 |
Ассессмент-центр, или Центр оценки
|
|
|
|
Проведению оценки персонала по методу Ассессмент-центров, или Центров оценки, предшествует определенная подготовительная работа, которая включает в себя несколько важных этапов.
На первом этапе эксперт должен установить основные задачи в следующей последовательности:
1) цели и задачи компании во внутренней и внешней среде;
2) цели и задачи структурного подразделения компании;
3) цели и задачи работника в соответствии с вышеперечисленными целями.
На втором этапе проводится экспертное определение тех навыков, знаний, умений и свойств личности, которые необходимы для выполнения поставленных целей.
Самым распространенным на сегодня и наиболее информативным способом оценки является интервью, или опрос, или собеседование с работником или кандидатом. Собеседование при правильном проведении и подготовке дает возможность при непосредственном контакте, с помощью грамотно сформулированных вопросов оценить человека с высокой степенью достоверности при условии, что интервьюер имеет соответствующий опыт и навыки. Как ни парадоксально, одним из способов определения важных направлений работы является опрос самих работников. Для первичного опроса, который предшествует подготовке оценочных процедур, важно точно определить задачи и функции, которые выполняет работник, а затем уже переходить к определению необходимых для каждой должности навыков и умений. Такой подход помогает выстроить всю цепочку опросов или интервью в логической последовательности. Опрос может проводиться различными способами, но обычно используют комплексное сочетание, включающее ответы на заранее поставленные и сформулированные основные вопросы и дополнительные вопросы для уточнения особенностей каждой конкретной должности. Очень важно для исключения дублирования работы интервьюера подготовить сбалансированный и максимально полный опросный лист. Такой лист позволяет вести последовательную беседу и фиксировать ответы сразу по ходу интервью, что исключает необходимость последующей расшифровки, отнимающей значительное время, и позволяет непосредственно после собеседования подвести итоги и составить аргументированный отчет, что, в свою очередь, значительно снижает риск потери информации. Необходимо также обратить внимание на структуру вопросов. В опросном листе не должны преобладать закрытые вопросы, так как это не позволит составить полной картины, но и увлекаться очень открытыми и развернутыми вопросами тоже не стоит, потому что ответы могут оказаться некорректными, что может вызвать определенные сложности при обработке результатов.
|
|
|
На практике при проведении собеседования или опроса мы стараемся выявить следующие характеристики, необходимые для дальнейшей аналитической обработки.
1. Определение целей и задач — видение сотрудником или руководителем поставленных целей и задач и их соответствие целям и задачам компании и ожиданиям работника. После оценки эксперты могут выдать рекомендации по корректировке в соответствии с полученными результатами.
2. Иерархические связи — расположение позиции работника в иерархии должностей и соответствие текущего состояния целям компании и ожиданиям работника.
3. Обязанности и полномочия — одного без другого не бывает, и эти характеристики, как правило, рассматриваются в совокупности на предмет достаточности и соответствия уровня полномочий исполняемым обязанностям. Очень важный пункт в процессе оценки, адекватное понимание которого лежит в основе процесса оценки и последующей аттестации.
|
|
|
4. Изучение трудовых процессов и затрат рабочего времени подразделяется по методам изучения:
- по периодичности наблюдения:
а) сплошные замеры;
б) периодические замеры;
в) выборочные замеры;
г) цикловые замеры;
д) моментные наблюдения;
- по содержанию изучаемых затрат:
а) использования рабочего времени;
б) использования оборудования;
в) содержания производственного процесса;
- по способу наблюдения:
а) хронометраж;
б) фотографирование;
в) визуально;
г) при помощи приборов;
д) самофотографирование;
- по объекту наблюдения:
а) индивидуальные;
б) бригадные (групповые).
5. Определение деятельности, занимающей основное рабочее время (до 80 %), – фактически выявление ключевых задач и целей в работе, их описание и ранжирование.
6. Выявление проблем в работе — этот показатель оценивается, как правило, с двух сторон: со стороны работника и со стороны руководителя. Такой подход позволяет, сначала объективно оценив индивидуальные оценки работников и составив групповую оценку, сопоставить полученные данные с мнением руководителя. В результате такого «перекрестного допроса» мы имеем возможность получить полноценную картину основных факторов, влияющих на успешность как отдельных сотрудников, так и целых структурных подразделений.
7. Анализ документооборота проводится по следующим направлениям:
- количество, регулярность, качество поступающей информации;
- степень влияния входящей информации на принятие управленческих решений;
- структура и формат отчетности, которую готовит сотрудник.
Важную роль в данном процессе играют оценка адекватности количества и качества входящей информации и уровень необходимости ее анализа и доработки для дальнейшей ретрансляции.
8. Анализ взаимосвязей — в данном разделе оценивается участие в совещаниях, их цели и значение для компании, исследуются горизонтальные и вертикальные связи с коллегами и руководителями.
После составления профиля должности и требований к работнику мы можем переходить к следующему этапу Центра оценки. На этом этапе проводится составление пакета тестов и деловых игр, направленных на умение оцениваемых работать в группах. Такие тесты и игры позволяют выявить лидерские качества участников и определить, соответствует ли уровень подготовки работников предъявляемым требованиям.
|
|
|
Набор деловых игр и тестов обычно включает в себя следующие компоненты:
• оценка навыков проведения совещаний;
• оценка навыков передачи информации;
• оценка навыков делегирования полномочий;
• оценка умения вести деловые переговоры;
• тест на умение слушать собеседника;
• оценка навыков презентации и передачи информации;
• оценка организаторских способностей и коммуникативных навыков.
По результатам каждого этапа составляется отчет, результаты которого анализируются по специальной технологии. В отчете строится реальный профиль компетенций и способностей каждого сотрудника, проводится сравнительный анализ, резюмируются выводы о деловых и личностных качествах, способствующих профессиональной деятельности специалиста и затрудняющих ее. Также даются рекомендации по дальнейшему профессиональному использованию специалиста: соответствует ли он занимаемой должности, можно ли его включить в группу резерва на повышение в должности, какие компетенции необходимо развивать, оцениваются способность и желание к обучению и совершенствованию, рекомендации по тематике обучения.
По своей сути Ассессмент-центр – это конгломерат методов для комплексной оценки персонала в соответствии с конкретными задачами, поставленными перед оценщиками. Заказчиком оценки персонала всегда являются структурные подразделения или руководство компании. А исполнением и наполнением каждой конкретной процедуры занимается служба персонала.
К положительным сторонам использования Центра оценки можно отнести высокие показатели достоверности оценки, глубокий анализ текущей ситуации и возможность принятия стратегических решений на основе полученной информации. Также положительно сказывается на достоверности результатов и возможность проведения групповой оценки, дающая развернутую картину по всей структуре оцениваемой организации или ее подразделения.
Наряду с положительными моментами процедура Ассессмент-центра, или Центра оценки, имеет три существенных недостатка.
|
|
|
Первым недостатком можно назвать значительные временные рамки проведения и высокий процент времени отвлечения сотрудников от выполнения основной работы. В некоторых организациях процесс ассессмента тянется от 11 до 18 недель, и естественно, в этот период снижается производительность труда из-за пребывания сотрудников в состоянии стресса, вызванного длительными оценочными процедурами.
Вторым недостатком является высокая стоимость услуг по проведению оценочных процедур. В некоторых агентствах стоимость услуг по оценке доходит до нескольких десятков тысяч долларов на человека в зависимости от сложности и задач, которые ставятся перед ассесорами. Возможно, поэтому чаще всего процедура ассессмента используется для оценки кандидатов на топ-позиции и реже – для оценки уже работающих сотрудников.
Третьим существенным недостатком можно назвать отсутствие возможности проведения процедур собственными силами, так как для окончательной оценочной процедуры требуются подготовленные сертифицированные специалисты из внешних консалтинговых компаний.
Также необходимо отметить, что при проведении оценки по данной методике задействовано большое количество внутренних сотрудников компании в качестве оцениваемых и внутренних консультантов.
По результатам проведения каждой процедуры по методу Центра оценки проводится анализ и экспертная комиссия выносит решение о присвоении оценки. В нашей практике мы применяли четыре степени для оценки результатов по определенным компетенциям сотрудников в различных вопросах:
• нулевой уровень – уровень некомпетентности;
• первый уровень – уровень развития или начальный уровень;
• второй уровень – уровень опыта или опытный сотрудник;
• третий уровень – уровень высокого профессионального мастерства.
Мы думаем, что не имеет смысла приводить в данной работе критерии, по которым проводилось разделение работников по уровням, так как в каждой конкретной организации имеется своя специфика и собственно стоимость оценочного балла определяется индивидуально.
В современной практике управления Центр оценки используют чаще всего в случаях необходимости отбора кандидатов на позиции с высоким уровнем ответственности; проведения аттестации на соответствие занимаемой должности; для работы с кандидатами в кадровый резерв и составления плана обучения персонала, а также для определения уровня мотивации сотрудников. Оптимальный размер групп для проведения оценки колеблется от 6 до 12 человек. Большее количество оцениваемых может приводить к ошибкам ассесоров из-за невозможности охвата всей аудитории.
|
|
|
Еще одним часто используемым методом оценки является метод диагностики 360 градусов. Методика основана на перекрестном опросе самого сотрудника, его коллег и его руководителя. Оценка персонала проводится при помощи анкет, вопросы в которых направлены на оценку отдельных компетенций работника, выявление слабых и сильных сторон личности и определение скрытого потенциала. В зависимости от задач оценки по данной методике в анкету могут быть введены дополнительные вопросы, направленные на выявление скрытого лидера в коллективе, определение комфортности совместного труда и т. д. В результате мы получаем оценку, по результатам которой можно принимать необходимые управленческие решения и проводить мероприятия по разработке программ обучения и развития. На основании результатов данной оценки нельзя принимать решения об увольнении работников. В некотором роде данная методика напоминает социометрию.
|
|
|
