Понятие продуктово–маркетинговой стратегии и ее разработка

 

Как уже говорилось выше, продуктово–маркетинговая стратегия — это ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерческой организации.

Продуктово–маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово–маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста и крупного успеха организации. Главным элементом продуктово–маркетинговой стратегии является оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Продуктово–маркетинговая стратегия организации должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

• Что за продукты будут производиться и продаваться?

• Кому будут продаваться продукты?

• Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

• Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

• Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

• Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Разработка продуктово–маркетинговой стратегии включает следующие этапы:

1. Определение продуктового профиля предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности.

2. Определение продуктового профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:

А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции;

Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику;

В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта;

Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор;

Д. Другие выявленные факторы.

Таким образом, необходимо официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту: [8]

«Классификатор по продукту-1» — это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту-2» — официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту - 1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

3. Определение основных сегментов рынка сбыта.

4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка.

Таблица определения групп продукта для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроля за результатами выполнения продуктово–маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии:

· концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;

· концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;

· проработка рынка — концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом;

· диверсификация.

Ниже приведена таблица для определения групп продукта (табл. 2. 1).

 

Таблица 2. 1

Таблица для определения групп продукта

	С1	С2	С3	С4
П1	ГП1		Х	Х
П2	ГП2	ГП3
П3				ГП4
П4	ГП5		ГП6	ГП7
П5				НП1
П6	НП2		НП3	НП4
П7

 

Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы), проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.

Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка) – тогда нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать, и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но, учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.

5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V — “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам:

- численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) чрезвычайно трудно, если вообще возможно;

- объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

- для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

- в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т — “удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия” в течение базового периода.

Очевидно, что в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания. Происходит это в результате огромного количества факторов — влияний внешней среды и целенаправленных усилий предприятия, случайных воздействий и сезонных тенденций, и т.д. Тем не менее, очень важно понимать, каков итоговый вектор всех этих факторов, настолько уверенно чувствует себя предприятие и куда оно движется.

Линейный тренд (тенденция) и призван дать ответ о направлении движения предприятия в течение периода. Линейный тренд представляет собой линейную функцию, построенную по значениям рядов данных с минимизацией отклонений от их значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов, а лучше — мастера диаграмм Excel). Линейный тренд представляет собой тенденцию развития функции сбыта в наиболее общем, абстрагированном от колебаний виде.

Формула графика линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение прямой:

V= A*X + B,

 где V — расчетный объем сбыта;

A — расчетное изменение (приращение или спад продаж) по сравнению с предыдущим расчетным периодом;

X — расчетный период (месяц).

Необходимо рассмотреть критерий спада или увеличения продаж, т.е. А. В общем случае, коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьших квадратов.

Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них V — характеризует долю каждой группы в объеме сбыта (“доля рынка”), а другая Т — долю в темпе изменения объема сбыта (“рост рынка”), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за период.

Вычислив эти значения путем подстановки в формулу значений для каждой группы продукта, и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия), получаем стратегическую матрицу, характеризующую каждую группу продуктов продуктового портфеля и построенную на основании внутренней информации предприятия.

6. Далее разрабатывается продуктово – маркетинговая стратегия. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых конкурентных стратегий (далее – БКС).

При разработке и реализации продуктово – маркетинговой стратегии организации надо четко определять БКС. По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации — желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.

Существует четыре вида базовых конкурентных стратегий: [8]

1. CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам;

2. D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации;

3. FCL — Focus Cost Leadership strategy — стратегия фокусированного лидерства по издержкам;

4. FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокусированной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

3. Стратегия использования потенциала персонала предприятия

 

Стратегия управления персоналом (human resource strategy) — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с продуктово–маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации.

Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.

Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных бизнес-ситуаций начать любые значимые стратегические изменения можно только посредством человеческого фактора.

Особая исключительность стратегии использования и развития потенциала персонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современной организации именно качества ее персонала.

Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей.

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

1. Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации;

2. Оценка положения человека в организации;

3. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях;

4. Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.

Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом.

123	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: