 |
Основные подходы к управлению персоналом
|
|
|
|
Управление персоналом — одна из важнейших составных управ-ленческой деятельности — как правило, основывается на некотором
* Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ИПК госслужбы, 1996. С. 4-24.
 |
(необязательно декларируемом) представлении о месте человека в организации. По мнению Л.И. Евенко, в теории и практике управле-ния человеческой стороной организации можно выделить четыре кон-цепции, которые развивались в рамках трех основных подходов (или парадигм) управления — экономического, организационного и гума-нистического. <...>
Экономический подход к управлению дал начало концепции «ис-пользования трудовых ресурсов» (labour resources use). В рамках данно-го подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае ин-струментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приема-ми), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими.определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эф-фективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции «использования трудовых ресурсов» можно выделить следующие:
1) обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного начальника;
2) соблюдение строгой управленческой вертикали: цепь управле-ния от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и приня-тия решения;
3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля: число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
|
|
|
4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полно-мочий, которыми наделены линейные руководители;
5) достижение баланса между властью и ответственностью: бес-смысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
6) обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность, энер-гия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и по-стоянного контроля;
8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, осно-ванного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслу-женное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
312
В табл. 1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.
В рамках организационной парадигмы последовательно сложились концепция «управления персоналом» (personnel management) и кон-цепция «управления человеческими ресурсами» (human resources management). Именно организационный подход обозначил новую пер-спективу управления персоналом, выведя данный тип управленчес-кой деятельности далеко за рамки традиционных функций организа-ции труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-конт-рольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организа-ции фигур, оценку работников управленческого аппарата, повыше-ние их квалификации.
|
|
|
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации.
Таблица 1
 |
Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода
Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организаци-онную реальность. Первая, исходившая из отождествления организа-ции с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключе-вые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальнос-ти функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на органи-зацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
Иллюстрацией первой возможности является использование по-ложений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделе-
314
ния направлений и содержания деятельности по управлению персо-налом (см. табл. 2).
Что касается рассмотрения организационной реальности по ана-логии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибер-нетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих иссле-дованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «лока-лизация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся су-щественными для области управления персоналом.
Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с меха-низмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой со-держится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но конт-роль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, создающиеся каждый мо-мент в избыточном количестве.
|
|
|
Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографи-ческого структурирования организации:
Храните целое организации в каждой ее части (в подразде-лении и вплоть до каждого работника). Создавайте множественные связи между частями организа-ции (причем избыточные).
Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все дол-жны знать и уметь делать все).
Создавайте условия для самоорганизации каждого работни-ка и коллектива в целом.
Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реаль-ности работники управленческого аппарата: а) действуют на основе неполной информации; б) способны исследовать только ограничен-ный набор вариантов каждого решения; в) неспособны точно оце-нить результаты.
В конечном итоге организационный подход, признавая принцип «ограниченной рациональности» (ограниченной поиском информа-ции и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контро-лем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:
Необходимо делать ударение на окружающей среде, в кото-рой живет организация.
Таблица 3
|
|
|
