Тема 4. Анализ и описание работ. Требование к работнику.

Тема 1 Предмет и задачи курса. Основные понятия Персонал предприятия (организации) как объект управления

 

1.

До недавнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости ее существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом, заключающийся в создании философии управления персоналом; создании совершенных служб управления персоналом; применении новых технологий в управлении персоналом; создании и выработке совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

 

2.

Я считаю, что эти понятия тождественны, но существуют некоторые отличия. В отличие от управления кадрами управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

3. Я считаю, что в данном случае наиболее важными являются людские ресурсы, т.к. от их наличия зависят все остальные ресурсы. Без людей нет организации.

На первое место ставятся люди т.е. человеческие факторы. Прославленные менеджеры всех стран мира добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров благодаря бережному отношению ко всем процедурам управления человеческим факторам (планирование, организация и контроль).

Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Благодаря людским ресурсам происходит деятельность организации в результате которой появляются информационные, финансовые и материальные.

Тема 2 Основные тенденции в эволюции управления персоналом

1.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определя­ется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персона­лом в зависимости от приня­той стратегии условно можно сгруппировать следующим обра­зов:

- административные (ориенти­рованные на определенные мотивы человеческого поведения - осозна­ние необходимости трудовой дея­тельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распо­ряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использова­нию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI в.).

2.

Управление персоналом - понятие комплексное, охватываю­щее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работ­ников до организационно-практи­ческих подходов к формированию механизма ее реализации в кон­кретной организации.

Современные концепции управ­ление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в со­ответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отно­шений сопровождалось отходом от принципов иерархического управ­ления, жесткой системы админист­ративного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика все­гда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приори­тетов. Главная цель системы управ­ления персоналом - создание ре­зультативных мотиваций, обеспе­чение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и со­циальное развитие.

Чтобы эффективно управ­лять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зару­бежные фирмы (такие, как "Джене­рал моторс", «"Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огром­ное внимание уделяют стратегичес­кому планированию. В зависимос­ти от выбранных целей вырабаты­ваются стратегия - программа дей­ствий, определяющая развитие ор­ганизации (расширение производ­ства основной продукции и даль­нейшее продвижение ее на уже ос­военные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производствен­но-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управле­ния.

Тема 3 Планирование персонала предприятия

1.

При разработке целей своей организации руководство долж­но определить необходимые для их достижения ресурсы. По­требность в деньгах, оборудовании и материалах является впол­не очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется очевид­ной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов не ведется надлежащим образом или же ему не уделяется того вни­мания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов представляет собой приме­нение соответствующих процедур для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирова­ния включает три этапа:

1) оценка наличных ресурсов;

2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

4) Этапы планирования.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выпол­нением каждой операции, требующей для реализации конкрет­ной цели. Помимо этого, руково­дство должно оценить и качество труда своих работников.

Следующим этапом является оценка будущих потребностей, т.е. прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на будущие потребности организации в трудовых ресурсах.

На третьем этапе руководство должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Она должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реа­лизации целей организации.

Анализ содержания работы. Для того чтобы нанять соответст­вующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания полу­чают посредством анализа содержания работы, являющегося краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами: без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущего решения о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Первый заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых задач и действий; второй предусматривает сбор такой информации посредством со­беседования с работником или его непосредственным начальни­ком (он может оказаться менее точным из-за искажений, вноси­мых восприятием опрашиваемого или опрашивающего); третий предполагает, что работникам достаточно просто заполнить во­просник или дать описание его работы и требований к ней.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятию по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе соз­дается должностная инструкция, которая представляет собой пе­речень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям, например для секретаря, экспе­дитора, управляющего по рекламе и т.д.

При увеличении выпуска продукции на 40% необходимо знать сколько выпускает продукции предприятие в месяц (в количественном выражении). Затем необходимо рассчитать норму выпуска продукции выпускаемая одним работником в месяц (кол-во продукции/ численность персонала). Затем уже можно спрогнозировать потребность в человеческих ресурсов, т.е. сколько необходимо принять работников для увеличения количества продукции (зная выпуск продукции работника в смену). В случае уменьшения количества продукции на 40% происходит то же самое только наоборот, т.е. нам необходимо сократить персонал или перевести его в другое подразделение, где не хватает персонала.

Таким образом, проектирование рабочего места состоит в том, чтобы создать определенную структуру элементов, обязанностей и задач должностного лица, обеспечивающую как максимальное качество выполнения данных работ, так и личную удовлетворенность работника своим трудом.

2.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями производства. Рабо­чие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способ­ности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

В данной ситуации по моему мнению необходимо поступить следующим образом. Необходимо этого человека, который может занять мое место сделать своим первым помощником, всячески развивать его способности и, в конечном счете, чтобы он не занял мое место найти ему достойное место в другом отделе, т.е. показать начальству, что я не конфликтный человек – не стараюсь этого человека спровоцировать, а наоборот, всячески помогаю ему творчески расти. Поэтому начальство, видя мою квалифицированную работу с людьми постарается не назначить этого человека на мою должность, а найдет применения его способностям в другом отделе, т.к. моя работа его (начальника) вполне удовлетворяет из-за того, что я хорошо обращаюсь даже с соперниками.

 

Тема 4. Анализ и описание работ. Требование к работнику.

1.

Прежде чем организация предложит кому-либо, она должна найти людей, которые бы хотели ее получить. Прием на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворенность самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый прием работника на работу влечет за собой большие затраты для организации, ошибки при приеме увеличиваются многократно.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование.Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведенных работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: