 |
Как оценить эффективность закупочных операций
|
|
|
|
Как покупают компании: контроль и анализ закупок в бизнесе
Виктор Иванович Сергеев, доктор экономических наук, президент Международного центра логистики Государственного университета Вышей школы экономики (МЦЛ ГУ ВШЭ), профессор кафедры логистики ВШЭ, президент Национальной логистической ассоциации России.
В любой фирме-товаропроизводителе существует типичный набор задач, связанных с управлением закупками. Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются следующие:
что закупить;
у кого закупить;
сколько закупить;
на каких условиях закупить.
Задачу «что закупить» отдел снабжения/закупок фирмы решает совместно с производственным отделом и инженерной службой. Совместно определяются потребности в сырье и материалах, качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения.
Решение «у кого купить» требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков и выбора наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения. Как показывает опыт, удачный выбор поставщика обеспечивает половину успеха предприятия (особенно это относится к деятельности торгово-посреднических структур).
Решение «сколько закупить» осуществляется при согласовании с другими отделами (производственным, складским, финансовым/бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), то объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом/бухгалтерией.
|
|
|
Задача «на каких условиях закупить» решается, когда поставщики уже предложили свои условия. Отдел снабжения рассматривает предложенные варианты и ведет переговоры с поставщиками. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового/бухгалтерии, логистики и т.д.). Решение данной задачи означает ясность по следующим параметрам: цена, условия оплаты, условия доставки, сроки и т.д.
Основные направления снижения затрат на закупки
Логистическому менеджменту фирмы следует уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.).
Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40—60 % вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства. По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100 %:
объем продаж должен возрасти на 100 %;
цена товаров — возрасти на 15%;
заработная плата и оклады — снизиться на 25 %;
накладные расходы — снизиться на 33 %;
затраты на закупки — снизиться на 8,5 %.
Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходятся 12% роста прибыли — лучший результат.
Для сокращения числа составляющих компонентов затрат на закупки необходима целенаправленная политика фирменного логистического менеджмента, включающая комплекс мероприятий, среди которых можно указать:
|
|
|
совершенствование планирования потребности и нормирования расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;
устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов») в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;
максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;
исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;
доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;
минимизация уровней запасов материальных ресурсов во все звенья складской системы и др.
Как оценить эффективность закупочных операций
При определении эффективности закупочных операций необходимо комплексно оценить работу службы закупок фирмы, приняв во внимание: выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, выполнение бюджета фирмы и объем сэкономленных средств, дополнительные меры по контролю качества входящей продукции, а также объем и стоимость упущенных продаж, общий объем операций, производительность труда, транспортные издержки и т.д. Исходя из этих данных, можно примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций — например, среднюю стоимость разработки и оформления заказа или долю стоимости материальных ресурсов в объеме продаж готовой продукции. Можно оценить и долю административных затрат по закупке на каждый рубль, израсходованный на закупки в целом. Проследив, таким образом, деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности его функционирования, а также определить имеющиеся проблемные моменты.
Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков.
Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как
|
|
|
доля задержанных заказов;
доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов / готовой продукции на складе;
число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.
Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченными ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок. Всестороннему анализу должны подвергаться:
цены, уплаченные поставщикам за материальные ресурсы / готовую продукцию;
стандартные или расчетные цены за основные материальных ресурсов;
индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам;
изменения цен, произошедшие в результате переговоров, анализа, в результате лучшей упаковки и рационализации перевозки и т.п.;
форвардная закупочная деятельность в сравнении с соответствующим прогнозом для выявления его эффективности, а также сравнение цен, уплаченных при таких закупках, с теми, которые могли быть уплачены в случае закупок не форвардным, а обычным путем;
доля закупочных ордеров, выданных без договоренности о твердой цене и т.д.
Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца:
доля просроченных доставок и отказов поставки;
доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции;
доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией;
качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п.
Эффективность работы службы снабжения/закупок фирмы часто оценивается следующими показателями:
сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;
допустимые уровни брака закупаемой продукции;
доля закупок, совершенных вовремя;
число ситуаций, когда нужных материальных ресурсов / готовой продукции не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента;
число изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок (учет по каждой причине внесения изменений);
число полученных и обслуженных заявок;
доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т.п.
|
|
|
