 |
Способствуйте чужому успеху
|
|
|
|
Одна из моих клиенток, Барбара, весьма компетентный специалист в консалтинговой компании. Она руководит крупным подразделением и пользуется большим уважением. Барбара обратилась ко мне после нескольких неудачных попыток получить должность управляющего директора. Ей говорили, что она должна быть «более значимой».
В разговоре со мной Барбара призналась, что понятия не имеет, что подразумевается под «значимостью», но она решила, что стоит быть на виду, чтобы окружающие замечали, насколько упорно и успешно она работает.
И она принялась продвигать себя. Барбара делала все, чтобы коллеги знали о ее проектах. Она держала своего начальника и других «в курсе». Она чаще отправляла электронные письма с сообщениями о своих достижениях. Вместо привычных перекусов за рабочим столом она старалась обедать с топ-менеджментом. Барбара не была назойливой и не доходила до крайности, но все же сознательно делала все, чтобы ее и ее подразделение заметили.
Ее подход выглядит логичным, но все же он дал обратный эффект. Сама того не подозревая, Барбара отправляла сигналы о том, что она незрелый руководитель. Люди с высоким статусом не стремятся быть на виду. Они делают все, чтобы на виду были другие. Им не нужно становиться заметнее – они уже заметны. Они – значимые фигуры, и всем это известно.
Однажды в самолете я, к своему ужасу, оказался между подтянутым мужчиной, который ел салат, и грузным мужчиной, поедавшим батончик South Beach Diet[28]. Этот батончик – признак проблемы. Человек, который держал его, обрекал себя на провал. Если хочешь быть стройным, не делай того, что полные люди делают в стремлении похудеть. Лучше делай то, что стройные люди делают, желая оставаться в форме. Просто начни вести себя так, словно ты уже подтянут. Ешь салат, а не сладкий батончик.
|
|
|
Чтобы стать топ-менеджером, нужно действовать так, словно ты уже топ-менеджер. Ведите себя так, как ведут себя топ-менеджеры после того, как они ими стали, а не так, как, по-вашему, стоит себя вести, чтобы занять желаемую должность.
Поняв разницу, Барбара изменила стратегию. Она начала поддерживать других людей, отдавать должное их заслугам и пытаться их продвигать. Кроме того, она сместила фокус с собственного подразделения на компанию в целом. Успешные руководители не ставят интересы своего отдела выше других, они беспокоятся о благополучии всей компании.
В одной из компаний, с которой я сотрудничал, я наблюдал за руководителем, который добивался прибавки для своих сотрудников, хотя компания переживала трудные времена и зарплаты были заморожены. Он считал себя поборником прав своих подчиненных, а вот вышестоящие руководители полагали, что он не понимает, в каком положении находится бизнес. Они считали его незрелым руководителем и, что еще хуже, человеком, который не может вести командную игру.
В другой компании, которую я консультировал, один из руководителей региональной группы продаж активно отстаивал интересы своего региона – даже в ущерб компании. На первый взгляд это кажется разумным. Чьи еще интересы он может отстаивать, будучи главой региональной группы? Но такой подход не привел его к успеху. Если вы хотите сидеть за одним столом с топ-менеджментом, не ратуйте только за свою область работы. Разбирайтесь в своем деле лучше других, но преследуйте интересы всей компании, даже если это вредит вашей области. Именно так поступают руководители высшего звена.
Лучшее проявление своекорыстия для лидера – отстаивать интересы компании в целом. Перестав думать только о себе как о руководителе отдела, Барбара начала нести ответственность за всю компанию. Раньше она старалась удерживать в своей команде всех звезд – даже если они переросли себя и начали скучать на работе. Теперь она обращает внимание на возможности в других отраслях внутри компании и продвигает своих лучших людей в эти подразделения, чтобы они продолжали совершенствоваться. Раньше она тратила б о льшую часть времени, доказывая свою правоту, что, как ей казалось, помогало ей выглядеть более компетентной. Теперь она активно задает вопросы и пытается понять точку зрения окружающих и поэтому выглядит мудрым и открытым руководителем.
|
|
|
Мудрое поведение сделало ее мудрой. Она не просто выглядит значимой персоной – она стала такой, принеся подлинную пользу своей компании.
Курт Воннегут как-то сказал: «Мы те, кем мы притворяемся. Осторожнее выбирайте свою маску». С его стороны это было предостережением. С тем же успехом это высказывание можно использовать как совет.
Когда в следующий раз в компании проходили кадровые перестановки, Барбару повысили до управляющего директора.
Продвижение себя и своих достижений или слишком агрессивная борьба за интересы своей команды могут дать обратный эффект. Способствуя успеху коллег, а не только собственному или близкого окружения, можно добиться процветания в долгосрочной перспективе.
Кто из создателей фильма заслуживает признания?
Делитесь славой
В период проведения фестиваля Sundance[29]я прогуливался по главной улице Парк-Сити вместе со своей приятельницей Эллисон – кастинг-директором, которая, казалось, знала всех вокруг. Мы остановились поздороваться с одним актером и выяснили, что он разочарован оказанным ему на фестивале приемом. «Актеры – вот кто делает кино, – сказал он мне. – Сценарий – всего лишь черные буквы на белой бумаге. Именно актер вдыхает в слова жизнь».
