 |
Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой работе
|
|
|
|
Департамент образования города Москвы
Государственное бюджетное образовательное учреждение
Среднего профессионального образования
Технологический колледж № 34 СП 3
Реферат
По дисциплине: управление персоналом
Тема: «Управление нововведениями в кадровой работе»
Выполнила студентка группы 04-2БХ:
Булгакова Мария
Преподаватель: Маркова Н.В.
Москва 2013 год
Содержание:
Введение
1. Развитие кадров и кадровых систем
Развитие кадров и кадровых систем
. Управление нововведениями в кадровых системах
Принципы и методы управления
Сущность и классификация кадровых нововведений
Организационные формы кадровых нововведений
Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой работе
. Факторы, влияющие на новаторскую деятельность
. Восприимчивость организации к изменениям
. Обоснование необходимости направлений кадровых нововведений в организации
Заключение
Список литературы
Введение
Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют конечно же важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управляющих. Современная организация - это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптации к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.
|
|
|
Людской потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления людскими ресурсами организации.
В данной работе мы раскрываем понятие кадровой системы, а также для чего нужно развивать кадровую систему. Даем основные понятия кадровой системы и как нужно управлять нововведениями в кадровой системе.
Кадровая система (КС) - центральная и наиболее сложноорганизованная подсистема (ядро) социально-экономической системы (в нашем случае организации), включающая ее трудовой потенциал (его количественные, качественные и структурные параметры), взаимодействие его различных составляющих - кадров, а также цели, нормы и механизмы их функционирования и развития.
Развитие кадров и кадровых систем - это их количественное и качественное необратимое поступательное изменение (повышение уровня, обновление), переход к новому состоянию с новыми целями, функциями, профессионально - квалификационными и коммуникационными параметрами, структурой, взаимосвязями, субъектом и методами управления.
1. Развитие кадров и кадровых систем
Развитие кадров и кадровых систем
кадровый нововведение управление
|
|
|
Развитие кадров и кадровых систем - это их количественное и качественное необратимое поступательное изменение (повышение уровня, обновление), переход к новому состоянию с новыми целями, фукнциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами, структурой, взаимосвязями, субъектом и методами управления.
Как видно, развитие КС включает количественное и качественное преобразование самих кадров, субъектов (отделов, служб) управления персоналом, форм и методов работы с персоналом, причем такое преобразование, которое включает как прогрессивную сторону (например, подготовка кадров новых профессий), так и регрессивную (например, увольнение кадров устаревших профессий, не подлежащих переподготовке).
Таким образом, кадровая инноватика предполагает два взаимосвязанных начала или блока: (1) ввод в кадровую систему новых элементов, форм и методов; (2) вывод из кадровой системы устаревших элементов, форм и методов.
Очень важными для понимания природы, содержания и особенностей кадровых нововведений, а также современного состояния кадровой системы России являются понятия прогресса, регресса, стагнации, кризиса и стабилизации кадровых систем. Рассмотрение этих понятий необходимо также для того, чтобы лучше понять причины нововведений в кадровой сфере, роль развития кадров в судьбе любых социально-экономических систем и структур (будьте кадры страны, региона, министерства, организации). Все эти системы и их кадры в разное время могут переживать различные состояния (от полного благополучия до кризиса), знание которых необходимо для принятия верных для каждого состояния решений, выработки соответствующей стратегии, тактики, методов развития и обновления персонала. Дадим краткое определение названных понятий.
Прогресс кадровой системы - это переход ее к более совершенным и эффективным формам, целям, структуре и методам на базе постоянного поиска, разработки и реализации кадровых нововведений.
Регресс кадровой системы - это ее застой, снижение достигнутого ранее уровня, способности обеспечивать новые задачи деятельности, деградация кадров, возврат к изжившим себя кадрам и методам кадровой работы.
С понятием регресса КС тесно связано понятие кризиса КС.
|
|
|
Кризис кадровой системы - глубокое расстройство и дезориентация наиболее существенных ее целей, функций, структуры, форм и методов функционирования и развития, имеющие результатом утрату или угрозу утраты ключевых кадров.
По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии, с которой выделяют работников тех или иных органов и подразделений.
В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.
Руководители решают вопросы развития производства, и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений.
Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации.
Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передачу информации).
В системе управления заняты и работники физического труда (обслуживание зданий, водопроводов и т.д.), но в состав кадров управления они не входят.
Система работы с кадрами состоит из статической и динамической подсистем:
к статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т. д.;
к динамической - организация труда работников управления, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т.д.
Обычно системой работы с кадрами в узком смысле слова называют статическую часть системы, а динамическую - научной организацией управленческого труда (НОУТ).
2. Управление нововведениями в кадровых системах
Принципы и методы управления
Эта деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации.
|
|
|
Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом:
) выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;
) определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;
) организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;
) подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;
) создание и улучшение условий для новаторской деятельности.
При этом инновационный опыт отечественных и зарубежных предприятий свидетельствует о том, что невозможно добиться успеха без учета возможного сопротивления персонала организации нововведениям.
В результате опроса нами установлены следующие причины возникновения социально-психологических барьеров на пути нововведений:
неправильное восприятие и понимание нововведений сотрудниками организации;
негативная предрасположенность персонала к нововведениям, их инициаторам и организаторам;
напряженные межличностные взаимоотношения сотрудников.
Принципы управления нововведениями в кадровой работе
| Наименование принципа | Содержание принципа |
| Целедостижение | Возможность достижения целей управления персоналом с помощью приемов и методов инновационного менеджмента |
| Научность | Управление нововведениями в кадровой работе должно базироваться на достижениях инновационного менеджмента в области управления инновациями и изменяться по мере развития рыночных отношений в экономике |
| Комплексность | Сочетание методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом в процессе разработки и реализации нововведений в кадровой работе |
| Экономичность | Использование методов инновационного менеджмента должно обеспечивать наиболее эффективную организацию кадровой работы путем снижения доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции или услуг |
| Адаптивность | Приспособляемость методов инновационного менеджмента к изменяющимся целям управления персоналом |
| Конкурентоспособность | Использование методов инновационного менеджмента при реализации нововведений в кадровой работе должно повышать конкурентоспособность и эффективность использования кадрового потенциала организации |
| Оптимальность | Многовариантная проработка различных сочетаний методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом и выбор наиболее эффективного варианта организации кадровой работы для конкретных условий |
|
|
|
Методы управления нововведениями в кадровой работе.
| Группа методов | Наименование методов |
| Выявления мнений | интервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертиза |
| Аналитические | системный анализ, написание сценариев, сетевое планирование, ФСА, экономический анализ |
| Оценки | оценка продукта, оценка научно-технического уровня и конкурентоспособности разработок, оценка организационно-технического уровня производства, метод ПАТТЕРН, оценка риска и шансов, оценка эффективности инноваций |
| Генерирования идей | "мозговая атака", метод 6-5-3, метод синектики, морфологический анализ, деловые игры и ситуации |
| Принятия решений | экономико-математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение альтернатив |
| Прогнозирования | экспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи, регрессионный анализ, эконометрические, имитационные модели |
| Наглядного представления | графические модели, физические модели |
| Аргументации | презентации, переговоры |
Управление нововведениями в кадровой работе базируется на основных понятиях инновационного менеджмента. Под нововведением вообще понимается процесс введения новаций, новшеств, которые представляют собой новый порядок, обычай, метод, изобретение, явление. В общем случае в зависимости от места применения можно выделить три группы нововведений: продуктовые производства (средства производства) или в сфере потребления (предметы потребления); технологические бы (технологии) производства старых или новых продуктов; управленческие - организационные решения, системы, процедуры или методы управления. -новые продукты, потребляемые в сфере.
Нововведения в кадровой работе- это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.
2.2 Сущность и классификация кадровых нововведений
Кадровые новшества являются одной из разновидностей новшеств, разрабатываемых и осуществляемых в обществе и на производстве.
Кадровые нововведения (КН) - это целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров (кадровых систем) решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг.
Классификация нововведений в кадровой работе
| Классификационный признак | Виды кадровых нововведений |
| В отношении: | |
| 1. По объектам | 1.1. отдельных работников 1.2. структурных подразделений 1.3. организаций |
| 2. По инновационному потенциалу | 2.1. радикальные 2.2. улучшающие 2.3. модифицирующие |
| 3. По масштабу | 3.1. крупные (кадровая реформа) 3.2. средние 3.3. мелкие (точечные) |
| В области: | |
| 4. В зависимости от области анализа и построения системы управления организацией. | 4.1. целевых подсистем 4.2. линейных подсистем 4.3. функциональных подсистем 4.4. обеспечивающих подсистем |
| 5. В зависимости от радиусадействия | 5.1. внутриорганизационные 5.2. межорганизационные |
| 6. По степени осознания работниками | 6.1. осознаваемые как необходимые 6.2. неосознаваемые как необходимые |
| 7. По времени внедрения | 7. 1. внедряемые без длительной подготовки 7.2. внедряемые с длительной подготовкой 7.3. внедряемые без предварительной подготовки |
| Требуют подготовки: | |
| 8. В зависимости от требуемой подготовки | 8.1. организационной 8.2. финансовой 8.3. кадровой 8.4. психологической 8.5. материальной 8.6. информационной 8.7. комплексной |
| 9. По уровню обособленности и связанности с другими нововведениями | 9.1. обособленное, несвязанное 9.2. связанное, комплексное (внедряется комплекс нововведений) |
| 10. По стадиям технологии управления персоналом | 10.1. планирования работы с персоналом организации 10.2. маркетинга персонала 10.3. найма, отбора персонала 10.4. деловой оценки персонала 10.5. адаптации персонала 10.6. организации труда и рабочего места персонала 10.7. использования персонала 10.8. высвобождения персонала |
| 11. По стадиям технологии управления развитием персонала | 11.1. управления социальным развитием персонала 11.2. организации системы обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала 11.3. аттестации персонала 11.4. управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала 11.5. формирования резервов для выдвижения на руководящую должность |
| 12. В области управления поведением персонала в организации | 12.1. управления мотивацией и стимулирования трудовой деятельности персонала 12.2. управления конфликтами и стрессами 12.3. управления безопасностью и здоровьем персонала 12.4. организации условий труда, режима и дисциплины труда персонала |
| 13. По степени результативности | 13.1. эффективные (дающие экономический, социальный эффект) 13.2. нейтральные 13.3. неэффективные (приводящие к финансовым, временным, социальным потерям) |
2.3 Организационные формы кадровых нововведений
В условиях социально-экономических реформ, современого научно-технического развития, конкуренции на рынках товаров, услуг и рабочей силы кадровые нововведения становятся неотъемлемым элементом трудового процесса и как таковые требуют организации и управления. Назовем эту сферу деятельности иновационно-кадровым менеджментом (ИКМ).
ИКМ - это пограничная область между двумя областями управленческой науки и соответствующими учебными курсами: инновационным менеджментом и управлением персоналом, исключающая формы и методы обновления и развития кадровой составляющей социально-экономических систем - СЭС (страны, региона, организаций). Объект ИКМ - процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем организаций и других социально-экономических структур. Субъект ИКМ - инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организаций и других структур.
Цель ИКМ в организации - обеспечить эффективные масштабы и темпы обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов.
Рассматривая ИКМ с более общих позиций во временном аспекте, а также в условиях переходного, в том числе кризисного, состояния российской экономики, можно выделить стратегическую и тактическую цели.
Стратегическая цель - создание на базе поэтапного развертывания рыночной экономики инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового, инновационно-активного кадрового потенциала.
Тактическая цель (период кризиса и стабилизации) - сохранение лучшей (элитной) инновационно-активной части кадрового потенциала страны, региона, организации путем реализации соответствующих антикризисных инновационно-кадровых мероприятий, в том числе по перестройке профессионально-квалификационнной структуры кадров, а также последовательного освобождения от кадрового балласта.
Если говорить о функциях ИКМ, то их можно объединить в две группы:
. Функции ИКМ по реализации кадровых нововведений как объекта управления. Сюда включаются:
) организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов, выявление и решение новых кадровых проблем организации (совместно с научно-исследовательскими организациями);
) оценка эффективности КН;
Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой работе
Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. Отсюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:
) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;
) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними;
) они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения;
) они чувствуют, что потеряют "лицо" в глазах руководства;
) они не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.
Факторы, влияющие на новаторскую деятельность
По уровню восприимчивости к нововведениям всех работников организации можно разделить на следующие группы: «энтузиасты», «рационализаторы», «нейтралы», «авантюристы», «скептики», «консерваторы», «ретрограды».
В реальной жизни все вышеперечисленные типы работников по отношению к нововведениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведению.
Зная факторы, влияющие на новаторскую деятельность, можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во внедренческом процессе.
Факторы, влияющие на новаторскую деятельность
| Факторы,блокирующие новаторство | Факторы,поддерживающие новаторство | Факторы,усиливающие новаторство |
| Недоверие руководителей к выдвигаемым снизу новым идеям | Поддержка новаторов со стороны высшего руководства | Поддержание стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию |
| Создание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторов | Предоставление новаторам необходимой свободы при разработке новшеств | Сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки |
| Вмешательство несопряженных отделов в оценку новаторскихпредложений | Поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другимиподразделениями и прочими организациями | Предоставление возможностисвободно высказать собственное мнение о проводимых в организации изменениях |
| Боязнь риска и непризнание возможности ошибок со стороны руководства | Высокое доверие со стороны руководства организации и допущение возможности поисковых ошибок | Преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями |
| Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок в процессе новаторской деятельности | Ведение дискуссий и обмен идеями без злобы и страха наказания | Предоставление новаторам содержательной деловой |
| Строгое наказание за просчеты в научном поиске | Отсутствие строгого наказания за просчеты в научном поиске | Проведение регулярных совещаний рабочих групп |
| Создание стереотипов мышления в организации | Создание атмосферы взаимопонимания работников в организации | Логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций в организаци |
| Строгое выполнение своих функциональных обязанностей новатором, полный запрет на несанкционированный поиск | Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством | Предоставление гибких условий и режимов труда |
| Тенденции к излишнему сужению границ предмета исследования новаторами | Свободный доступ к дополнительным источникам информации о нововведениях | Использование альтернативных форм трудового процесса для новаторов |
| Необходимость множества согласований по разработке и внедрению новых идей | Уменьшение помех и мелочного вмешательства в выполнение работ новатором | Использование различных рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности |
| Постановка задач новаторам и передача им информации, сопровождаемая угрозами со стороны руководителя | Повышение восприимчивости менеджмента к новым идеям новаторов | Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией |
| Возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов» | Делегирование самоуправления в творческий процесс | Создание духа предприимчивости, распространение его на работников низших рангов |
| В случае использования неэффективного нововведения обвинение новатора в неудаче | Признание позитивного вклада новаторов в деятельность организации | Обучение работников способамнешаблонного мышления |
| Строгая временная регламентация организации выполнения работ новатором | Выделение дополнительного времени для «вызревания идей» | Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам |
| Недопущение к использованию новатором необходимых видов ресурсов в научном поиске | Обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием | Поощрение совмещения профессий |
Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы:
) определение потребности в нововведениях;
) сбор информации о нововведениях;
) предварительный выбор нововведений;
) принятие решения о внедрении нововведений;
) внедрение, использование и сопровождение нововведений.
Потребность в нововведениях в кадровой работе может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.
Определение потребности в нововведениях в кадровой работе связано со сбором информации о нововведениях (возможно, эти новшества новы только для данной организации). Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.
Следующий шаг - предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. При этом источник нововведений в кадровой работе не очень влияет на процесс их принятия и внедрения. Иное дело анализ самих нововведений в кадровой работе, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора. Бесспорно, главным критерием отбора будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Хотя можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).
Принятие решения о нововведениях в кадровой работе осуществляет: руководитель организации, руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные поведения внутриорганизационной кадровой работы, то решение об их внедрении принимают руководители кадровых подразделений (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, отдела технического обучения, лаборатории НОТ, отдела подготовки, переподготовки и повышения квалификации, отдела социального развития и т.д.), а также руководители структурных подразделений и лица, участвующие в разработке нововведений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка - внедрение - сопровождение» нововведений в кадровой работе.
После того как нововведения в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использования и сопровождения. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.
Восприимчивость организации к изменениям
В настоящее время не существует универсальных характеристик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости организации к нововведениям:
.Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.
.Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:
В = Л, С, К, Нв,
где В - восприимчивость организации к нововведениям; Л - личностно-психологические характеристики членов организации (личностно-психологические переменные); С - характеристики организационной структуры (структурные переменные); К - характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные); Нв - характеристики самого нововведения.
Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур внедрения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм», уровень образования, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте и прочим.
К структурным переменным относят, в первую очередь, размер организации и величину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, организационным климатом, межорганизационной интеграцией.
Достаточно сложным является вопрос о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) - при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.
К контекстуальным переменным относится стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.
Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе.
К таким характеристикам можно отнести:
• относительную выгодность - степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;
• совместимость - степень соответствия нововведенийвзглядам, опыту работников организации;
• сложность - степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе;
• этапность - возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем.
Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результата и последствий внедрения нововведений для себя. Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть также связано со следующими причинами:
• предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;
• работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;
• работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;
• работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;
• некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;
• работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.
Для успешного внедрения и использования нововведений в кадровой работе в организациях должны применяться определенные меры.
.Создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведениях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разрабатывает схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по успешному внедрению нововведений).
. Нахождение таких нововведений, которые поддержали бы те работники, которых затрагивают эти нововведения.
.Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в результате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями в кадровой работе, работникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений в кадровой работе. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие и сопротивление.
. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения.
. Разработка системы мотивации работников для ускорения внедрения и освоения нововведений в кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения работников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и разработку проекта нововведений в кадровой работе; текущие премии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за законченные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов. Проблема измерения, анализа и оценки результативности нововведений в кадровой работе является одной из наиболее сложных задач управления персоналом, поэтому без серьезного анализа и оценки эффективности проектов нововведений в кадровой работе нельзя принимать решение об их реализации.
|
|
|
