Главная | Обратная связь
МегаЛекции

Эффективное делегирование.




Что Вы можете с этим сделать?

 

Эффективное делегирование предполагает:

• подбор подходящих сотрудников;

готовность (желание) делегировать;

• распределение сфер ответственности (способность, умение делегировать);

• координацию деятельности сотрудников выполняющих поручен­ную задачу;

• стимулирование и консультирование подчинённых;

• осуществление процесса контроля за выполнением поставленного зада­ния и его результатами;

• проведение оценки работы сотрудников.

Объектом делегирования должны являться рутинная работа, частные вопросы, узкоспециализированная управленческая деятельность, работы, находящиеся на подготовительной стадии.


Правила планирования и организации рабочего времени на день

 

Совершенствование планирования рабочего времени можно выразить в виде правил планирования времени:

1. Главное правило планирования времени - соотношение ( 60:40):

60% запланированная активность,

20% непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия: срочные совещания, обсуждения, незапланированный приход визитёров, звонки, - помехи, «похитители времени» – сидеть в приемной у начальника).

20% спонтанная активность (управление, творчество).

Необходимо составить план лишь на определённую часть своего рабочего времени. Непредвиденные события, помехи, «похитители времени», личные потребности требуют того, чтобы не планировать заранее все время без остатка.

Несмотря на основное правило планирования времени, мы все же склонны планировать более 60 % своего рабочего времени. В связи с этим необходимо сократить список запланированных задач до реального объема посредством:

ü Определения приоритетов;

ü Сокращения объема выполняемых задач;

ü Делегирования (поручения их выполнения другому лицу).

2. Анализ видов деятельности и расхода времени, листок "Дневных помех": необходимо задокументировать и перепроверить то, как и на что используется (тран­жирится) время. Вы сможете работать более концентрированно и более последовательно препятствовать возникновению помех, если для выполнения конкретного задания определите конкретное время.

3. Необходимо перечислить все предстоящие в соответствующем плановом периоде ра­бочие задачи.

4. Необходимо планировать лишь такой объём задач, с которым можно справиться. Опыт показывает, что часто происходит неадекватная оценка общего времени, имеющегося в распоряжении, т.е. планируется больше, чем действительно можно выполнить в это время.



5. Необходимо гибко изменять планы в соответствии с меняющимися условиями.

6. Восполнение потерь времени:необходимо восполнять потери времени в тот же день.

7. Невыполненные, но важные задачи необходимо переносить в план следующего пе­риода, вычеркнуты или выполнены сверхурочно.

8. Необходимо фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто действия.

1. Необходимо задавать точные временные нормы: необходимо в общих чертах прикинуть затраты времени на выполнение задач. Другой опыт показывает, что на выполнение определенной работы затрачивается столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если Вы для выполнения задачи задаете конкретную продолжительность времени, то Вы заставляете себя придерживаться этого лимита, как это имеет место при распределении денежного бюджета.

2. Необходимо устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.

3. Необходимо точно определять, какому делу какого рода приоритеты отдаются.

12. «Поглотители» времени и резервы времени: необходимо оставлять определённый процент рабочего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недо­оценки продолжительности выполнения отдельных заданий и сокращать количество и объём "помех".

13. Необходимо планировать свободное время, в том числе поездки, проработку материа­лов, концептуальные размышления. Временные блоки и спокойное время (за­крытые часы): необходимо резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач (спокойное время, закрытые часы, «тихие часы») и более короткие - для обработки нескольких мелких дел. При этом следует иметь ввиду, что, если Вам мешают работать, то наступает т.н. «эффект зубцов пилы»: если Вы возвращаетесь к работе после очередной помехи, то для того, чтобы снова вработаться, Вам необходимо дополнительное время, составляющее в итоге потерю 28 % времени (рис. 7). На практике оправдал себя т.н. метод «Тихих часов», во время которых необходимо исключить все помехи.

14. Время для планирования и творчества: необходимо резервировать определённую часть своего времени для плановой, подго­товительной работы, а также для повышения квалификации.

15. Рутинная работа: необходимо планировать выполнение рутинных функций: чтения месячных отчётов, обхода подчинённых.

16. Непродуктивная деятельность: необходимо следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность, например, несу­щественные собрания, уходило как можно меньше времени.

17. Альтернативы: при планировании необходимо мыслить альтернативно ("Всегда есть другой, лучший путь").

18. Согласование временных планов: необходимо согласовывать свои рабочие программы с планами, как руководите­лей, так иподчиненных.

 

Методы изучения подчинённых

Наблюдениеза поведением подчинённых, анализ его действий – один из основных методов изучения личности. Позволяет выявить такие черты характера, как дисциплинированность, аккуратность, настойчивость, добросовестность, выдержка и т.д.

Можно преднамеренно давать подчинённому поручения, чтобы выявить у него организаторские способности.

Исследование социально-психологического климата и межличностных отношений в коллективе.

Методы комплектования малых неформальных групп и выявления неформальных лидеров.

Интервью, беседы и др.

Работа с документацией

Руководителю на протяжении всех лет своей работы приходится писать различного рода деловые записки, отчёты, заметки, разрабатывать документы. Такого рода работа является одним из основных видов деятельности любого руководителя и одной из основных форм обмена информацией (коммуникацией) в организации.

Подготовка письменного сообщения, независимо от его объёма и сложности, включает ряд последовательных действий (этапов):

1. Определение проблемы или области, которая будет освещена в документе. Это один из самых важных этапов. Выявление проблемы требует тщательного продумывания, зрелого представления и критической оценки. Часто руководитель, поверхностно ознакомившись с ситуацией, выявляет не её сущность, а принимает за проблему какой-либо случайный фактор.

2. Уяснение и формулировка цели создания документа. Правильно определённое направление деятельности до её начала помогает экономить время, средства.

3. Определение получателя документа. При подготовке документа необходимо сфокусировать особое внимание на его потенциальном получателе (пользователе) и определить стиль изложения, глубину, простоту или сложность используемых словарей, визуальных средств и т.д.

4. Конкретизация темы сообщения и составление плана документа. Необходимо тщательное обсуждение темы документа, что позволит ограничить её, сделать более узкой и составить план дальнейших действий. Каждый пункт плана должен быть изложен абсолютно ясно и чётко.

5. Определение объёма и степени «глубины» документа включает широту и объём охвата материала, достаточного и необходимого для получателя.

6. Сбор необходимой информации, доступной для включения в документ, отделение её от ненужной.

7. Подготовка проекта, а затем и окончательного варианта документа. Окончательный документ может очень сильно отличаться от первоначального. Автор должен уметь вносить изменения, новые элементы, отбрасывать несущественное.

8. Окончательная доработка и оформление документа. Текст должен быть хорошо изложен, содержать подзаголовки, абзацы, легко читаться. Любые лишние слова или фразы должны быть удалены из текста.

Текст должен быть исправлен от ошибок, поэтому, прежде чем поставить свою подпись под документом, его надо внимательно перечитать. Ошибки в тексте создают плохое мнение не только о подписавшем документ лице, но и наносят ущерб престижу организации.

Первое правило для любого письменного документа – простота.Необходимо использовать простые слова, объединённые в короткие предложения, так как лучше всего воспринимаются предложения из 5-17 слов. Предложения, содержащие более 17 слов, с первого раза воспринимаются трудно и поэтому их следует избегать.

Только после окончательного оформления и подписания документ может быть отправлен его получателю.

С каждым документом руководитель должен ознакомиться, оценить возникшую си­туацию, принять решение и оформить его в виде указания- резолюции. С помощью резолюции он оказывает влияние на весь ход управленческого процесса. Это административное воздействие, организующее деятельность исполнителей.

Резолюции, как правило, устанавливают приоритеты в работах, особенно в текущей оперативной деятельности. Важно, чтобы они вписывались в дей­ствующую систему управления и не вносили в неё беспорядок. Какой должна быть резолюция?

Обязательные требования:

- адресность резолюции: определяя адрес указания, следует соблю­дать правила централизации ответственности, т.е. целесообразно ус­танавливать ответственного за решение,. Если задача сложна и её решение требует участия нескольких исполнителей, подчиненных, в резолюции появляется несколько адресов;

- четкое определение содержания управленческих действий, которые должны быть выполнены по рассматриваемому документу, а также показать свое отношение к ситуации и возможные пути решения во­просов;

- она должна быть исчерпывающей, чтобы исключить дополнитель­ные обращения исполнителя к руководителю за разъяснениями;

- она не должна вступать в противоречие с другими резолюциями, т.е. решение необходимо взаимоувязывать.

Ошибки в резолюциях: Часто руководитель не решает вопрос по существу, а лишь знакомится с содержа­щейся в документе информацией и переадресовывает его исполнителю с ре­золюцией типа «для руководства», «для распоряжения», «для ответа», «прошу переговорить» или вообще без резолюции. В этом случае руководитель высо­кого ранга занимается делопроизводственной операцией – распределяет почту. Причины этого:

1. Документ попал не по адресу, его сразу следовало направить руководителю иного ранга. Это недоработка канцелярии.

2. Руководитель недостаточно компетентен, чтобы сразу принять решение по до­кументу и тем самым обеспечить оперативное решение вопроса.

3. Нарушением служебной этики следует считать переадресовку указа­ния исполнителя, минуя его непосредственного руководителя.

4. Во многих резолюциях отсутствуют сроки выполнения задания, вме­сто сроков ставят «срочно».

5. В редких случаях резолюции содержат указания о формах контроля, хотя это, несомненно, повышает исполнительную дисциплину.

Проведение совещаний

 

Деловые совещания – одна из важнейших форм деятельности руководителя, способ привлечения подчинённых к обмену информацией и выработке управленческих решений по актуальным и наиболее сложным проблемам, возникающим в организации.

Совещания классифицируются по ряду основных признаков:

по целям проведения:

- учебные (конференция, семинар);

- информационные;

- разъяснительные;

- проблемные;

по назначению:

- вырабатывающие и принимающие решения;

- разъясняющие и уточняющие этапы реализации ранее принятых решений;

- подводящие итоги или дающие оценку результатам;

- оперативные;

по периодичности:

- разовые;

- регулярные;

- периодические;

по принадлежности:

- общественные;

- административные;

научные и научно-технические;

объединённые;

по степени стабильности состава участников совещения:

- с фиксированным составом;

- с приглашаемыми по списку, составляемому для каждого совещания;

- комбинированные.

Достижение целей совещания осуществляется посредством соблюдения его обязательных этапов:

Этап 1. Подготовка совещания, которая включает:

· Формулирование целей и задач совещания (решение о целесообразности и необходимости, главная тема совещания, условия, которым должен отвечать конечный результат)

· Определение ответственных за подготовительную работу (например, создание рабочей группы по подготовке повестки дня, назначение ответственного за ведение протокола, сбор участников и т.п.);

· Составление повестки дня, которая должна включать место проведения, дату, время начала, регламент и длительность совещания, перечень вопросов по предыдущим совещаниям и новые пункты для обсуждения, проект плана действий по всем пунктам, состав участников, применение аудиовизуальных и других технических средств и др.;

Этап 2. Проведение совещания, при этом необходимо соблюдать следующее:

· продолжительность совещания.

Научно доказано, что эффективность совещания зависит от его продолжи­тельности. Чем оно дольше, тем больше снижается работоспособность его уча­стников (рис. 2.9).

В идеале продолжительность совещания не должна превышать 30-40 минут. После этого срока все параметры эффективности резко убывают. На 40-60 ми­нут уже наблюдается ослабление внимания, на 60-70 минут люди меняют позу, начинают разговаривать, падение интереса к обсуждаемым проблемам; на 70-80 у некоторых наблюдаются признаки депрес­сии, на 90-100 – симптомы «отрицательной активности» (изменение мнения о проблеме, конфликты, шум т.п.), на 100-120 – до 90 % участников готовы принять любое предложенное решение, лишь бы совещание скорее закончилось, наступает утомление в связи с ухудшившимися санитарно-гигиеническими условиями.

В связи с этим существует т.н. «принцип 120-й минуты»:

Если вы хотите «протащить» свой важный для вас вопрос, или, наобо­рот, способствовать неуспеху ваших оппонентов, устройте обсуждение темы с большим количеством людей, в небольшом, плохо проветриваемом помещении, во второй половине дня, лучше под вечер, еще лучше в пят­ницу, растяните более чем на 2 часа, и дело будет в «шляпе».

 

· регламент: оптимальный регламент – 1 час работы; если требуется больше времени, то через 40-45 минут работы требуется 10-15 минут перерыва. Регламент должны соблюдать все участники, независимо от ранга;

· ведение протокола совещания, документа, на основании которого руководитель вправе требовать от участников выполнения порученных им заданий.

Этап 3. Принятие решения и подведение итогов совещания. Решение может приниматься:

- при малом числе участников (до 20) – простым голосованием большинства голосов;

- за основу берётся подготовленный специальной рабочей группой проект и при внесении изменений и дополнений принимается окончательный вариант;

- председатель совещания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

При подведении итогов совещания необходимо проверить точность протокола, сделать обзор результатов совещания с обязательным освещением следующих вопросов:

· достигнуты ли цели совещания?

· эффективно ли использованы возможности?

· рационально ли было организовано совещание, не было допущено пустых трат времени?

Элементами хорошо организованного совещания являются:

1. Чётко поставленные цели проведения совещания, ясные для всех участников;

2. Хорошо подготовленные материалы;

3. Повестка дня (а при необходимости – и проект решения) получена всеми участниками и всеми понята;

4. Руководитель и участники выдерживают регламент;

5. Созданы благоприятные условия, атмосфера непринужденности и деловитости, способствующие коллективной работе и выработке коллективного решения;

6. В работе участвуют все присутствующие, всем им предоставлена возможность высказать своё мнение, в том числе особое;

7. Руководитель совещания гибко реагирует на ситуацию;

8. Совещание вовремя началось и вовремя закончилось.

Деловые переговоры

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Их назначение – с помощью взаимного обмена мнениями получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь устраивающих всех его участников результатов. Переговоры – это менеджмент в действии.

Этапы проведения деловых переговоров:

1 – подготовка переговоров (цель переговоров; предмет; партнёры; ситуация и условия; присутствующие; составление программы, организация переговоров);

2 – проведение переговоров (методы вариационный, интеграции, уравновешивания, компромиссный). Неотъемлемой частью переговоров являются протокольные мероприятия (организация встреч, вхождение в контакт, обслуживание, начало переговоров через привлечение внимания участников, передача информации, детальное обоснование предложений, ведение записи бесед, культурная программа и др.).;

3 – решение проблемы (завершение переговоров):

при позитивном завершении необходимо кратко резюмировать, повторить основные положения, затрагивавшиеся в процессе переговоров, и что особенно важно, характеристика достигнутых положительных моментов, обсуждение перспективы новых встреч;

при негативном исходе необходимо сохранить субъективный контакт с партнёром по переговорам, внимание акцентируется не на предмете переговоров, а на личностных моментах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем, надо отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов, желательно найти общую для сторон тему, которая разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринуждённой атмосферы прощания.

4 – анализ итогов деловых переговоров:

сравнение целей с их результатами;

определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

деловые, личные, организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Эффективность переговоров достигается:

ü Основное правило – все стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров;

ü Самое главное в переговорах – партнёр, его нужно убедить в принятии предложения, на него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

ü Переговоры – это сотрудничество;

ü Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссам;

ü Любые переговоры должны быть диалогом, важно уметь задать правильно вопрос и выслушать партнёра;

ü Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как их естественное завершение;

ü Обязательный тщательный анализ завершившихся переговоров.

Создание благоприятного режима и условий труда

Производительность труда руководителя и управленческого работника находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых он тру­дится. Значение его усиливается в связи с появлением организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами. Рациональная органи­зация рабочего места руководителя обеспечивает создание максимальных удобств и благо­приятных условий труда, повышает содержательность работы (рис. 7.2).

 

 
 

 


Условия труда характеризуются системой факторов, определяющих работоспособность человека, его затраты и результаты труда. К ним относятся:

1. Социально-экономические факторы, которые влияют на моральную и материальную заинтересованность руководителя в результатах труда (формы взаимоотношений в коллективе, морально-психологический климат, уровень и формы заработной платы), а также рациональный режим труда и отдыха вследствие ненормированного рабочего дня руководителя (продолжительность рабочего дня, регламентированных и нерегламентированных перерывов в работе, отпуска, гибкие графики работы и пр.);

2. Производственно-экологические факторы, которые должны создавать благоприятные санитарно-гигиенические условия труда (температура воздуха, его влажность, запылённость, загазованность, уровни шума, вибрации, освещённости). Нормальными считаются условия труда с температурой воздуха + 17 …+22 °С, влажностью не более 75 %, скоростью потоков воздуха до 0,3 м/с, уровнем шума 70-90 децибел, освещенностью 100-300 люкс для поточных работ, 1500-5700 люкс для высокоточных работ.

3. Организационно-технические факторы, которые должны учитывать особенности конкретного человека и обеспечиваться посредством использования и удобного размещения мебели, средств организационной и вычислительной техники с учётом требований эргономики (науки, изучающей взаимодействие человека и машины в конкретных условиях), технической эстетики и научной организации труда. От этого зависит содержание выполняемых трудовых операций, рабочие позы, темп труда, расстояния и скорость перемещений, эргономические и эстетические условия труда (удобство расположения, форма, размещение органов управления, цветооформление рабочего места, воздействие музыки, запахов и пр.).

В условиях применения современных информационных технологий объективно возрастает необходимость максимальной автоматизации труда руководителя на основе применения на его рабочем месте средств вычислительной техники и средств связи. В состав автоматизированного рабочего места (АРМ) руководителя, как правило, входят ПЭВМ, многофункциональное программное обеспечение, включающее информационную базу данных, программы реализации управленческих задач, электронный дневник, калькулятор, календарь, средства для создания и хранения личной служебной корреспонденции, система контроля за выполнением решений и т.д.

По степени суммарного воздействия на организм работающих, т.е. по тяжести труда, различают 6 групп условий труда:

1) комфортные, которые создают оптимальные физические, умственные, нервно-эмоциональные нагрузки и обеспечивают высокую работоспособность и производительность труда;

2) соответствующие нормативам условий труда (санитарным нормам, физиологическим нормативам, стандартам безопасности), не вызывающим отклонений в здоровье в течение трудового периода жизни;

3) неблагоприятные, вызывающие повышенные нагрузки и ухудшающие показатели деятельности, физиологические функции человека к концу работы;

4) вредные, приводящие к значительному снижению работоспособности и повышению заболеваемости работников;

5)экстремальные, вызывающие патологическое функциональное состояние организма;

6) недопустимые, приводящие к нарушению здоровья, угрозе жизни.

Таким образом, знание и использование основных требований и особенностей условий труда позволит рационально организовать управленческий труд, сделать его более комфортным, создать оптимальные условия в системе взаимодействий «человек – человек», «человек – сложная техника», тем самым повысить производительность труда и степень удовлетворения им.

 

 

Культура труда руководителя

 

Важным является также повышение культуры управленческого труда в лечебном учреждении. В узком смысле это служебное этика руководителя., - совокупность типических для руководителя ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.

Управленческие службы в новых условиях не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании её как фактора повышения производительности, конкурентоспособности, эффективности, производства и управления организацией.

В основе культуры труда руководителя лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться.

1. Юридические, они отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура руководителя в этом смысле состоит в знании и выполнении их.

2. Моральные – регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали.

3. Организационные – устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и др. (Приложение 9).

4. Экономические – регулируют экономическую деятельность (финансовые, БУ и т.п.).

5. Эстетические, технические и пр.

В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующих деятельность руководителя в рамках управленческого труда (рис.).

Основными элементами культуры труда руководителя являются:

- Личная культура (уровень квалификации, этическое воспитание, личная гигиена и внешний вид, форма обращения к подчиненным и т.п.).

- Рациональное распределение рабочего времени.

- Культура содержания рабочего места: на рабочем столе должны находиться лишь нужные для работы документы, а не валяться в беспорядке все.

- Культура проведения массовых мероприятий (совещаний, переговоров, бесед).

- Культура приема посетителей (по личным и служебным вопросам, работа с письмами). Если запланирован прием, его обязательно надо провести, если не самому, то заместителю.

- Культура речи, т.к. около 80 % времени руководителя связано с контактами с людьми.

- Организационная культура руководителя (степень владения знаниями теории управления, организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры; подбор и расстановка кадров, работа с кадрами; разработка норм и нормативов, планов личной работы, постановка и доведение до исполнителей задач, контроль исполнения и др.).

 

 

Деловой этикет

 

Это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легче других поддается контролю и регламентации. Иногда от всей административной деловой этики остается только этикет. Этикет не относится к собственно моральным способам регуляции поведения, поэтому в философских этических словарях нет даже статей о нем. Строго регламентируя формы внешнего поведения, этикет не оставляет человеку свободы выбора. Кроме того, выполнение норм этикета касается только внешнего поведения и не затрагивает сферы морального сознания. “Чем более цивилизованны люди, тем больше они актеры”, — говорил И. Кант.

Слово “этикетозначает установленный порядок поведения в определенной социальной сфере: придворный, дипломатический, военный, этикет высшего общества, церковный, спортивный, научных сообществ; в сфере предпринимательства и управления — деловой этикет. Этикет представляет собой систему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благодарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все эти ситуации в деловом этикете дополняются правилами поведения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения начальника с подчиненными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в процессе делового общения.

Правила делового этикета являются общепринятыми в международном деловом общении, хотя имеют и некоторые национальные и корпоративные особенности.

В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства (авторитарный, демократический, либеральный или попустительский) характерен для делового общения в организации в целом, а также от деятельности организации, от вкусов ее руководства и от традиций.

Конкретные рекомендации относительно правил этикета можно почерпнуть из специальной литературы. Здесь же приведем шесть основных заповедей делового этикета, сформулированных американской исследовательницей, социологом, пропагандистом правил вежливости в деловом общении Джен Ягер.

1. Делайте все вовремя!

Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписании — прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее, позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела.

Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы. Вспомните закон Мерфи: все дела занимают больше времени, чем вам кажется, а все помехи, какие могут возникнуть, обязательно возникают. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, что поддаются прогнозированию.

2. Не болтайте лишнего!

Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера.

Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.

3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!

Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достичь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, значит, вы на верном пути. Один из важных элементов воспитанности и доброжелательности — искусство сказать то, что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в своих поступках, а они отражаются в ваших речах.

4. Думайте о других, а не только о себе!

Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли экономики — от промышленности и издательского дела до медицины и телекоммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте сразу огрызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы; покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Одевайтесь как положено!

Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, — прежде всего вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения — в контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не “как положено”, но этому совету лучше не следовать. На каких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо “вписаться”, но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т. е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары: от туфель до галстуков.

6. Говорите и пишите правильно!

Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Это значит, что все произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совершенно приватный, на горе вам невольно услышит человек, от мнения которого зависит вся ваша карьера. Если по каким-либо причинам вы повторяете скверные слова, употребленные третьим лицом, — в качестве цитаты или при разборе какой-то ситуации, — не произносите самого бранного слова. Существуют способы указать, что в тексте опущено бранное слово, например, произносится термин “эксплетив”.

 

Управление информационной безопасностью на предприятии

Информационная безопасность — это состояние защищённости информационной среды, защита информации представляет собой деятельность по предотвращению утечки защищаемой информации, несанкционированных и непреднамеренных воздействий на защищаемую информацию, то есть процесс, направленный на достижение этого состояния.

Информационная безопасность организации — целенаправленная деятельность её органов и должностных лиц с использованием разрешённых сил и средств по достижению состояния защищённости информационной среды организации, обеспечивающее её нормальное функционирование и динамичное развитие.

Кортеж защиты информации — это последовательность действий для достижения определённой цели.

Информационная безопасность — это процесс обеспечения конфиденциальности, целостности и доступности информации.

1. Конфиденциальность: свойство информационных ресурсов, в том числе информации, связанное с тем, что они не станут доступными и не будут раскрыты для неуполномоченных лиц.

2. Целостность: неизменность информации в процессе её передачи или хранения.

3. Доступность: свойство информационных ресурсов, в том числе информации, определяющее возможность их получения и использования по требованию уполномоченных лиц.

Системный подход к описанию информационной безопасности предлагает выделить следующие составляющие информационной безопасности:

1. Законодательная, нормативно-правовая и научная база.

2. Структура и задачи органов (подразделений), обеспечивающих безопасность ИТ.

3. Организационно-технические и режимные меры и методы (Политика информационной безопасности).

4. Программно-технические способы и средства обеспечения информационной безопасности.

Целью реализации информационной безопасности какого-либо объекта является построение Системы обеспечения информационной безопасности данного объекта (СОИБ). Для построения и эффективной эксплуатации СОИБ необходимо[2]:

· выявить требования защиты информации, специфические для данного объекта защиты;

· учесть требования национального и международного Законодательства;

· использовать наработанные практики (стандарты, методологии) построения подобных СОИБ;

· определить подразделения, ответственные за реализацию и поддержку СОИБ;

· распределить между подразделениями области ответственности в осуществлении требований СОИБ;

· на базе управления рисками информационной безопасности определить общие положения, технические и организационные требования, составляющие Политику информационной безопасности объекта защиты;

· реализовать требования Политики информационной безопасности, внедрив соответствующие программно-технические способы и средства защиты информации;

· реализовать Систему менеджмента (управления) информационной безопасности (СМИБ);

· используя СМИБ организовать регулярный контроль эффективности СОИБ и при необходимости пересмот





©2015- 2017 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов.