 |
Опишите роль творчества в процессе проведения реинжиниринга БП. Приведите и опишите основные компоненты творчества в РБП.
|
|
|
|
По определению творческое мышление означает способность видеть вещи в новом свете, генерировать идеи, которых раньше не существовало. Психологи определяют творчество как совокупность четырех различных компонентов:
Первый компонент – сходство (подобие): это способность увидеть между различными явлениями или вещами связи, которых раньше никто не замечал.
Второй компонент – альтернативные функции: способность увидеть альтернативные возможности использования одной и той же вещи или альтернативные возможности организации одного и того же процесса.
Третий компонент – множество примеров (ответов): он включает в себя умение видеть множество различных ответов на один и тот же вопрос.
Четвертый компонент – обозначение (naming), т.е. способность интерпретировать одну и ту же вещь или явление множеством различных способов.
Опишите основные принципы выделения процессов организации.
Принцип 1. Виды деятельности процесса
В процессе необходимо:
1. планирование процесса и его результатов;
2. управление ресурсами процесса;
3. выполнение процесса;
4. контроль параметров продукта, процесса и удовлетворенности клиента;
5. анализ данных и проведение корректирующих и предупреждающих действий.
Т.О. Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы», которая кроме самой деятельности по преобразованию, включает в себя систему планирования деятельности, систему мониторинга результатов деятельности, систему управления деятельностью.
Принцип 2. Владелец процесса
Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, среду, ведет мониторинг хода процесса и управление ходом процесса, несет ответственность за результат и эффективность процесса.
|
|
|
Принцип 3. Типы процессов
Основные процессы
Для выявления основных процессов, необходимо рассмотреть цепочку, по которой проходит основной продукт через организацию от входа к выходу. Затем разделить эту цепочку на крупные звенья, для которых можно установить владельцев процессов из верхнего руководства организации.
К вспомогательным процессам обычно относятся:
· процесс подготовки кадров;
· процессы сервисного обслуживания оборудования;
· процессы обеспечения связью, IT- обеспечение;
· процесс административно хозяйственного обеспечения;
· процесс финансового и бухгалтерского обеспечения деятельности организации;
· процесс обеспечения безопасности;
· другие процессы.
Процесс управления организацией
Процесс управления организацией является особым процессом. Его потребителями являются 5 групп заинтересованных лиц: собственники (инвесторы), клиенты организации, поставщики, сотрудники и общество. Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по эффективности и результативности деятельности всей организации.
Приведите и опишите шаги, которые необходимо выполнить при использовании методологии «ускоренного» описании БП. Перечислите ее достоинства и недостатки. В каком случае целесообразно применять данную методологию?
Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом.
Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы.
Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и определить недостающие вспомогательные бизнес-процессы.
Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций.
Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации.
|
|
|
Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики (IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS VAD, ARIS eEPC).
Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес-процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу.
1. субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки к ним внешних входов/выходов;
2. сложность и субъективность определения внутренних входов/выходов для основных и вспомогательных процессов;
3. субъективность определения вспомогательных процессов;
4. сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или иным процессам;
5. при детальном описании границы процессов подвержены сильным изменениям;
6. субъективность при детальном описании процессов в части набора включаемых в процесс функций и взаимодействия между ними;
7. при создании сети процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной к определенному процессу.
«Ускоренный» метод целесообразно применять в случае, когда организация не готова к комплексному внедрению процессного подхода к управлению, но руководство желает улучшить деятельность по отдельным бизнес-процессам.
Приведите и опишите шаги, которые необходимо выполнить при использовании методологии «полного» описании БП. Перечислите ее достоинства и недостатки. В каком случае целесообразно применять данную методологию?
Шаг 1. Определить внешних клиентов организации (окружения) и входы/выходы для организации в целом. При выполнении первого шага рассматривается организация в целом и ее окружение так же. Определяются внешние входы и выходы. Результатом работ является спецификация входов/выходов и окружения организации.
Шаг 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации. На этом этапе выделяются структурные подразделения организации. Рабочая группа может использовать положение об организационно-штатной структуре организации и другие необходимые документы.
Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения организации. Помимо внешних входов/выходов существуют и внутренние входы/выходы, обусловленные информационными и материальными потоками между подразделениями организации. Эти внутренние потоки так же достаточно легко могут быть идентифицированы. При этом важно не допускать слишком детального описания потоков.
|
|
|
Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении. Здесь рассматривается деятельность каждого подразделения в отдельности. Более четко определяются границы подразделений. Для каждого подразделения формируется перечень выполняемых в нем функций.
Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы. На этом этапе функции каждого подразделения группируются по бизнес-процессам, формирующим выходы подразделения. Каждая функция подразделения должна быть отнесена хотя бы к одному такому бизнес-процессу.
Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать бизнес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации. Здесь осуществляется интеграция бизнес-процессов уровня подразделений в сквозные бизнес-процессы уровня организации в целом. Существующие между подразделениями информационные и материальные потоки являются при этом указателями связи между процессами подразделений.
Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На основе этих матриц составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации.
К недостаткам данного метода можно отнести:
1. высокая трудоемкость применения метода для средних и крупных организаций;
2. значительная длительность описания (8-12 месяцев);
3. сложность компоновки бизнес-процессов организации из бизнес-процессов подразделений.
|
|
|
