 |
Организационная структура ООО «Аист»
|
|
|
|
Описание организационной структуры ООО «Аист»
Директор, занимается непосредственно управлением всего пансионата.
Бухгалтерия осуществляет функции ведения хозяйства и финансового состояния ООО «Аист».
Менеджеры кафе, боулинга (досугового центра), производства (столовой) и жилого корпуса занимаются контролем исполнения тех или иных функций персонала, т.е. следят за работой в целом и получают указания непосредственно от директора, после приводя их в действие каждый на своем производстве.
Отдел труда и кадров занимается хранением и сбором информации касающейся персонала. Организация мероприятий (бронирование, индивидуальные заказы по проведению праздничных вечеров), подготовка необходимых документов для полноценного функционирования ООО «Аист».
Администраторы следят за порядком, каждый на своем подразделении, следят за работой обслуживающего персонала и принимают заявки от клиентов.
Обслуживающий персонал занимается приведением в исполнение всех требований и созданием необходимых условий для отличного времяпрепровождения клиента. Горничные - прибирают в номерах, гардеробщица - выдает и принимает одежду, бармены и официанты - персонал общепита, так же как и повара они следят и выполняют за всеми требованиями клиента в плане потребностей в еде и выпивки, а так же хорошего настроения от посещения данного кафе. Механики, слесаря, плотники - создают незримый порядок непрерывного и полноценного функционирования ООО «Аист».
Здесь представлена полная и общая характеристика, организационная структура предприятия. Для своей курсовой работы и более точного анализа планирования мной выбран 1 сектор: производство (столовая).
|
|
|
2.2 Общая характеристика системы планирования в ООО «Аист» на примере сектора производства (столовая)
Производственный сектор в ООО «Аист» занимается организацией общественного питания для всех проживающих в пансионате и сотрудников организации. Еще одним важным направлением, является проведение банкетных вечеров и обслуживание семинаров. Поэтому планы составляются каждый год. Таким образом, основное внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированию.
Вопросы планирования на предприятии решаются коллегиально, на собрании всех структурных подразделений во главе с директором ООО «Аист». Но как таковое стратегическое планирование отсутствует, хотя и чувствуется необходимость в нем, поскольку во внешней среде для организации имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для производственного сектора ООО «Аист». К числу слабых сторон, о которых будет говориться чуть позже, относиться отсутствие маркетинговых исследований, и слабая программа продвижения продукции, а именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен. В дальнейшем будут приведены результаты исследований системы планирования, а так же предполагаемые пути решения для улучшения эффективности работы производственного сектора (столовая) на предприятии ООО «Аист».
|
|
|
2.3 SWOT-анализ как основа исследования и стратегического планирования ООО «Аист»
| 1. Работа с юр. лицами; 2. Отсутствие конфликтов с местными властями; 3. Сотрудничество с другими организациями | 1. Конкуренция со стороны местных предприятий общественного питания; 2. Нестабильность законодательства о торговле; 3. Экономический кризис; 4. Снижение платежеспособности населения. | |
| Сильные стороны организации: 1. Широкий список оказываемых услуг; 2. Практически круглосуточное обслуживание клиентов; 3. Разработка новых блюд; 4. Знания директора в области финансов и банковского дела. | Выход на новый рынок с новыми меню позволит увеличить число клиентов. Заключение договоров о сотрудничестве с организациями в других городах. | Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. Пополнение списка услуг новыми меню и ценами. |
| Слабые стороны организации: 1. Малый охват территории; 2. Слабая программа продвижения товаров; 3. Работники - переквалифицированные специалисты других областей; 4. Отсутствие маркетинговых исследований. | Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта других организаций. Расширение территории посредством покупки мелких местных предприятий общественного питания. | Совершенствование программы продвижения товаров и услуг. Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области общественного питания. |
анализ - это анализ сильных и слабых сторон внутри предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу. Мы разберем все самые важные и значимые пункты поочередно с более углубленным анализом системы планирования.
Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в поле интересов любой организации. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.
|
|
|
К категории внутренних факторов, т.е. тех, на которые руководство ООО «Аист» активно влияет, для того, чтобы добиться наибольшей эффективности нужно поставить ценовую политику, а именно три основных пункта, влияющих на ценовую политику.
. Уровень цен закупки товаров у поставщиков. Крупные торговые объединения могут добиться значительной оптовой скидки, и получить ряд льгот по условиям и срокам поставки товара, это при прочих равных условиях ведет к снижению розничных цен, и используются как элемент формирования валового дохода. Уровень цен закупки обычно колеблется в определенном диапазоне и устанавливается производителем.
. Уровень цен реализации товаров. Обычно торговые предприятия устанавливают розничные цены дифференцированно по отдельным товарным группам, исходя из состояния спроса, уровня издержек обращения и ряда других.
. Объем реализации товара также является одним из основных компонентов влияющих на ценовую политику, так как дает возможность получить ощутимые скидки. Остановимся коротко на остальных некоторых других внутренних факторах − таких как, например, дополнительный сервис для посетителя пансионата, в который входят, как это не кажется парадоксальным, например: бесплатный пакет включающий себя завтрак и ужин, при заказе самого дорогого номера. Все конечно влияет на величину торговой наценки, и поэтому к их внедрению нужно подходить только после детального изучения и тщательных расчетов.
Вопросы кадровой работы с персоналом, его подбор, обучение, мотивация к продвижению по служебной лестнице, решаются на предприятии индивидуально, исходя из собственных знаний и опыта руководителя. Требования, предъявляемые современными технологиями продаж в сфере общественного питания, невыполнимы без знаний логистики, науки о перемещении материальных ценностей, с целью оптимизации транспортных расходов и эффективного использования торговых и складских помещений. Здесь же несколько слов о рекламе − двигателе торговли. Грамотная, удачно организованная реклама, используемая при оформлении обеденного зала способна привлечь внимание посетителей к новым или малознакомым блюдам. Ассортимент банкетного меню ООО «Аист» способен активно влиять на уровень продаж блюд. Широкий ассортимент блюд может удовлетворить самые неожиданные запросы посетителей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товара, снижению оборачиваемости средств, а то и вовсе к "замораживанию" денег.
|
|
|
Внешняя среда - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Клиенты. В ООО «Аист» есть свои VIP-клиенты. Это люди, которые доверяют компании и являются ее преданными клиентами на протяжении ряда лет.
Конкуренты. Что касается цен именно в производственном секторе ООО «Аист», то они одни из самых низких, но вполне конкурентоспособных благодаря качеству обслуживания, отвечающему запросам клиентам. Но еще у данного предприятия есть большое преимущество и фора перед конкурентами. Большинством посетителей именно производственного сектора (столовая) ООО «Аист», являются приезжие гости гостиннечного сектора, поэтому им куда удобней воспользоваться услугами предоставляемыми в стенах пансионата, тем самым заказав себе комплексное питание и обслуживание.
Эти два пункта можно объединить, так как они взаимодополняемы, в данных условиях на рынке предоставляемых товаров и услуг с учетом возможностей данного предприятия.
3. Совершенствование системы планирования в ООО «Аист»
Рекомендации по совершенствованию системы планирования для эффективной работы ООО «Аист» в производственном секторе (столовая)
ООО «Аист» длительное время оказывает услуги гостиничного сервиса в области общественного питания жителям Нижнего Тагила и всем приезжим гостям. Для того чтобы производственный сектор пансионата не только продолжал существовать на рынке услуг в области общественного питания, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения. Поскольку стратегия данного сектора на предприятии была определена на основе анализа возможностей компании, ее слабых и сильных сторон, а также анализа угроз внешней среды, то я рекомендую внести изменения, которые позволили бы избавиться от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: слабая программа продвижения услуг, необходимость повышения качества услуг, необходимость повышения профессионального уровня служащих компании.
|
|
|
Итак, на сегодняшний день просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, так как она совершенно незаметна, а ведь пансионату нужно привлекать как можно больше клиентов. Рекомендуется рекламировать услуги, предоставляемые компанией среди населения при помощи средств массовой информации (радио - и телереклама, создание официального сайта в сети Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Также очевидна необходимость проведения маркетинговых исследований.
Другая проблема состоит в том что, большая часть работников производственного сектора (столовая) - это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего с услугами общественного питания не имели. Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности «Повар» и «Организация общественного питания», приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень обслуживания клиентов и ускорит разработку новых блюд и меню.
Также мы предлагаем внедрить в систему следующую модель процесса планирования, отличающуюся наибольшей эффективностью планирования.
Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.
Стадия 1. Формулирование предпосылок. Философия и цели компании пересматриваются с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.
Стадия 2. Уточнение проблем. Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.
Стадия 3. Долгосрочная стратегия. Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка"). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.
Стадия 4. Среднесрочные планы. Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. Таким образом, в условиях рынка производственному сектору ООО «Аист» нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так, же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.
|
|
|
