Система оценки менеджмента персонала ООО «Елисейский»

 

В ООО «Елисейский» существует разработанная система оценки персонала.

Основным инструментом, при помощи которого приглашенные эксперты или управленческий персонал 000 «Елисейский» оценивают качества работника, является справочная анкета, где в левой части перечисляются оцениваемые качества (модель работника), а в правой - указываются уровни развития этих качеств и оценка их в баллах (счетный аппарат).

Для удобства "оценивания" качества сгруппированы в 6 групп (в рамках принятой в модели классификации на деловые, личные и производственно-политические) плюс оценка авторитетности.

1. Нравственно-политические качества (уровень политического сознания, принципиальность и общественная активность).

2. Права, административные знания, навыки в области управления, организации и психологии (умение распределять обязанности и пользоваться властью).

3. Административные способности (решительность, чувство нового, сила характера, выдержка и самообладание, отношение к критике).

4. Отношение к труду (трудолюбие, дисциплинированность).

5. Отношение к людям (общительность, тактичность и вежливость, справедливость по отношению к подчиненным).

6. Прочие качества (возраст, стаж работы, образование, внешний вид, состояние здоровья).

7. Авторитетность.

Поскольку значимость качеств неодинакова, оценочные баллы умножаются на коэффициенты значимости, отражающие рейтинг качества, определенный "экспертным методом", и после этого суммируются.

Общая оценка определяется как средневзвешенная величина из суммы баллов по всем оцененным качествам.

Для получения более полной и объективной оценки аттестуемого работника на него наряду с характеристикой составляется социограмма - графическое отображение нравственно-политических, деловых и личных качеств, оцениваемых в баллах группой экспертов.

Характеристика-отзыв вместе с социограммой и составленным инспектором по кадрам аттестационным листом предоставляется в аттестационную комиссию для проведения собеседования с работником

Комиссия принимает одну из следующих оценок деятельности работника-

• и аттестован с отличием, может рассматриваться как кандидат на повышение в должности (средний балл не ниже 4,5);

• соответствует занимаемой должности (средний балл не менее 4 и отсутствие неудовлетворительной оценки по какому-либо из качеств);

• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии (средний балл не менее 3,5 и отсутствие неудовлетворительных оценок);

• не соответствует занимаемой должности (средний балл менее 3,5 или есть хотя бы одна неудовлетворительная оценка).

После завершения работы аттестационной комиссии администрация совместно с общественными организациями разрабатывает план по реализации рекомендаций аттестационной комиссии.

В срок не более 2 месяцев со дня аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении работника, аттестуемого с отличием, зачислении его в резерв на выдвижение, увеличении ему оклада в рамках занимаемой должности или установлении надбавки на период до следующей аттестации.

В тот же срок принимается решение о дальнейшем использовании работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности.

Кроме вышеприведенной методики, управляющий ООО «Елисейский» в ходе оценки персонала использует методику экспертных оценок.

Эта методика состоит в том, что берется определенный набор деловых качеств и выставляется им оценки несколькими специалистами, а затем рассчитывается средняя оценка [таблица 2].

Общая средневзвешенная оценка:

• Первые два качества: (4 + 2,6) х 0,5 = 3,3

• Последние три качества: (3,3 + 3 + 3,5) х 0,2 = 1,96

• Остальные качества: (3,6 + 2 + 3,3 + 2,3) х 0,3 = 3,36

 

Таблица 2 - Экспертная оценка менеджера торгового зала ООО

Перечень качеств	Оценки экспертов
	Выше по должности		Равных по должности		Подчиненных		Средняя оценка по каждому качеству
1. Профессиональные знания	4	4	5	4	3	4	4
2. Знание своих прав и обязанностей	3	0	3	4	3	3	2,6
3Стремление рационализировать деятельность отдела		0	4	3	2	2	2,3
4.Умение цениватьпоследствия принимаемыхрешений	4	4	3	4	2	0	3,3
5.Владение методами стимулирования	3	0	0	3	1	2	2
6Умение располагать к себе людей	4	4	4	4	2	4	3,6
7.Умение выполнять свои обещания	4	4	4	4	2	3	3,5
8.Оказание помощи коллегам по работе	0	4	3	3	2	3	3
9.Стремление улучшить стиль деятельности	4	0	5	4	3	4	3,3
Средняя оценка по каждому из экспертов	3,5	2,2	3,8	3,6	4,5	3,2

 

Оценивая экспертов с точки зрения выставленных оценок за каждое качество, то судя по тому, что все оценки не слишком расходятся между собой, в пределах одного балла, это говорит о том, что в принципе практически все эксперты достаточно объективны и компетентны.

При этом у него есть следующие слабые стороны, это - неумение добросовестно выполнять неприятные поручения, в этом случае он чаще всего сваливает на своих подчиненных, выдавая это за делегирование полномочий; низкая способность быть требовательным к самому себе принижает его в глазах подчиненных и снижает его авторитет; иногда неумение убеждать в правильности своего решения делает его удобной мишенью для выпадов со стороны коллег. Данный сотрудник в принципе соответствует занимаемой должности, так как его должность не всегда требует каких-либо творческих и инициативных решений. Его умение распределить работу среди подчиненных и ответственности при выполнение работы - одни из самых главных качеств, которые способствуют профессиональному выполнению данной работы.

