 |
Анализ подходов к организации стратегического управления на ведущих предприятиях
|
|
|
|
Введение
1 Современные подходы к формированию антикризисной стратегии промышленного предприятия
2 Анализ подходов к организации стратегического управления на ведущих предприятиях
3 Отдел стратегических исследований и развития как основной элемент системы стратегического управления предприятием
Заключение
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
В условиях перехода внешнего окружения на новый уровень изменчивости, характеризующийся высокой степенью неопределенности результатов стратегических и тактических решений, адекватным образом необходимо преобразовывать стратегические позиции предприятия. Только путём своевременного выявления и устранения разрывов в стратегической активности и потенциальных возможностях предприятия можно удержать позиции предприятия в конкурентной борьбе, обеспечить его жизнеспособность в условиях рыночной экономики. Как свидетельствует практика, именно управление является наиболее слабым звеном в хозяйственном механизме многих промышленных предприятий, и в то же время именно этим вопросам не уделяется должного внимания. Практический опыт показывает, что экономический кризис в Украине - это в первую очередь кризис управления, поэтому необходимы серьезные структурные изменения качественного характера в управленческой среде.
В связи с этим внедрение стратегического менеджмента в системы управления отечественными предприятиями– это не механический процесс перенесения зарубежного опыта, а творческий поиск новых, соответствующих нашим реалиям, конкретных мер. При этом необходимо обеспечить поэтапный подход к подтягиванию системы управления отечественными предприятиями до современного уровня, не допуская игнорирования ключевых положений, выработанных зарубежными системами управления в процессе их эволюционного развития, и одновременно, с учётом фактора кризиса времени, тщательно отбирать и использовать только то, что необходимо для последовательного приведения в соответствие долгосрочной стратегии и потенциала предприятия, его потребностей и возможностей в условиях быстро меняющейся конъюнктуры рынка. Реализация этой задачи на предприятиях Украины приобретает в силу их значительной специфики особую сложность и актуальность.
|
|
|
1 Современные подходы к формированию антикризисной стратегии промышленного предприятия
Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или долгосрочных военных действий воинских подразделений с использованием всех доступных средств. Под стратегией в менеджменте понимают набор правил и приемов для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путём координации и распределения ресурсов предприятия. Понятие стратегии тесно связано с понятием стратегического управления.
Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – её целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Основной задачей стратегии является определение такой модели действий и направления деятельности, которые позволили бы предприятию достичь долговременных конкурентных преимуществ и развивать свою деятельность при постоянно изменяющихся условиях внешней среды. При этом формулировка стратегии подлежит изменениям в соответствии с изменением внутренних и внешних факторов, что является одним из требований стратегического управления. Для определения места стратегии в цикле стратегического управления необходимо знать, что процесс стратегического управления состоит из пяти взаимосвязанных этапов:
|
|
|
1) определение бизнеса и миссии организации;
2) разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
3) разработка стратегии предприятия;
4) реализация стратегии;
5) оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегии организации:
· корпоративный – он присутствует в организациях, действующих в нескольких сферах бизнеса. На этом уровне принимаются решения о покупке, продаже, ликвидации или перепрофилировании сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между сферами бизнеса, распределяются ресурсы организации между сферами бизнеса;
· сферы бизнеса – уровень первых руководителей подразделений сфер бизнеса и руководителей не диверсифицированных предприятий. Целью разработки стратегии на данном уровне является повышение конкурентоспособности предприятия и его конкурентного статуса;
· функциональный уровень – уровень руководителей функциональных служб предприятия, занимающихся маркетинговой деятельностью, НИОКР, материально-техническим снабжением, организацией производства, персоналом, сбытом, финансами, планированием и др.;
|
|
|
· линейный – уровень руководителей подразделений предприятия или представительств. На этом уровне принимаются оперативные решения в процессе стратегических изменений среды.
В теории стратегического управления весь набор стратегий классифицируется по следующим основным признакам:
- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ, то есть к общим стратегиям Портера;
- принадлежность к стратегиям достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия, то есть деловые стратегии;
- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий и разрабатываемым функциональными отделами предприятия, то есть к функциональным стратегиям;
принадлежность к стратегиям, связанным с конкретизацией стратегических действий, то есть к оперативным стратегиям.
Важным условием правильного использования стратегического управления в практической деятельности предприятия является формирование портфеля стратегий, отвечающего требованиям общей теории стратегического управления предприятием. В число этих требований входят такие, как установление четких взаимосвязей между различными уровнями стратегий, соблюдение иерархической подчиненности стратегий нижнего уровня стратегиям высшего, соответствие стратегий целям и возможностям предприятия, приведение портфеля стратегий в соответствие с требованиями условий внешней среды, использование отдельных стратегий только при наличии необходимых ресурсов и исходя из целесообразности.
Наиболее эффективным способом обеспечения целесообразного использования стратегического управления является формирование портфеля стратегий путём применения теоретического алгоритма.
Данная теоретическая концепция предполагает осуществление процесса стратегического управления поэтапно, с полной проработкой каждого этапа в отдельности, но без отрыва от логической цепи всего процесса.
Схема процесса стратегического управления на современном предприятии представлена на рисунке 1.
|
|
|
Рисунок 1 - Процесс стратегического управления на современном промышленном предприятии
В соответствии с предложенной схемой, формирование портфеля стратегий является лишь составной частью процесса стратегического управления, причем обязательным условием является разработка портфеля стратегий на основе миссии и целей фирмы, в соответствии с результатами анализа внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Лишь при соблюдении данных условий использование стратегического управления предприятием может быть эффективным.
Следует отметить, что при формировании портфеля стратегий могут использоваться методы проектного менеджмента, позволяющие повысить прозрачность, наглядность и структурированность портфеля, а также обеспечить контроль реализации мероприятий в режиме реального времени.
В ходе антикризисной деятельности предприятия столкнулись с множеством факторов, указывающих на необходимость коренного изменения форм и методов управления, применяемых при планировании, организации и мотивации деятельности. Руководство предприятия осознало необходимость использования передового опыта ведущих производителей не только в технологической, но и в управленческой сфере. Даже первые шаги в этом направлении показали, что эффективное управление значительно повышает результативность производственно-хозяйственной деятельности. Это свидетельствует об актуальности выбранной темы.
Цель работы заключается в изучении ключевых положений теории стратегического управления и определении основных направлений развития отечественных предприятий.
Задачи работы заключаются в аналитическом обзоре общемировых тенденций развития ведущих предприятий и определении деятельности стратегических подразделений крупных отечественных предприятий.
Анализ подходов к организации стратегического управления на ведущих предприятиях
При создании промышленного предприятия путём капиталовложений учредителей в физическую инфраструктуру, создаётся определенный потенциал получения прибыли. В тоже время на созданный конкурентный потенциал влияют условия внешней среды, то есть при несоответствии имеющейся предпринимательской базы тем требованиям, которые выдвигает внешняя среда, конкурентный потенциал уменьшается или же исчезает. Сохранению и увеличению конкурентного потенциала получения прибыли способствует изменение предпринимательских (или стратегических) способностей предприятия. Под этим понятием понимается возможность или способность предприятия к получению прибыли в будущих периодах. Для того чтобы предпринимательские способности накапливать, необходима не только оперативная деятельность, направленная непосредственно на удовлетворение текущих потребностей потребителей и получение прибыли, но и деятельность по выработке и реализации стратегии развития предприятия с учётом изменений внешней среды. В настоящее время проблема конфликта конкурентной и предпринимательской способностей предприятия находится в центре внимания менеджмента. Чаще всего в конкуренции двух способностей одна начинает доминировать, что отражается либо на оперативной деятельности, либо на будущих показателях предприятия. Усреднение способностей также не приносит желаемых результатов, так как не используется в полной мере ни оперативный, ни стратегический потенциалы, что ведёт к ухудшению конкурентных позиций предприятия на рынке. Наиболее перспективным способом разрешения конфликта является обеспечение продуктивного сосуществования обеих способностей. Эффективным способом уменьшения влияния одной способности на другую является разделение бюджета на две части: оперативный и стратегический бюджеты. При таком подходе оперативный бюджет делится на следующие бюджеты:
|
|
|
1) на сохранение текущей прибыли за счёт имеющихся производственных возможностей (маркетинговый и производственный бюджеты);
2) инвестиции в увеличение производственных мощностей и возможностей;
3) инвестиции в увеличение прибыли за счёт снижения издержек.
Стратегический бюджет включает в себя:
1) инвестиции в улучшение конкурентных позиций в стратегических областях бизнеса;
2) расширение стратегических областей бизнеса на основе географической экспансии на новые рынки;
3) развитие новых стратегических областей бизнеса и уход из неперспективных, диверсификация.
Двойной бюджет имеет следующие преимущества:
– ресурсы стратегического развития не отвлекаются на оперативные потребности;
– сбалансирование долгосрочных и краткосрочных инвестиций;
– возможность оценки правильности распределения средств по различным видам работ;
– анализ двойного бюджета позволяет сравнить время, необходимое для получения отдачи от каждого вида работ.
К недостаткам двойного бюджета следует отнести то, что хотя он и обеспечивает выделение средств на стратегическую деятельность, но он вовсе не гарантирует, что у перегруженного оперативными заботами руководства найдутся время и желание заниматься вопросами исполнения стратегического бюджета. Для обеспечения решения данной проблемы была построена особая структура, так называемый перекрёсток. Суть её заключается в том, что стратегические планы по направлениям деятельности разрабатывают отдельные команды, а после утверждения данных планов они передаются для реализации в подразделения предприятия. Но использование такого подхода приводит к снижению мотивации исполнителей вследствие разделения обязанностей по планированию и реализации стратегии, а также к разделению стратегического и оперативного планирования, что является предпосылкой конфликта между стратегической и оперативной работой.
Поэтому американскими аэрокосмическими фирмами был разработан метод, свободный от перечисленных недостатков – двойная система управления проектами.
В этом методе в подготовке стратегического плана участвуют все организационные единицы. Один из результатов этого плана – распределение приоритетов и бюджетов по стратегическим и оперативным видам деятельности. В процессе стратегического планирования возникают два набора целей и задач: оперативный – получение прибыли в краткосрочном периоде и стратегический – создание потенциала прибыли.
Как показано на рисунке 4, в двойной системе эти наборы целей, стратегий и задач используются для построения планов действующего и вспомогательного бюджетов. Задачи, относящиеся к получению прибыли, становятся оперативными планами, а относящиеся к будущему потенциалу прибыли – планами развития. Особенностью проектов, входящих в план развития, является различная продолжительность по времени, отличие принципов контроля, а также направленность проектов на решение проблем путём взаимодействия всех функциональных подразделений.
Для управления реализацией проектов создаются группы управления, в которые входят эксперты, руководящие действиями специалистов из функциональных подразделений, привлеченных к работе над проектом. При этом создаётся так называемая проектно-матричная организационная структура управления. Однако двойная система управления проектами имеет существенный минус – власть и ответственность за стратегическое развитие отделены от оперативного руководства.
Оперативное управление:
|
 | ||
 | ||
 |
 |
 |
 | ||
 | ||
 |
 |
|
Стратегическое управление:
|
создание потенциала
получения прибыли
Рисунок 4 – Двойная система управления проектами
Стандартный результат такого разделения – неспособность руководителей проектов предчувствовать и решать проблемы, которые возникают при переходе нового товара или услуги в стадию оперативных работ.
Компания General Electric первой решила эту проблему, предложив концепцию стратегических бизнес – единиц.
Суть этого подхода заключается в сохранении существующей организационной структуры, развитие которой диктовалось потребностями оперативного получения прибыли, но в её рамках (на самых разных уровнях) выделяются самостоятельные подразделения, которые естественным образом связаны и с оперативными прибылями и убытками, и со стратегическими. То есть менеджеры стратегических бизнес - единиц подчиняются двум вышестоящим руководителям, один из которых занимается стратегическим развитием, а другой – оперативной прибылью. Недостатком данного подхода является то, что менеджерам стратегических бизнес – единиц приходится поочерёдно играть две роли, причём зачастую противоречивые.
Иногда необходимость обособления стратегической и оперативной работы может привести к разделению компании на две части. Подразделения, занимающиеся конкурентной деятельностью, подчинены менеджеру по оперативной деятельности, а стратегические бизнес – единицы, связанные с развитием новых видов бизнеса – менеджеру по стратегическому развитию. Но в этом случае контроль над стратегической эволюцией существующего бизнеса передаётся оперативной группе, а деятельность стратегической группы ограничивается созданием новых видов бизнеса. Это обуславливает множество спорных моментов, касающихся функций стратегических бизнес – единиц. Поэтому в последние годы был выработан новый подход к двойной структуре. Вместо того чтобы на основе нескольких проектов создавать единую группу стратегического развития, каждый проект реализуется как венчурное предприятие с собственными ресурсами и капиталом. После завершения стратегического развития, венчурная компания может быть преобразована в оперативное подразделение фирмы и присоединена к существующей оперативной деятельности.
С точки зрения осуществимости такого подхода на машиностроительных предприятиях Украины, данный подход не может быть использован из-за ограниченности ресурсов. То есть, отечественные промышленные предприятия не могут позволить себе отвлекать часть своих средств на осуществление проектов, направленных на развитие потенциала путём создания венчурных (рисковых) подразделений, так как такой ход может критически воздействовать на текущую деятельность.
Поэтому для осуществления плана развития должна использоваться имеющаяся материальная база, денежные средства и трудовые ресурсы. Причём работы проектов должны органично увязываться с повседневными процессами. Спорным моментом выступает также концентрация деятельности стратегических подразделений лишь на создании новых видов бизнеса.
3 Отдел стратегических исследований и развития как основной элемент системы стратегического управления предприятием
После анализа текущего положения и перспектив развития базового предприятия, а также выявления потребности и возможности внедрения принципов и концепций стратегического управления в систему менеджмента предприятия, была предложена структура стратегического подразделения – отдела стратегических исследований и развития, представленная на рисунке 5.
Отметим, что представленная структура разработана с учётом специфики конкретного предприятия и не является универсальной. В тоже время отдел стратегических исследований и развития является базой для создания службы стратегических исследований и развития, количество функций и осуществляемых бизнес – процессов будет увеличиваться в ходе эволюционного развития предприятия и появления новых подходов к управлению.
 |
Рисунок 5 – Организационная структура управления отделом стратегических исследований и развития
Рассматриваемая структура отдела была разработана с учётом требований к выполнению определенных функций и оптимизации затрат на осуществление стратегического управления.
Организационная структура отдела имеет линейно-функциональный вид и включает элементы матричной и проектной структур. Отдел состоит из двух бюро (включающих в себя несколько групп) и четырёх групп. Начальнику отдела подчинены два заместителя. Заместителю начальника по организации стратегических исследований подчинены бюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды (состоящее из группы анализа внутренней среды, группы анализа внешней среды и мировых тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической обстановки) и группа информационного обеспечения и организации коммуникаций с подразделениями предприятия. Заместителю начальника по выработке и реализации стратегии развития подчинено бюро по разработке и реализации стратегии (состоящее из групп выработки корпоративной, деловых и функциональных стратегий), группа организации временных творческих коллективов (команд или групп проектов) для осуществления проектов по реализации стратегии развития и группа организации стратегического и оперативного контроля над реализацией проектов. В непосредственном подчинении начальника отдела находится группа по организации двойного бюджетирования и анализа разрывов.
Отдел выполняет функции, связанные с осуществлением процесса стратегического управления предприятием, представленного на рисунке 1. В связи с тем, что предприятие осуществляет свою деятельность в условиях нестабильной экономической среды и высокого уровня конкуренции, в состав отдела стратегических исследований и развития включена группа управления по слабым сигналам, которая занимается выработкой упреждающих действий на будущие возможности и угрозы.
Рассмотрим функции, осуществляемые группами отдела.
Бюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды:
1) Группа анализа внутренней среды (4 работника) осуществляет:
– анализ НИОКР;
– анализ организационной структуры управления;
– укрупнённый финансовый анализ;
– анализ технических и технологических ресурсов;
– анализ кадрового потенциала;
– анализ маркетинговой деятельности;
– анализ портфеля продукции предприятия.
2) Группа анализа внешней среды и мировых тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической обстановки (4 работника) осуществляет:
– анализ рынка ссудного капитала и ценных бумаг;
– анализ рынка закупок сырья и материалов;
– анализ производственных и поддерживающих мощностей;
– анализ конкурентной среды;
– анализ социально-политической и экономической обстановки;
– анализ рынка труда;
– анализ технологической области и НИОКР;
– анализ случайных явлений и форс-мажорных обстоятельств;
– анализ экологической обстановки и природоохранного законодательства.
3) Группа управления по слабым сигналам (3 работника) осуществляет анализ слабых сигналов об изменении условий внутренней и внешней среды, определяет возможные пути развития событий и осуществляет построение моделей развития ситуации, готовит аналитические выводы и предложения по реагированию на изменение стратегических условий для высшего звена управления предприятием.
Группа информационного обеспечения и организации коммуникаций с подразделениями предприятия (3 работника) организовывает взаимодействие с функциональными подразделениями и центрами прибыли, высшим руководством, осуществляет методологическое и информационное обеспечение отдела, выполняет администрирование баз данных.
Бюро по выработке и реализации стратегии развития:
1) Группа выработки корпоративной стратегии (2 работника +члены команды) организовывает проведение совета по выработке корпоративной стратегии, осуществляет портфельный анализ продукции предприятия, вырабатывает рекомендации по направлениям развития предприятия, координирует деятельность ВТК по реализации стратегии и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами.
2) Группа выработки и координации деловых стратегий центров прибыли (5 работников + члены команд) организовывает проведение советов по выработке деловых стратегий, осуществляет портфельный анализ продукции центров прибыли, вырабатывает рекомендации по направлениям развития центров прибыли, координирует деятельность ВТК по реализации деловых стратегий и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами в рамках центров прибыли.
3) Группа выработки и согласования функциональных стратегий (7 работников +члены команды) организовывает проведение советов по выработке функциональных стратегий, осуществляет консультирование функциональных подразделений по стратегическим вопросам, вырабатывает рекомендации по направлениям развития функциональных подразделений, координирует деятельность ВТК по реализации функциональных стратегий и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами в рамках центров прибыли. Группа осуществляет разработку и реализацию следующих функциональных стратегий:
– инновационной деятельности, технологического развития и перевооружения производства, производственной стратегии;
– стратегии маркетинга и ценообразования, ресурсно-рыночной стратегии;
– стратегии социального развития и роста кадрового потенциала, стратегии в области мотивации персонала;
– финансово-экономической стратегии;
– стратегии экономической безопасности.
Группа организации временных творческих коллективов для осуществления проектов по реализации стратегии развития (5 работников) осуществляет формирование рабочих команд проектов, подбор менеджеров проектов из числа инициативных работников предприятия, разрабатывает принципы привлечения функциональных работников к выполнению отдельных работ в рамках матричной структуры, координирует деятельность команд проектов и осуществляет административный контроль над их деятельностью.
Группа организации стратегического и оперативного контроля над реализацией проектов (5 работников) осуществляет периодический контроль над деятельностью команд проектов, анализирует финансовые результаты деятельности, осуществляет расчёт эффективности проекта в долгосрочной перспективе, контролирует расход ресурсов на реализацию проектов, осуществляет консультирование менеджеров проектов по финансовым вопросам, подготавливает отчётность по реализуемым проектов для высшего руководства и внешних контролирующих органов (при реализации проектов в рамках законодательства по специальным зонам приоритетного развития).
Группа по организации двойного бюджетирования и анализа разрывов (3 работника) осуществляет подготовку бюджетов проектов, увязку текущего и стратегического бюджетов, координирует деятельность команд проектов в рамках существующего бюджета развития, анализирует возникающие разрывы плановых и фактических показателей, проводит поиск и устранение «узких мест», сотрудничает с финансовым отделом по подготовке финансовой документации по проектам.
Следует отметить, что работа отдела стратегических исследований и развития организована в виде непрерывного процесса, при котором каждое бюро выполняет свою часть бизнес – процесса стратегического управления, результаты которой являются базой для выполнения следующей части другими бюро. После окончания реализации отдельного проекта его результаты путём обратной связи влияют на разработку портфеля стратегий и портфеля проектов предприятия, а также на методологию и направления анализа внутренней и внешней среды.
Немаловажно то, что при работе отдела широко используется принципы матричной организации, предполагающие создание постоянных и временных команд. При такой организации в группах выработки стратегий постоянными работниками являются секретарь – фасилитатор (организует и проводит совещания) и аналитики по отдельным направлениям, а к членам команды относятся члены правления, директора производств или функциональные руководители.
Следует отметить, что такая организация отдела стратегических исследований и развития позволяет устранить большинство недостатков, присущих другим формам. Во-первых, для реализации стратегии развития в рамках бюджета развития выделяются работники, заинтересованные как в стратегическом развитии, так и в текущих показателях по проектам. Во-вторых, привлечение руководителей подразделений, выполняющих работы по реализации стратегии развития, к процессу определения направлений развития и планирования позволяет повысить мотивацию непосредственных исполнителей и снизить вероятность конфликтов между стратегической и оперативной работой. В-третьих, в подготовке стратегического плана участвуют все организационные единицы, что повышает эффективность стратегического планирования и выполнимость миссии и стратегий. В-четвёртых, власть и ответственность за стратегическое развитие не отделены от оперативного руководства, что позволяет при переходе стратегического потенциала в текущие конкурентные преимущества быстрее реагировать на оперативные проблемы. И, наконец, в-пятых, отдел органично вписывается в существующую функциональную структуру предприятия, исключает дублирование функций других подразделений, затраты на деятельность отдела при такой организации минимальны, а ожидаемая эффективность от создания отдела высока.
В тоже время при развитии предприятия и переходе его на качественно новый уровень организации, возможно появление потребности в развитии отдела в службу. При этом служба стратегических исследований и развития будет выполнять расширенные функции в пределах многоуровневого процесса стратегического управления, причём такой подход предполагает переход к практике использования венчурного капитала в рамках отдельных проектов.
Предложенная структура отдела в целом удовлетворяет требованиям к выполняемым функциям и осуществляемому бизнес – процессу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При выполнении работы были проведены исследования, которые показали, что на современном этапе развития экономики особую актуальность приобрело стратегическое управление деятельностью и развитием предприятия. Стратегический менеджмент обеспечивает достижение долгосрочных целей предприятия, которые связаны с повышением эффективности деятельности и постоянным развитием производственной, экономической и социальной базы.
В процессе анализа современных подходов к стратегическому управлению и его концептуальных положений, был рассмотрен алгоритм формирования портфеля стратегий предприятия, являющийся индуктивным сочетанием лучших подходов к формированию портфеля стратегий. Были рассмотрены вопросы организации быстрого реагирования подсистем предприятия на изменение условий внешней среды.
Предложена организационная структура отдела стратегических исследований и развития, основывающаяся на требованиях к обеспечению рационализации и совершенствования бизнес - процесса стратегического управления. При разработке структуры отдела проведен анализ лучших подходов к организации стратегического управления и управления по «слабым сигналам» на ведущих зарубежных предприятиях. Следует отметить, что в данной работе предложены лишь основные направления развития предприятия и только в виде концептуальных положений, требующих более глубокой проработки.
Следует отметить, что цель работы, заключающаяся в изучении ключевых положений теории стратегического управления и определении основных направлений развития отечественных предприятий, была достигнута.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1 Ансофф И.. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1999.-519с.
2 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: «Питер», 2002.-416с.
3 Боуман К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева,М.И. Соколовой. М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ,1997.-296с.
4 Базаров Г.З. и др. Теория и практика антикризисного управления.-М.:ЮНИТИ, 1996. – 538с.
5 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для ВУЗов- издание 2-е.- М.: «Гардарика», 1999.-256с.
6 Забелин Р.Г., Моисеева О.И. Основы стратегического управления. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2003.-195с.
7 Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы.-М.:Экономика, 1999.-239с.
8 Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Экономика, 1997.-328с.
9 Крутько В.Н. Введение в менеджмент кризисных ситуаций. – К.:МЗУУП, 2004. – 51с.
10 Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять инструментов для руководителей. – М.: Дело, 1996. – 416с.
11 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. -М: ИНФРА-М, 1999.-288с.
12 Оучи У. Методы организации производства (японский и американский подходы).-М.: Экономика, 1994.-352с.
13 Портер М. Международная конкуренция/Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1998.-896с.
14 Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/Под ред. Градова А.П. - СПб.: Специальная литература, 1996.-510с.
15 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии/Пер. с англ. под ред. Зайцева Л.Г. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576с.
16 Чернявский А.Д. Антикризисное управление: учебное пособие. – К.:МАУП, 2005.-208с.
|
|
|
