Поведенческие аспекты и характеристики эффективного контроля

 

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

Рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками - люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации;

2. Установление двухстороннего общения - возможность обсудить проблемы, связанные с системой контроля,;

3. Отказ от чрезмерного контроля - нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний мелочный контроль - обида;

4. Установление жестких, но достижимых стандартов - четкий и ясный стандарт создает мотивацию - чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают и нереальные, и низкие стандарты.

5. Вознаграждение за достижение стандарта - взаимосвязь между результатом и вознаграждением.

Типичные ошибки контроля:

Контроль по случаю не дает полной информации о появлении отклонений и пр.

Тотальный контроль порождает безынициативность, равнодушие.

Скрытый контроль ухудшает морально-психологический климат.

Контроль ради наказания ухудшает морально-психологический климат.

Отсутствие обратной связи ведет к снижению эффективности контроля.

3. Значение мотивации и контроля в деятельности коммерческого банка

Деятельность коммерческого банка весьма специфична, и многие сведения о ней являются коммерческой тайной. Поэтому в этой главе мы поговорим только о значении таких функций менеджмента, как мотивация и контроль в деятельности банка, а также приведем примеры решения возможных проблем посредством этих функций.

Итак, коммерческий банк призван быть проводником в сфере финансовых отношений как отдельных физических и юридических лиц, так и государства и общества в целом. Залогом успеха любого банка является его имидж, репутация.

В настоящее время рынок банковских услуг характеризуется достаточно сильной и развитой конкуренцией, существует огромное количество банков, ведущих постоянную борьбу за существование.

Деятельность в банковской сфере требует высокой квалификации персонала, что влечет за собой необходимость больших вложений в процессы обучения и подготовки кадров. И если крупные банки в состоянии самостоятельно обеспечить подготовку своих сотрудников путем создания собственных учебных центров, то мелкие, вновь создаваемые банки зачастую идут другим путем, предлагая более высокую заработную плату и привлекательные условия труда, тем самым добиваясь привлечения к себе на работу уже готовых специалистов из других банковских структур. В современных условиях экономической нестабильности и большой конкуренции банки часто сталкиваются с проблемой текучести кадров, которая является достаточно сильным негативным фактором на пути к успеху, так как поиск и подготовка новых сотрудников требует как финансовых затрат, так и времени. В то время, пока в банке имеются вакансии, и пока вновь принятые сотрудники проходят обучение, на работающий персонал накладывается дополнительная нагрузка, что ведет к ухудшению качества обслуживания клиентов, исполнения обязанностей, увеличивает вероятность допущения ошибок, что приносит непоправимый вред репутации банка и служит причиной потери клиентов, а значит и прибыли. Поэтому меры по предотвращению текучести кадров обойдутся любой организации намного дешевле, нежели ее последствия. И главным оружием в этой борьбе является система мотивации. Помимо достойной заработной платы необходимо постоянно применять различные материальные и нематериальные стимулы.

Обязательно, на мой взгляд, в банке должна использоваться система премирования, так как это стимулирует сотрудников на достижение наилучших результатов своей деятельности, способствует заинтересованности в труде, уменьшению количества ошибок и улучшению качества обслуживания клиентов.

Также в настоящее время получили широкое распространение такие средства мотивации, как оплата детских летних лагерей, оздоровительных санаториев, подарки к праздникам, объявление благодарности и награждение грамотами, проведение различных корпоративных мероприятий в неформальной обстановке, которые способствуют сплочению коллектива, увеличению степени приверженности своей организации, формированию благоприятного психологического климата.

Не меньшее внимание должно уделяться возможности развития служебного роста сотрудника. Вполне естественным является стремление хорошего специалиста к приобретению более высокого статуса, к раскрытию своих способностей, к материальному благополучию. Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации.

Применение различных форм планирования карьеры позволяет решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом; стимулирование инициативы и повышение степени вовлеченности сотрудников в повседневную жизнь организации; сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.

Деятельность банков всесторонне регламентирована как внутренними документами, так и на законодательном уровне, и различного рода нарушения установленных правил создают предпосылки для злоупотреблений и хищений, которые способны "запятнать честное имя банка", привести к потере клиентуры и даже к отзыву лицензии. Поэтому система контроля в коммерческом банке должна быть наиболее сильной и организованной. Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности. Поэтому в банках ведется ежедневная отчетность, что позволяет оперативно отреагировать на возможные ошибки и нарушения. Таким образом, в коммерческих банках службами бухгалтерской отчетности и последующего контроля производится проверка абсолютно каждой проведенной операции, включая правомерность ее совершения, наличие всех необходимых документов, соответствие подписи клиента ее образцу и т.д. Хорошим помощником здесь выступают современные средства компьютерной техники (различного рода технологии защиты информации, применение паролей, ограничение прав доступа, режимы сканирования подписи и текстов распоряжений клиентов и т.д.).

Центральный Банк Российской Федерации, являющийся главным надзорным органом в банковской сфере, осуществляет различные проверки всех сторон деятельности коммерческих банков от бухгалтерской отчетности (формы, сроки, содержание) до соблюдения нормативов кассовой дисциплины непосредственно на местах.

К сожалению, как показывает практика, перечисленные меры зачастую оказываются недостаточными, людям свойственно желание отступить от установленных правил даже в целях экономии времени и собственных усилий. Поэтому коммерческие банки создают свои внутренние контрольно-ревизионные службы, которые производят регулярные проверки деятельности всех отделов с целью выявления нарушений, несоответствий, злоупотреблений, а также с целью их предотвращения. Такие проверки осуществляются как в форме внезапных ревизий, когда выборочному контролю подвергается текущая деятельность структурного подразделения в данный момент, так и в форме документальных проверок, охватывающих все направления деятельности подразделения за год.

Помимо соблюдения правил и нормативов немаловажным показателем эффективной работы банка является качество обслуживания клиентов, для контроля которого широко используются такие средства, как книги отзывов и предложений, телефоны горячей линии, официальные сайты.

В настоящее время большое внимание руководства коммерческих банков уделяется широкому внедрению и распространению автоматизированных средств обслуживания клиентов, которые значительно облегчают труд персонала, экономят время клиентов, разгружают очереди у операционных окон, а следовательно, снижают эмоциональное напряжение людей, которое является главной причиной ошибок и конфликтов, а также являются дополнительным инструментом контроля за операциями, значительно снижающим роль человеческого фактора. К этим средствам относятся терминалы обмена наличной иностранной валюты, банкоматы, информационные киоски, терминалы по приему платежей населения, дополнительные услуги держателям банковских карт (например, услуга "Мобильный банк" позволяет клиенту со счета банковской карты пополнять мобильный телефон, перечислять денежные средства в уплату за кредит, переводить средства на счет другой банковской карты посредством одного SMS-сообщения без посещения банка) и др.

IV. Выводы и заключение

 

Выполнение задач менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др. [9]

Процесс проектирования или перестройки организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой структур управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. По существу, речь идет о том, что эффективное функционирование любой структуры управления зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней те или иные задачи; от наличия обратной связи, получаемой в результате осуществления контрольной функции, и от информационного обеспечения всех управленческих процессов, протекающих в рамках построенной структуры [1].

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировить трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, по которым необходимы перемены, но не детализирует, что это означает для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для работников. И это понятно, так как исполнители получают заработную плату не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. Иногда бывает и так, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет почему и для чего. Между тем, по меткому выражению одного руководителя, изменения - "это дверь, которая открывается только изнутри".

К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, - существенный недостаток руководства российских предприятий. А между тем человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Узким местом является разобщенность планирования деятельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем в современных условиях, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:

контроль за выполнением работ, намеченных планами;

принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты.

Контроль - это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же - предопределяет их содержание [2]. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

организационные - объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

масштабы контроля - количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

контрольная информация - объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

затраты на контроль - средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью - это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации.

Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям. За этими процессами активно следят не только менеджеры организации, но и различные заинтересованные группы, в том числе внешние (потенциальные инвесторы, банки, кредиторы, потребители, поставщики, конкуренты и т.п.) и внутренние (рабочие, профсоюзы, неформальные группы). Все они создают определенную экономическую и социальную среду, в границах которой могут находиться как возможности роста эффективности, так и факторы, приводящие к ее снижению [1].

Список литературы

 

1. Общее управление организацией: теория и практика / З.П. Румянцева - М.: ИНФРА-М, 2007.

2. Менеджмент / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2007.

3. Управление организацией 3 изд. / под редакцией чл. - корр. РАН д. э. н. профессора А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - М.: ИНФРА-М, 2003.

4. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб - М.: ИД "ФОРУМ" - ИНФРА-М, 2008.

5. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. Модуль 3/З.П. Румянцева, Н.Б. Филинов, Т.Б. Шрамченко - М.: ИНФРА-М, 2005.

6. Теория организации / Ф.Ф. Баранников - М.: ЮНИТИ, 2004.

7. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин - Ростов-на-Дону: "Феникс", 2004.

8. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Базаров - М., 2007.

9. Высокоэффективный менеджмент / Э.С. Гроув - М., 1996.

 

1234	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: