 |
Глава 2. Методы, используемые для формирования антикризисной маркетинговой стратегии
|
|
|
|
Как было сказано ранее, компания может использовать различные маркетинговые стратегии, но для их успешного выбора и осуществления компании необходимо получить информацию, на которой она будет основываться. Существует ряд методов, с помощью которых компании получают такую информацию.
Портфельный анализ и Матрица Бостонской консультационной группы: методика построения и сферы использования
Портфель предприятия (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты
Цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей корпорации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.
Предназначение портфельного анализа:
· согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений корпорации
· распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями
· анализ портфельного баланса
· установление исполнительных задач
· проведение реструктуризации корпорации (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса)
|
|
|
Матрица БКГ - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3>. Создана Брюсом Д. Хендерсеном <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A5%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%B5%D0%BD,_%D0%91%D1%80%D1%8E%D1%81_%D0%94> для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%96%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%86%D0%B8%D0%BA%D0%BB_%D1%82%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%80%D0%B0&action=edit&redlink=1> (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82_%D0%BC%D0%B0%D1%81%D1%88%D1%82%D0%B0%D0%B1%D0%B0> или кривой обучения (горизонтальная ось) (См.: Приложение В)
«Звезды»
Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
«Дойные коровы»
Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».
«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)
Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)
Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BD%D0%B2%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%B8>, иначе - избавляться.
|
|
|
Сильные стороны и преимущества
· Усиление акцента на будущий спрос
· Анализ тенденций
· Конкурентный анализ
· Простота в обращении
· Опровергнутая философия ответственного руководства
Недостатки
· Сильное упрощение ситуации;
· В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
· Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%B5%D0%B1%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C> коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
· Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BD%D0%B2%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%B8> затратами;
· Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%96%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%86%D0%B8%D0%BA%D0%BB_%D1%82%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%80%D0%B0&action=edit&redlink=1>. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%BA%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%81>.
Правила построения:
Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли.
Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.
Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.
|
|
|
По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.
Главным итогом будет являться определение важности использования корпорацией такого метода диагностики и оценки своих бизнес-единиц как портфельный анализ, ведь это повышает вероятность правильного ведения своего дела, поскольку появляется новая полезная информация.
А использование матрицы БКГ является самым простым и действенным инструментом для проведения портфельного анализа корпорации.
Модель 5 конкурентных сил Портера
Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.
Схема модели Портера
Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:
1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;
3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;
4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.
|
|
|