Чуть позже мы столкнулись еще с одним другом Эллисон – сценаристом, чей фильм участвовал в фестивале. Он тоже был недоволен тем, как его здесь принимали, и разговор с ним разительно напоминал предыдущий. «Фильм делает сценарист, – сообщил он. – Автор сценария изобретает историю, и на нем лежит ответственность за успех фильма». Нам не посчастливилось встретить режиссера, но я уверен, что, если бы это произошло, мы и от него услышали бы, что больше всего фильм зависит от творческого видения режиссера.
|
|
|
С таким же успехом нечто подобное могло случиться со мной и в коридоре любого офисного здания в обычный рабочий день. Кто несет ответственность – и кто должен получить основное признание – за продукт, который приносит высокий доход? Команда разработчиков? Маркетологи? Специалисты по продажам? Топ-менеджмент, который продумал стратегию?
Не все члены коллектива одинаково ценны, да? Представим спортивную команду: в ней есть звезды, которым платят десятки миллионов, и игроки, которые получают… скажем, намного меньше. Это простой закон спроса и предложения: одних людей проще заменить, чем других.
Из этого логически следует, что высокий уровень продукта – заслуга наиболее высокооплачиваемых, заметных и незаменимых фигур. А теперь давайте заглянем в список номинантов на «Оскар». Возьмем в качестве примера 2010 год.
Самое интересное в этом списке не то, какие картины были номинированы как «Лучший фильм», а то, в какие еще категории попали представители этой номинации. Например, «Черный лебедь» – номинант на «Лучший фильм» – был также выдвинут в категориях «Лучшая режиссура», «Лучшая женская роль первого плана», «Лучшая операторская работа» и «Лучший монтаж». «Боец» выступал в номинациях «Лучший оригинальный сценарий», «Лучшая режиссура», «Лучший монтаж», «Лучшая мужская роль второго плана» и дважды в номинации «Лучшая женская роль второго плана». Картина «Начало», кроме номинации «Лучший фильм», была выдвинута на звания «Лучший оригинальный сценарий», «Лучшая работа художника-постановщика», «Лучшая операторская работа», «Лучшая музыка», «Лучший звуковой монтаж», «Лучший звук» и «Лучшие визуальные эффекты». Фильм «Король говорит» номинировали еще в 12 категориях, «Железную хватку» – в 10 других категориях, «Социальную сеть» – в восьми.
Пожалуй, самым говорящим станет число фильмов, номинированных исключительно на звание лучшего. Таких картин – ноль. Получается, чтобы претендовать на номинацию «Лучший фильм», киноленте нужно отличиться как минимум в трех других категориях.
|
|
|
Другими словами, картина считается великой, только если величие проявилось сразу в нескольких ее аспектах – независимо друг от друга и в совокупности. Заслуга никогда не принадлежит целиком одному человеку или группе людей, даже если это Марк Уолберг, Натали Портман или братья Коэн.
В сумме на десять кинолент в номинации «Лучший фильм» приходились пять наград за режиссуру, девять – за сценарий, 15 – за игру актеров и еще 25 других наград. Эти оставшиеся награды я называю «служебными»: монтаж, звук, операторская работа, работа художника-постановщика. Вряд ли любой из этих фильмов смог бы номинироваться на «Лучший фильм» – и тем более победить, – если бы не выдающаяся работа большой команды – людей, которые редко попадают в поле нашего зрения и чью значимость мы практически не признаем. Часто мы даже не знаем, что именно они делают.
Чаще всего мы допускаем ошибку, приписывая успех проекта, реализованного совместной работой большой группы, только одному человеку, одной роли, одной команде. Возможно, те, кого мы повстречали на прогулке, были правы, полагая, что они недополучили свою долю признания. Но они ошибались, думая, что только они его заслуживали.
Лучшие продюсеры – условно говоря, CEO кинопроектов – понимают это. Я разговаривал с одним весьма успешным продюсером, который объяснил мне, что киномир выделяет режиссеров, потому что с точки зрения маркетинга они, подобно торговой марке, привлекают внимание к фильму. Но, добавил он, делать ставку на хорошего режиссера или популярного актера – определенно не лучший путь к достойному фильму. Вы смотрели «Туриста»? Даже Джонни Депп и Анджелина Джоли не в состоянии спасти посредственную ленту.
Самые выдающиеся лидеры знают, что результат – заслуга широкого круга людей. И это не просто красивые слова – сильные руководители действительно убеждены в этом, и их убеждение подтверждается их скромностью. Скромность – не просто черта характера, это навык. Наиболее продуктивные люди демонстрируют уверенность в себе (они знают, насколько велик их вклад в дело) и скромность (они признают, насколько велик вклад окружающих).
В конце нашей совместной прогулки я повернулся к Эллисон и спросил, разве не она самый важный человек в кинопроекте, ведь она отбирает тех, кто принесет фильму успех?
«Да, я важный человек, – ответила она, улыбаясь. И добавила: – По крайней мере настолько же важный, как и все остальные».
Говоря об успехе проекта, в котором была задействована большая группа людей, чаще всего мы допускаем ошибку, выделяя одного человека, одну роль и одну команду. Убедитесь, что каждый человек, внесший свой вклад, чувствует себя частью истории успеха.
Непонятливый шеф-повар
|
|
|