Кроме того, умение четко и ясно выразить свою мысль используется в ходе умение организовать подчиненных с принципами научной организации труда.

Данному руководителю следует:

• Четко анализировать свои действия и сопоставлять их точки зрения «плохо-хорошо» и попытаться открыто признавать свои ошибки;

• Как можно больше брать на себя обязанность выполнять такие поручения, которые являются самими неприятными (составлять отчет и т. д.), при этом затратить больше времени, но сделать это добросовестно, при этом следует употребить такой психологический прием: необходимо убедить или внушить себе, что ты выполняет нужную и интересную работу.

• Пройти психологические тренинги для руководителей.

В ходе оценки персонала в ООО «Елисейский» используется методика оценки эффективности деятельности персонала и его уровень профессионализма. Далее представлена таблица 1 Приложения 6 по оценке уровня эффективности и уровня профессионализма отдельных должностей 000 «Елисейский».

Анализируя уровень профессионализма работников ООО «Елисейский» следует отметить:

• 2 человека имеют высокий уровень профессионализма;

• примерно 10 человек - средний уровень

• причинами среднего уровня следующие: наличие только среднего образования; недостаток специфических знаний; низкая адаптация в коллективе.

Условия труда в ООО «Елисейский» соответствуют ТК РФ. Используется повременная оплата труда или система окладов. Дополнительная оплата труда состоит из выплаты премий.

Рассмотрим пример расчета размеров премий по основным критериям в ООО «Елисейский» (таблица 2, 3 Приложение 6).

Исходные данные по ООО «Елисейский».Производственным заданием на год подразделению предусмотрено:

- рост производительности труда — 5%

- снижение издержек обращения — 0,6%;

- фонд заработной платы специалистов и служащих по должностным окладам — 145 000 тыс. руб.;

- средства, направленные на текущие премирование специалистов и служащих — 55 000 тыс. руб.

Размеры вознаграждений и условия их выплат определяются в коллективных договорах. И последний элемент системы управления персоналом ООО «Елисейский» -это обучение персонала. Обучение персонала и повышение его квалификации проводится на основании аттестации и оценки сотрудников.

Оценка персонала 000 «Елисейский» проводилась выше и на ее основе планируется программа обучения персонала.

- Для повышения профессионального уровня сотрудников необходимо отправить их на повышение квалификации на курсы и получение дополнительных объемов знаний по следующим специальностям: гл. бухгалтера, продавец, ст. продавец. Именно осуществление мероприятий по повышению профессионального уровня сотрудников повысится привлечение клиентов в 000 «Елисейский».

Рассчитаем затраты и порядок внедрения мероприятия по повышению профессионализма путем обучения на курсах повышения квалификации и проведения семинаров по деловому общению среди всех сотрудников, а также составим программу по прохождению периодического повышения профессионализма всех сотрудников.

Таблица 5 - Расчет затрат на повышение профессионализма персонала ООО «Елисейский» (Приложение 6).Обучение проходят в первой и во второй половине дня в разных группах.

Таким образом, график работы не нарушается и организации не придется платить дополнительные деньги за услуги стороннего ст. продавца.- Бухгалтер проходит обучение во второй половине дня с 15.00 до 18.00.- Таблица 6 - График обучения персонала ООО «Елисейский»(Приложение 6) Примечание: в местах, где стоят знаки «+» — это семинары для всего персонала по деловому общению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, на основы вышесказанного, можно сделать следующие выводы.

1. Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в.

Логика этого процесса определяется двумя факторами:

1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;

2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:

организационная интеграция (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подразумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

2. Конец XX в. ознаменовался начавшимся переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом — к управлению человеческими ресурсами. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений).

Таким образом, работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. В связи с этим компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

3. Передовая кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Стратегические намерения: миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Стратегические направления — компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации.

В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии - управления движением и ростом человеческого капитала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 2005.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. -М.: ИПК ГС, 2003.

3. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 2003.

4. Иванцевич Дж. М.} Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -М.: Дело, 2003.

5. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2005.

6. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.- Л.:ДЕЛО.- 2000.

7. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело.-2005.

8. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю..-М.:ЮНИТИ.-2002.

9. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу.-М.:Интел-Синтез.-2001.

10. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.-М.:НОРМА.-2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Приложение 1

 

Таблица 1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы		Содержание факторов
1		2
Естественно-биологические		Пол
		Возраст
		Состояние здоровья
		Умственные способности
		Физические способности
		Климат
		Географическая среда
		Сезонность и др.
Социально-экономические		Состояние экономики
		Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
		Квалификация работников аппарата управления
		Мотивация труда
		Уровень жизни
		Уровень социальной защищенности и др.
	Технико-организационные	Характер решаемых задач
		Сложность труда
		Состояние организации производства и труда
		Условия труда (санитарно-гигиенические,
		эргономические, эстетические и др.)
		Объем и качество получаемой информации
		Уровень использования научно-технических
		достижений и др.
	Социально-психологические	Отношение к труду
		Психофизиологическое состояние работника
		Моральный климат в коллективе и др.
	Рыночные	Развитие многоукладной экономики
		Развитие предпринимательства
		Уровень и объем приватизации
		Конкуренция
		Самостоятельный выбор системы оплаты труда
		Либерализация цен
		Акционирование организаций
		Инфляция
		Банкротство
		Безработица и др.

