 |
Сопротивление нововведениям
|
|
|
|
Вообще говоря, любое нововведение сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может быть "идейным", а может иметь подсознательный характер. Рассмотрим некоторую модель поведения человека, который сталкивается с необходимостью изменений. Например, вам пришла в голову некоторая идея, которую вы излагаете своему заместителю. В этом случае ваш подчиненный проходит через несколько стадий отношения к поступившему предложению (или указанию).
Отрицание
На данном этапе типичной реакцией члена организации на нововведение является вопрос: "Зачем это делать?" В рассуждениях подчиненного доминирует ориентировка на прошлое, приводятся соответствующие примеры, заметны попытки действовать по-старому. Руководителя как бы проверяют на прочность принятого решения.
Рекомендуемые в этом случае действия выглядят следующим образом: предлагать как можно больше информации и фактов, неоднозначно давать понять, что изменение обязательно произойдет, ориентировать подчиненного на будущее (что произойдет, если нововведение состоится), давать время для адаптации.
Сопротивление
Этот этап производимых в организации изменений может сопровождаться раздражением подчиненного, депрессией. Типичное выражение - "Я из-за этого всю ночь не спала/спал...". Человек как бы ощущает личное поражение. При этом уровень его самооценки падает. Рекомендуемые действия руководителя заключаются в том, чтобы слушать, давать обратную связь, оказывать поддержку, дать "выйти пару". В конце этого этапа целесообразно пойти на столкновение, демонстрируя серьезность намерений, вплоть до категоричного "делайте или уходите". Этап заканчивается тогда, когда подчиненный признает, что с нововведением придется смириться, что оно все равно будет внедрено. В некоторых случаях подчиненный исчезает из вашего поля зрения на некоторое время, переживая этот этап в одиночку.
|
|
|
Исследование
Этот этап изменений в организации связан с появлением у человека собственных идей. Деятельность подчиненных хаотична, ощущается недостаток концентрации, нехватка энергии, фрустрация. Очень часто в это время подчиненный возвращается к руководителю с его же перефразированной идеей (пусть это вас не раздражает). Рекомендуемые действия руководителя: выделить приоритеты деятельности, демонстрировать собственную вовлеченость, преследовать краткосрочные цели, тщательно следить за подчиненными, их действиями, использовать "мозговые штурмы" и пр. На этом этапе не следует говорить "нет" слишком быстро и часто. Необходимо поддерживать динамику процесса всеми доступными способами.
Вовлеченность
Характерными признаками этого этапа является образование групп-команд, уточнение целей деятельности, их координация, возникновение новых ритуалов. Рекомендуемые действия сводятся к совместному определению долгосрочных целей, сосредоточению на наиболее успешных исполнителях, построению команд, созданию новых символов и ритуалов, поддерживающих нововведение.
Традиционализация
Это последний этап, когда проводимые в организации изменения входят в повседневную жизнь сотрудников, становятся ежедневной рутиной. В терминах модели К. Левина это - "заморозка".
Мы не будем рассматривать здесь более тонкую модель поведения человека в ситуации нововведений. Задачей вышеизложенного было обосновать положение о том, что развитие организации, состоящее из непрерывного ряда изменений, неизбежно ухудшает социально психологический климат в организации и что некоторый этап "инвентаризации" достигнутого абсолютно необходим.
|
|
|
В связи с возможным "идейным" сопротивлением стоит обратить внимание на оценку внутренней среды организации. Я бы хотел предложить вам взглянуть на среду организации таким образом, чтобы оценить сотрудников с точки зрения принадлежности их к определенной группе, которая характеризуется отношением к вашему стилю, методам руководства.
Учителя должны хотеть следовать за вами. Чем больше союзников и последователей, тем больше возможностей использовать дополнительные человеческие ресурсы. Рассмотрим отношение педагогического персонала руководимой вами организации к идее нововведения и предложенным вами способам ее реализации. Всех сотрудников можно разбить на четыре группы.
1-я группа. Сотрудники согласны с вашим способом руководства, с методами решения проблем и доверяют вам, считая успешным руководителем. Это ваши союзники и последователи.
2-я группа. Входящие в нее сотрудники не согласны с конкретным решением, но доверяют (как правило, это друзья, которые считают вас хорошим человеком, но могут позволить себе не согласиться с вашими методами).
3-я группа. Эти сотрудники согласны, но не доверяют, являясь потенциальными союзниками и последователями. Этим людям вы постоянно должны доказывать свою профессиональную компетентность.
4-я группа- сотрудники, которые не согласны и не доверяют - это противники. Их можно условно разделить на объективных противников (исходя из своего прошлого опыта неудачного взаимодействия с вами, они считают вас не очень компетентным руководителем) и клинических, то есть тех, которые в оппозиции всегда, независимо от ситуации и решаемой проблемы.
Наличие всех четырех групп - норма. Вопрос заключается в том, на что вы должны тратить свои усилия. Во-первых, нужно поддерживать установки первой группы, во-вторых, не упускать из виду вторую группу (некоторые из ее членов, будучи обиженными, имеют обыкновение мигрировать в четвертую группу), в третьих - укреплять доверие к себе со стороны третьей группы (потенциальных союзников). Это наиболее важная для вас группа. Это - ваш резерв. Кроме того, эта группа наиболее критична, и от нее вы можете получить ценную критику.
|
|
|
Почти традиционная фраза руководителя "У нас команда единомышленников!" в этом контексте может вызывать беспокойство. Помните, что не следует стремиться к тому, чтобы вся организация состояла исключительно из союзников и последователей (единомышленников). Такое положение лишает вас возможности получать альтернативные предложения, конструктивную критику и может в конечном итоге быть опасным для организации.
Единомыслие может стать источником ошибок.
Относительно четвертой группы можно сказать следующее. Объективные противники достойны вашего внимания и усилий. А относительно клинических существуют взгляды, что на эту группу не стоит тратить время и усилия, если она не очень многочисленна, это бесполезно. Этим людям вы не нравитесь как личность. С этим ничего не поделаешь, нельзя же нравиться всем. Признаком клинического противника является неустранимость конфликта, т.е. если вы устраняете одну проблему с этим человеком, вам удается его в чем-то убедить, то немедленно возникает другой.
Выводы
· Для руководителя наиболее трудно внедрить нововведения, связанные не с изменением объема работы подчиненных, а с изменением их поведения.
· Периоды изменений должны чередоваться с периодами фиксации достижений.
· Сопротивление изменениям - нормальное явление.
Что определяет поведение людей в организации
Ранее мы говорили о том, что существует проблема переноса управленческого опыта, что он переносится плохо, встречая часто сильное осознанное или неосознанное сопротивление педагогов.
Для анализа этого вопроса был предпринят ряд исследований, в том числе Д. Хофстеда, которые совершенно однозначно показали, что система управления не инвариантна, зависима от социокультурных особенностей той организации, где она внедряется. Иначе говоря, система управления зависит от менталитета и поведения людей, особенностей национальной культуры.
Можно выделить достаточно много особенностей, определяющих наше поведение в организации, назовем это "организационным поведением". Это - способность принимать и следовать "определенным правилам игры". Мы рассмотрим некоторые из тех, которые были предложены в исследовании Д. Хофстеда. Их использование представляется наиболее целесообразным с учетом целей представляемой вашему вниманию книги, которые, напомню, заключаются в попытке дать подходы к анализу состояния человеческих ресурсов организации.
Список литературы
Ушаков К. Сопротивление изменениям в системе образования.
|
|
|
