 |
Диагностика проблемы и ее оценка
|
|
|
|
Важнейший шаг на пути решения проблемы - это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидна. Но ограничиваться таким ведением проблем недопустимо.
Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.
Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становится процедурой, имеющей несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Рассматривая сложившуюся ситуацию и возникшую проблему, руководитель должен:
определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;
установить срок разрешения проблемной ситуации;
оценить и утвердить способы действий;
обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы;
выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.
В качестве одного из графических инструментов, обеспечивающих решение перечисленных задач, используется проблемное поле, содержащее следующие области: ответственные исполнители (кто?), общие и частные сроки решения проблемы (когда?), действия по разрешению проблемы (как?), требуемые средства (с использованием чего), проблема и ее элементы (что?).
|
|
|
Данный инструмент отвечает на вопросы: что решать, как действовать, для чего необходимы средства, когда предпринимать действия, кто этим должен заниматься.
Важным этапом анализа проблем является использование метода декомпозиции, позволяющего определить причинно-следственныесвязи. При этом необходимо выявить иерархию причин, которая обычно представляется в виде причинно-следственной диаграммы - «дерево проблем». Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему.
Причинно-следственные диаграммы впервые были использованы К. Ишикава в 1943 году. Структура диаграммы напоминает рыбий скелет. Поэтому ее часто называют диаграммой «рыбьи кости». Данная диаграмма содействует выявлению ошибок, анализу проблем.
В «голове» диаграммы стоит определение проблемы. Для обозначенной проблемы должно быть найдено решение. Поиск причин обозначенной проблемы начинается с определения возможных групп причин, например, техника, методы руководства, внешняя среда.
Следующий шаг решения поставленной проблемы заключается в детализации классов проблемы.
Причинно-следственная диаграмма является важным инструмен-том, который содействует решению проблемы. Исходный момент - установление самой проблемы, постановка цели решения. Ядром метода служит механизм включения в диаграмму поиска и проверки потенциальных причин.
Для наглядного изображения источников проблем и масштабов их влияния так же может использоваться профиль причин. Может быть построен четырехфакторный профиль, каждое «плечо» отражает один источник проблемы, а заштрихованная область - масштаб влияния конкретной причины.
|
|
|
Поскольку решение проблемы связано с этапом ее жизненного цикла, то зачастую, возникает необходимость прогнозирования ее дальнейшего развития, с этой целью можно использовать методы теории надежности, применяемые при прогнозировании отказов сложных систем. Обоснованность использования этой группы методов связана с тем, что любая организация представляет собой сложную социально-экономическую систему.
Одним из методов, используемых с этой целью, является метод «дерева неполадок». Он основан на сочетании экспертных оценок (на стадии построения структуры причинно-следственного «дерева неполадок») и количественных оценок - вероятностей выхода из строя элементов системы.
«Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры и показывает, каким образом конечное событие (вершина «дерева») может возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы. После разработки «дерева неполадок» проводится процедура его качественного анализа - выявление «аварийных» сочетаний наборов событий, приводящих к появлению нежелательного корневого события. Вычисление вероятности различных путей, приводящих к корневому событию, позволяет ранжировать эти пути.
Однако построение логико-сетевой модели в виде «дерева неполадок» с последующим качественным его анализом базируется на предположении об одновременном наступлении событий, приводящих к формированию корневого события и его характеристик, в то время как в реальной ситуации эти события обычно разнесены во времени, с этим связана основная трудность использования данного метода.
Определение проблемы включает: выявление симптомов, формулировку возможных причин или базовых проблем, лежащих в основе симптомов, выявление альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем.
Например, для руководства высшего звена можно выделить следующие подходы к выявлению проблем:
Анализ результатов хозяйственной деятельности. Изучают и анализируют отчётные, нормативные документы и статистические данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации.
Существенным недостатком этого подхода являются трудности определения конкретных проблем, «доли вины» конкретных факторов среди множества других. Эта задача может быть решена только в результате специального исследования.
|
|
|
Выявление проблем путём экстренного опроса руководителей и специалистов. Экспертные оценки широко применяются в практике выявления пробоем, поскольку они позволяют получить сравнительно надёжную, а иногда и единственную информацию о проблемах организации.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для организации принятых решений. Кроме того причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить.
Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты.
Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это недостаток средств, численности работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, ещё не разработанной или чересчур дорогой.
Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты - критерии принятия решений.
Определение альтернатив. Определение альтернатив - это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
|
|
|
Для трудных проблем необходим углублённый анализ, чтобы разработать несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять пред требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют «кипучую деятельность».
Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставление решений применяют выработанные ранее критерии.
Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.
Критерии выбора могут быть качественными и количественными Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.
Реализация. Для разрешение проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.
Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход тика «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
|
|
|
