таблица 8 - Анализ финансового состояния предприятия
| Показатели | Значение показателя по годам | Норматив коэффициента | ||
| 2010 | 2011 | 2012 | ||
| 1. Коэффициент текущей ликвидности | 4,4 | 4,5 | 4,75 | 1,1 |
| 2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами | 0,6 | 0,7 | 0,79 | 0,15 |
| 3. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (на конец отчетного периода) | 0,04 | 0,05 | 0,06 | Не более 0,85 |
| 4. Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами предприятия (на конец отчетного периода) | 0,01 | 0,02 | 0,03 | Не более 0,5 |
Коэффициент текущей ликвидности выше норматива, коэффициент обеспеченности собственными средствами значительно выше норматива, следовательно, структура баланса признается удовлетворительной.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами на конец отчетного периода ниже норматива, коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами предприятия на конец отчетного периода ниже норматива, значит, предприятие считается платежеспособным. Различные показатели ликвидности не только дают разностороннюю характеристику устойчивости финансового состояния предприятия при разной степени учета ликвидных средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Минимально безопасными считаются следующие показатели:
. Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия):
КЛИКВ.1 >0,2 - 0,25. (2.1)
. Промежуточный коэффициент покрытия:
КЛИКВ.2 > 0,5-0.7. (2.2)
. Коэффициент абсолютной ликвидности:
,0 < КЛИКВ.3 < 2,0. (2.3)
Если отношение текущих активов к краткосрочной задолженности меньше минимально безопасной величины, это значит, что по внешним обязательствам нечем платить. Превышение оборотных (текущих) активов над краткосрочными обязательствами более чем в 2 раза считается нежелательным, поскольку свидетельствует о нерациональном вложении предприятием своих средств (оно обычно использует дорогостоящие активы, т.е. прибыль, получаемая от текущих активов, ниже процентных ставок за заемные средства) и неэффективном их использовании.
Низкий коэффициент ликвидности баланса обязывает предприятие принимать меры по укреплению финансового положения путем мобилизации средств, внепланово отвлеченных в оборотные активы.
В табл.9 приведен анализ показателей ликвидности предприятия.
Таблица 9 - Анализ показателей ликвидности предприятия
| Показатели | Значение на начало года | Норматив коэффициента | ||
| 2010 | 2011 | 2012 | ||
| 1. Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) | 4,5 | 4,6 | 4,75 | 1,1 |
| 2. Промежуточный коэффициент покрытия | 0,32 | 0,35 | 0,37 | Не менее 0,5-0,7 |
| 3. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,32 | 0,35 | 0,37 | Не менее 0,2-0,25 |
Промежуточный коэффициент покрытия ниже норматива, что свидетельствует о снижении прогнозируемых платежных способностей предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.
Коэффициент абсолютной ликвидности выше норматива, значит, предприятие на дату составления баланса платежеспособно.
В табл.10 приведен расчет показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия.
Таблица 10 - Расчет показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия
| Показатели | Значение на конец года | Предельно допустимое значение | ||
| 2010 | 2011 | 2012 | ||
| 1. Чистый оборотный капитал, тыс. р. | 240,0 | 349,2 | 531,6 | Отрицательное значение свидетельствует о дефиците оборотных средств |
| 2. Коэффициент автономии | 0,92 | 0,94 | 0,91 | Не менее 0,3-0,6 |
| 3. Доля заемного капитала в собственном капитале | 0,05 | 0,07 | 0,10 | Не более 0,5-0,7 |
Чистый оборотный капитал - величина положительная, значит, дефицита оборотных средств не существует.
Коэффициент автономии выше норматива, значит у предприятия стабильное финансовое состояние.
Доля заемного капитала в собственном капитале мала, следовательно, основные средства приобретаются за счет собственного капитала предприятия.
|
|
|