 

Приложение 2

 

Должности	Перечень показателей - критериев  оценки  результативности труда
Руководитель организации   Управляющий банком	Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре
	Динамика объема производства
	Динамика производительности труда
	Снижение издержек производства
	Количество рекламаций и их динамика
	Удельный вес бракованных изделий и их динамика
	Величина простоев
	Потери от простоев
	Коэффициент текучести  кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль
	Оборачиваемость оборотных средств
	Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель  службы  управления Персоналом	Производительность труда и ее динамика
	Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции
	Удельный вес технически обоснованных норм
	Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика
	Коэффициент текучести  кадров  и его динамика
	Количество вакантных мест
	Количество претендентов на одно вакантное место
	Показатели по обучению и повышению квалификации персонала
	Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и
	динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации
	Количество претендентов на одно вакантное место
	Коэффициент текучести по категориям персонала и
	подразделениям

 

Приложение 3

 

Пример балльной оценки сложности труда

	Оценка  в баллах
1	2
Выполненная работа по сложности:
Существенно превышает должностную инструкцию	5
Несколько превышает должностную инструкцию	4
Соответствует должностной инструкции	3
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции	2
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	1

Приложение 4

 

Пример балльной оценки качества труда

Степень качества		Оценка  в баллах
1		2
	Работа выполнена:
На высоком уровне		5
На хорошем уровне		4
Удовлетворительно		3
Ниже среднего уровня		2
Неудовлетворительно		1

 

Приложение 5

 

Основные методы оценки результативности труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
1	2
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей  оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от “отл.” до “неуд.”. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, “много работает, “не ждет проблем” и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод  оценки  по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний “правильного” и “неправильного” поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых “решающих ситуациях”. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника.
	Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

 

Приложение 6

 

Таблица 1. Оценка эффективности деятельности и уровень профессионализма управленческого персонала ООО «Елисейский»

Показатели	Наименование должности
	Менеджер торгового зала	Гл. бухгалтер	Ст.продавец	Зав. складом	Продавец-консультант
Быстрота выполнения задания	8	5	10	5	7
Правильность выполнения работы	9	7	10	8	6
Количество ошибок	10	9	7	7	81
Проявление творчества в работе	9	5	10	10	10
Баллы	36	26	37	30	31
Общий уровень каждого сотрудника	Высокий	Средний	Высокий	Средний	Средний

 

Таблица 2 - Основные показатели премирования на ООО «Елисейский»

Основные показатели премирования	Запланированный рост (снижение) в % (пункты, учитываемые в расчете)	Фонд оплаты по долж­ностным окладам, тыс руб	Запланировано на текущее премирование		Размер премии в %к должностному окладу
			Состояние по показателям премирования %	Тыс. руб.
Выполнение плана продаж			43,6	24000	За выполнение плана на 100% (24000- 145 000) хЮ0= 16,5
Рост произво­дительности труда	5		25,5	14000	1% роста (14000 145 000 X 5) хх100= 1,9
Снижение издержек обращения	0,6	145000	30,9	.17000	За 0,1 пункы снижения (17 000 145 000 хх 0.6) х 100=1,95
ИГО 10		145000	100	55000

 

Таблица 3 - Пример шкалы премирования по ООО

Продолжительность непрерывного стажа работы на данном предприятии (организации)	Коэффициент вознаграждения
От 1 года до 2 лет	1,0
От 2 до 3 лет	1,3
От 3 до 4 лет	1,6
От 4 до 5 лет	1,8
Свыше 5 лет	2,0

 

Таблица 4 - Расчет затрат на повышение профессионализма персонала

Сотрудники	Срок обучения	Затраты на обучение
Ст. продавец (3 чел.)	2 месяца, частичный отрыв от работы	2000x3x2= 12000
Гл. бухгалтер (1 чел.)	4 месяца, в отрыве от работы	1500x2-3000
Ст. Продавец (5 чел.)	6 месяцев, частичный отрыв от работы	1000x5x6 = 30000
Итого:	-	21000

 

Таблица 5 - График обучения управленческого персонала ООО

Месяц	Гл. Бухгалтер	Ст. менеджер-консультант	Ст. продавец-кассир	Зав. Операционным отделом	Менеджер по закупкам	Зав.складом
Январь	+	+	+	+	+	+
Февраль	+		+		+
Март	+		+		+
Апрель		+		+		+
Июнь		+		+		+
Июль	+	+	+	+	+	+
Август	+	+			+
Октябрь			+			+
Декабрь			+			+

 

12345

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: