Процессный подход на ОАО «Горизонт»

 

В условиях жесткой конкурентной борьбы за рынки сбыта любое предприятие должно стремиться к тому, чтобы, с одной стороны, удовлетворить требования покупателей, а с другой, — имея конкурентоспособную цену, при минимальных затратах на качество получать максимальную прибыль. ПО «ГОРИЗОНТ», выпустив в 1990 г. рекордное количество — 1 067 тыс. цветных телевизоров, в 1995-1996 гг. пережило глубокий экономический кризис. В 1995 г. было выпущено всего 60 тыс. телевизоров. При этом по отдельным моделям телевизоров уровень дефектности составлял более 30%, что, разумеется, являлось самой худшей антирекламой известной торговой марке «HORIZONT».

В 1996 г. новым руководством объединения была выработана антикризисная стратегия, которая базировалась на двух основных положениях — новая техника и системный подход к менеджменту качества. Это позволило в кратчайшие сроки выйти из кризиса за счет удовлетворения потребностей внутреннего и внешнего рынков в недорогих, но достаточно высококачественных современных моделях цветных телевизоров. Стратегически важным было решение ориентироваться не только на конкурентоспособность, но и конкурентостойкость марки «HORIZONT» во избежание ухудшения имиджа и маркетинговой позиции. Одним из важнейших мотивов для разработки и внедрения на предприятии системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям международных стандартов ИСО серии 9000, являлось улучшение экономического состояния путем оптимизации затрат, связанных с качеством продукции, на всех этапах ее жизненного цикла.

В 1998-1999 гг. в организации была документально оформлена, внедрена и в ноябре 1999 г. сертифицирована на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-96 система качества по разработке, производству и обслуживанию цветных телевизоров, которая распространялась на подразделения головного завода «ГОРИЗОНТ» и института цифрового телевидения.

В декабре 2002 г. была проведена пересертификация СМК ОАО «ГОРИЗОНТ», созданного на базе ПО «ГОРИЗОНТ», на соответствие требованиям новой версии стандартов ИСО серии 9000 (СТБ ИСО 9001-2001). При этом сфера действия СМК была дополнительно распространена на подразделения предприятия кабельного и спутникового телевидения, входящего в ОАО «ГОРИЗОНТ».

Переход от системы качества ПО «ГОРИЗОНТ», соответствующей требованиям СТБ ИСО 9001-96, к СМК ОАО «ГОРИЗОНТ», соответствующей требованиям СТБ ИСО 9001-2001, осуществлялся в соответствии с методическими рекомендациями, в разработке которых ПО «ГОРИЗОНТ» также принимало участие, что позволило выделить и создать многоуровневую функциональную модель (ФМ) сети процессов СМК, непосредственно влияющих на качество продукции. В ФМ сети процессов однозначно определены место каждого процесса в СМК, а также их взаимодействие.

Анализ всех аспектов деятельности ОАО «ГОРИЗОНТ», жизненного цикла продукции, требований ИСО 9001 позволил выделить и идентифицировать ряд взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Выделенные процессы документированы в виде документов СМК - «процесс».

Процессы, функционирующие на предприятии, выделены с учётом их способности добавлять ценность. Их совершенствование и постоянное улучшение ведется на основании оценки соответствия входов и выходов процессов, установленным к ним требованиям и оценки результативности процессов.

Управление процессами на предприятии осуществляют владельцы процессов, обязанности, права и ответственность которых установлены в должностных инструкциях, в Руководстве по качеству, положении о владельцах процессов СМК, процессах и стандартах СМК. Владельцы процессов устанавливают цели процессов, их содержание, осуществляют мониторинг в критических (наиболее важных) точках процесса, оценивают результативность функционирования процесса, организуют непрерывное его совершенствование. Организацию работ по процедурам процессов осуществляют ответственные за процесс, которые проводят мониторинг и отвечают за результаты работ по процессу. В каждом из процессов предусмотрена матрица ответственности, в которой указаны процедуры процесса и ответственность за выполнение функций по процедурам.

В ходе выполнения мониторинга процесса владелец процесса определяет достаточность ресурсов для выполнения целей процесса и принимает меры по получению ресурсов из других процессов. В ходе мониторинга по процессу при необходимости предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия, обеспечивающие достижения установленных целей процесса.

Результаты по проведенному мониторингу ответственные за процесс направляют владельцу процесса для рассмотрения и утверждения. В рассматриваемом случае результаты мониторинга представляют в виде протоколов ежемесячных совещаний «День качества» цехов. Владелец процесса использует их для оценки деятельности по процессу, для мониторинга и оценки результативности всего процесса, для принятия корректирующих и предупреждающих мероприятий и предложений по улучшению процесса.

С установленной периодичностью производится оценка результативности процесса на основании установленных показателей выполнения целей процесса и измерений фактических значений этих показателей. Результаты оценки результативности функционирования процесса оформляются в виде отчёта по мониторингу и результативности функционирования процесса: при несоответствии отдельных показателей выполнения целей процесса разрабатываются корректирующие действия, при наличии тенденции возможного невыполнения цели процесса разрабатываются предупреждающие действия.

После получения утвержденного отчёта по процессу с замечаниями и предложениями по улучшению функционирования процесса, ответственные за процессы осуществляют действия в соответствии с резолюцией владельца процесса. (Техника, экономика,организация)

 

Список процессов создания продукции на ОАО "ГОРИЗОНТ»

1 уровень	2 уровень	3 уровень
1. Стратегический менеджмент	1.1.Сбор и обработка информации для анализа СМК/ заместитель директора по производству
	1.2. Проведение анализа СМК. Разработка целей предприятия/политика в области качества/ директор
	1.3. изменения и улучшения в СМК/директор
2. Создание продукции	2.1.Маркетинговые исследования/директор
	2.2. Заключение контрактов/нач. отдела сбыта
	2.3. закупки/начальник отдела снабжения
	2.4. приемка, хранение и отпуск в производство/начальник склада
	2.5.Разработка продукции/заместитель директора по производству	2.5.1. Разработка технологических регламентов/ зам. Директора по производству 2.5.2. Разработка технологических карт для производства деталей/зам. Директора по производству 2.5.3.разработка оснастки/конструктор 2.5.4.Валидация специальных процессов/зам. Директора по производству
	2.6. Планирование производства телевизоров/директор	2.6.1. Планирование производства телевизоров/нач. отдела планирования 2.6.2. Производство самих телевизоров/зам. Нач. производства 2.6.3. маркировка телевизоров/нач. производства 2.6.42.Дробление, измельчение и классификация компонентов/нач. ДПО
	2.7. Приемка и хранение готовой продукции/нач.склада
	2.8. Поставка, отгрузка готовой продукции/нач. отдела отгрузки
3. Вспомогательные процессы	3.1.Управление документацией/инженер по качеству	3.1.1. Управление документацией внешнего происхождения/гл. метролог 3.1.2.Управление внутренней документацией/инженер по качеству
	3.2. Управление записями/зам. Директора по производству
	3.3.Обучение, подготовка и обеспечение кадрами/менеджер по персоналу
	3.4.Управление инфраструктурой/директор	3.4.1. Техническое обслуживание и ремонт оборудования/гл. механик 3.4.2. Обслуживание энергетического оборудования/гл. энергетик
	3.5.Обеспечение промышленной безопасности и охраны труда/директор
	3.6. Мониторинг и измерение продукции/зам. Директора по производству	3.6.1.Входной контроль 3.6.2.Окончательный контроль и испытание телевизоров
	3.7. Внутренние аудиты/зам. Директора по производству
	3.8. Рассмотрение и удовлетворение жалоб потребителей/ менеджер –помощник директора

 

Функциональная модель сети процессов СМК позволила:

1. установить и иерархически выстроить процессы, которые непосредственно определяют качество продукции;

2. определить и описать «входы» и выходы» процессов СМК, ресурсы и регламенты (управляющие воздействия), необходимые для реализации процессов СМК, их взаимосвязь;

3. идентифицировать каждый процесс СМК по таким аспектам, как место каждого процесса в сети процессов, ресурсы, документация (нормативные, организационно-распорядительные и другие документы).

На каждый процесс СМК, выделенный из многоуровневой сети процессов,

разработан паспорт процесса, который включает:

· цель процесса — краткую формулировку назначения (ожидаемого результата) функционирования процесса СМК;

· комплект диаграмм, оформленных |в соответствии с методологией IDEF0, показывающий входимость процесса СМК в сеть процессов;

· развернутое описание идентифицированных входов и выходов процесса, включающее описание поставщиков входов (процессы-источники, внешняя среда) и потребителей выходов процесса (процессы-приемники, внешняя среда);

· развернутое описание регламентов и ресурсов процесса;

· информацию о руководителе высшего звена управления, ответственном за функционирование процесса (администратор процесса);

· информацию о структурных подразделениях, участвующих и ответственных за реализацию процесса;

· критерии оценки качества процесса, необходимые для его измерения и мониторинга администратором процесса, а также для внешней оценки качества процесса;

· перечень записей, подтверждающих функционирование процесса.

Результаты работ, проведенных при подготовке системы качества к первой сертификации, а также четыре года работы в условиях сертифицированной СМК показали высокую эффективность от внедрения стандартов ИСО серии 9000.

Обеспечение эффективного функционирования процессов СМК позволяет снижать затраты на качество и тем самым улучшать экономическое положение организации.

Ежегодно ОАО «ГОРИЗОНТ» формулирует свои цели, задачи и пути достижения целей в области повышения эффективности СМК, процессов и продукции виде комплексной программы (КП «Качество») на текущий год. КП «Качество» наряду с политикой руководства предприятия в области качества и руководство по качеству, занимает верхнюю ступень в иерархии документов СМК и включая мероприятия по всем процессам СМК ОАО «ГОРИЗОНТ», направленные на предупреждение и устранение несоответствий продукции.

Наличие критериев результативности для всех процессов СМК позволяет осуществлять их поквартальное планирование и оценку выполнения. Ответственность за планирование критериев, а также за результативность и улучшение процессов несут их администраторы.

Результативность выполнения мероприятий КП «Качество» и других мероприятий, направленных на повышение эффективности СМК, качества процессов и продукции, а также на снижение затрат на качество, ежемесячно рассматривают на днях оценки качества ОАО «ГОРИЗОНТ. Заседания проводит директор по качеству ОАО «ГОРИЗОНТ», а один раз в квартал — генеральный директор.

Входными данными для анализа являются:

• результаты аудитов СМК;

• отчеты о функционировании процессов СМК;

• результаты анализа политики и достижения целей ОАО «ГОРИЗОНТ» в области качества;

• результаты маркетинговых исследований;

• результаты выполнения корректирующих и предупреждающих действий;

• выполнение мероприятий по результатам предыдущего анализа со стороны руководства;

• рекомендации по улучшению СМК.

Приведенный подход к проведению работ по менеджменту качества позволяет поддерживать устойчивое экономическое положение ОАО «ГОРИЗОНТ» и обеспечивать конкурентостойкость продукции на рынке телевизионной техники не только в Республике Беларусь, но и в странах СНГ и дальнего зарубежья.

123	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: