 |
Графическая обработка результатов
|
|
|
|
Все оцениваемые характеристики представлены лучами полярной диаграммы, разделенными секторами в 30 градусов. Нанесение соответствующих баллов по каждому параметру дает некоторую ломаную кривую, а в идеале - круг. Каждый параметр растет по мере продвижения от одной стадии к следующей, поэтому развитие идеальной компании описывается концентрическими окружностями, а реальной - набором ломаных кривых (рис. 2).
На этом рисунке представлены только два из четырех элементов диагностики (стадии роста и оцениваемые параметры).
5.5 Применение диагностики Б.-М.
Основные области использования диагностики Б.-М. включают:
Получение некоего эталона успешно действующего предприятия для планирования собственного бизнеса
Осуществление “внешнего анализа” либо проведение “самооценки” компании
Использование полученных данных в качестве средства разработки программы необходимых изменений организации для приближения к идеальной компании.
Независимо от конкретного начального назначения проведения диагностики Б.-М., полезно, чтобы предприятие прониклось концепцией, лежащей в ее основе, и приложило здравый смысл и некий полученный опыт к периодическому ее повторению в целях самопроверки “здоровья компании”, что будет способствовать значительному укреплению позиций компании.
Проведение такой диагностики часто встречает сопротивление вследствие недостаточной грамотности многих стартующих компаний. Следует, однако, иметь в виду, что и в случае согласия компании на проведение обследования эффективность полученной оценки всецело определяется тем, насколько были честны люди в своих ответах и насколько тщательны другие люди в своих оценках. Например, можно ответить утвердительно относительно наличия бизнес-плана, действительно соответствующего по формальной структуре стандарту диагностики, однако его аналитическая часть может быть выполнена плохо, и соответствующий показатель организации должен быть низким.
|
|
|
5.6 Пять стадий развития компании
На рис.3 представлена схема, иллюстрирующая стадии роста высокотехнологичной компании и ее потенциальные результаты на каждой из стадий с соответствующими вариантами дальнейшего развития. Эту схему удобно использовать как общую картину и возможные сценарии процесса коммерциализации технологий.
Стадия I, выработка концепции (0-7 месяцев)
Это начальная точка новой компании, часто еще не требующая никаких финансовых вложений. Участниками этой стадии являются обычно один-два будущих игрока (предпринимателя), которым хочется развить некоторую собственную идею, преобразовав ее в продукт. (Технология также является продуктом, если предоставляется фирмам производящим на ее основе продукты и услуги).
Этот продукт может предназначаться для еще не существующего или только возникающего рынка либо для некоторой ниши уже существующего рынка, предлагая какие-то значительные преимущества в качестве или цене.
Неважно, чем инициирована концептуальная стадия – рынком, или технологией, или продуктом, но ее развитие требует обязательного наличия некоторой стержневой группы людей, зараженной предпринимательской лихорадкой. В идеальном случае эта группа основателей нового бизнеса уже содержит будущего CEO, который способен провести вверившуюся ему команду через все стадии вплоть до устойчивого роста.
Стадия концептуализации нового бизнеса может длиться от нескольких дней и до года. Как правило, на этой стадии предприниматели “самофинансируются”, пока не разработают некий скелет будущего бизнес-плана, чтобы получить финансирование, необходимое для перехода к стадии II (семенной) или сразу к стадии III (разработке продукта), когда начинают формировать персонал будущей организации.
|
|
|
Стадия II, планирование компании (семенная), 3-12 месяцев
На этой стадии должны быть решены три задачи:
Предприниматели должны убедиться в управляемости критической для них технологии, чтобы разработать план-график следующей стадии (разработки продукта)
Необходимо сформулировать воображаемое представление о продукте, чтобы оценить его потенциальный рынок
На основе двух предыдущих результатов разрабатывают реалистичный бизнес-план, который позволяет сопоставить затраты с ожидаемыми доходами.
В среднем, подобная стадия длится около шести месяцев. Хотя не все компании проходят через эту стадию, она крайне желательна, потому что именно на этой стадии создается начальное ядро будущей команды и разрабатывается детальный качественный план бизнеса. Если основателям компании удается получить финансирование, позволяющее им образовать компанию более быстро, они часто пренебрегают работами, выполняемыми на данном этапе, и направляют свое внимание на найм сотрудников.
Хотя семенная стадия и является жизненно важной, она является и достаточно трудным периодом для будущего бизнеса, поскольку потенциальные сотрудники хотят убедиться, что организация имеет финансирование, до того, как выразят согласие на работу в ней. В то же время сопутствующий этой стадии дополнительный раунд финансирования означает дополнительное растворение доли акции основателей предприятия.
На семенной стадии подтверждается осуществимость идеи путем создания макета продукта или его критической части (прототипирование), разрабатываются спецификации на продукт и модель целевого рынка.
Стадия III, разработка продукта (6-37 месяцев)
Цель стадии разработки продукта - нанять персонал, сформулировать требования к продукту, спроектировать (разработать) и изготовить работающий продукт. На этой стадии продукт может испытываться разумным количеством реальных пользователей в течение нескольких месяцев при реальных рабочих условиях. Эти установочные испытания в западной литературе получили названия бета-теста.
|
|
|
Вся стадия, от момента получения необходимого финансирования и до получения работающего испытанного потребителем продукта занимает в среднем два года. Четыре субстадии этого процесса получения продукта включают:
найм персонала и планирование;
проектирование и создание продукта;
пробные испытания продукта в “домашних” условиях (альфа-тест);
проведение бета-теста.
После бета-испытаний создаются детальные планы производства и маркетинга продукта, и изыскивается, если необходимо, дополнительное финансирование для выведения продукта на рынок.
Стадия IV, освоение рынка (2-4 года)
Данная стадия является кульминационным моментом всей работы, совершенной на предыдущих стадиях. Именно на этой стадии часто становится видимой судьба фирмы, хотя семена успеха или поражения закладываются на более ранних стадиях разработки продукта или маркетинговых планов.
Эта стадия длится от первой поставки продукта потребителю и до покупки компании или ее выходом на публичную подписку[1]. Подтвердив работоспособность продукта с помощью альфа-и бета-тестов, компания может начать тратить значительно больше денег на организацию производства, маркетинг и продажу продукта. Три контрольные субстадии этого периода:
опробование модели существующего рынка,
расширение рынка до достижения точки безубыточности и
прибыльная деятельность компании хотя бы в течение шести кварталов.
Устойчивое получение прибылей подтверждает факт создания успешной компании. В этот момент перед компанией стоит несколько возможностей:
она может продолжать свою успешную деятельность и рост;
основатели или инвестор могут продать свою (всю или некоторую) часть организации кому-то еще.
Практически все стартующие компании стремятся к тому, чтобы финальный раунд инвестирования был достигнут в результате первичной подписки на фондовой бирже, обеспечивая независимость компании и позволяя ее основателям, инвесторам и ключевым сотрудникам получить, в конце концов, вознаграждение за свои многолетние усилия. Однако даже в США, где выход на открытое акционирование облегчен специальными мерами правительства, стимулирующими прямое инвестирование в рисковые предприятия, этот идеальный случай реализуется не более чем для 16-17% успешных предприятий. Наиболее частым вариантом успешного финала является приобретение высокотехнологической компании другой фирмой. Например, в 1989 году на рынок акций вышло 18 компаний, связанных с персональными компьютерами, на общую сумму в 300 миллионов долларов, однако в это же время было приобретено 149 подобных компаний с общим объемом сделок на 2,1 миллиарда долларов.
|
|
|
Объявление первичной подписки на фондовой бирже на акции компании является официальным заявлением о входе компании в 5-ую стадию устойчивого состояния, однако, в принципе компания может предпочесть оставаться прибыльной, но частной, входя в стадию устойчивого роста без каких-либо громких заявлений. В этом варианте единственной проблемой может являться способ инвестора вернуть свои деньги.
Стадия V, состояние устойчивого развития
Основная цель этой стадии - обеспечить такой путь устойчивого развития организации. Эта стадия требует непрерывного стратегического маневрирования, постоянных усилий по сохранению и укреплению своих позиций на нише рынка по всем аспектам деятельности - технологии, продукту, рынку, обслуживанию, бизнес-планированию, финансам, стилю деятельности и общей культуре.
Основная задача, чтобы устойчивое развитие не превратилось в “устойчивое состояние”. Устойчивое состояние опасно тем, что может незаметно перейти в стагнацию. В этой ситуации оказываются фирмы “одного продукта”, когда они, будучи не способны создать следующий продукт или найти уникальный и постоянный вид бизнеса, с большой вероятностью могут потерпеть крах. Тогда единственным для них способом избежать смерти является слияние с какой-то другой компанией.
Следовательно, когда говорят об успешном достижении компанией стадии устойчивого развития, имеют в виду не ухитрившуюся дожить до этого момента и впадающую в стагнацию фирму, а создание здоровой долгоживущей организации, деятельность которой внушает надежды на ее неограниченный рост и доходность.
Перечень вопросов для диагностики по Б.-М.
Возможный набор вопросов диагностики Б.-М. превышает 600, причем только оценка разработки продукта или рынка может включать до 100 вопросов. Чем выше (по уровню развития) стадия жизни компании, тем больше утвердительных ответов можно получить на стандартизованные вопросы.
На основании изучения “хорошей практики” известно максимальное количество “да”, которое можно получить на определенной стадии от идеальной компании.
|
|
|
Ниже приводится возможный набор вопросов, с помощью которых можно провести некие самооценки малых инновационных российских компаний (см. таблицу 2.)
Таблица 2.
Примеры вопросов при проведении диагностики по Беллу-Мэсону
Технология / техника
Обладает ли компания фундаментальной, оправданной и подтверждено лучшей технологией?
Включает ли “технологический балансовый отчет” описание следующих параметров:
Технологическую базу
Стандарты качества
Дизайн
План-график производства
Материальные ресурсы
Технические условия
Технологические карты
Главный технический инспектор
Команда и уровень ее технической культуры
Структура управления
Технические ресурсы
Технологические перспективы
Схема оперативного управления
Продукт
Имеет ли продукт точно определенные и уникальные свойства, функции и преимущества для поддержания конкурентоспособности на рынке?
Сможет ли компания создать следующее новое поколение на основе данного продукта?
Производство
Может ли компания четко организовать процесс производства продукции, отвечающей требованиям покупателей по цене, качеству и графику выпуска?
Ведет ли она учет сырья и готовой продукции оптимальным образом в соответствии с принципами строгого календарного графика?
Быстро ли она запускает продукт в производство, сопровождая четкими спецификациями продукта и процесса?
Бизнес план и концепция бизнеса
Есть ли у компании письменный реалистичный пятилетний план, с детально расписанными первыми двумя годами?
Обеспечивает ли этот комплексный план всестороннее видение бизнеса фирмы, описывая
общую концепцию и задачи,
длительные технологические преимущества,
стратегию продукта,
рыночную сегментацию и конкурентоспособную позицию на рынке,
персонал и концепцию поощрения,
требования к финансированию?
Указаны ли в бизнес-плане необходимые ресурсы и этапы работ, сбалансированы ли в бизнес-плане цены и спрос с точки зрения реалистичного прогноза получения прибыли, как обозначено в финансовой части плана?
Маркетинг
Есть ли у компании полный стратегический и тактический рыночный план, а также руководитель и организация для их выполнения?
Содержатся ли в стратегическом рыночном плане ответы на следующие вопросы:
Что (продукт в целом)?
Кто (покупатели) и каким образом они достижимы на “карте рынка”?
Как (способ применения продукта)?
Почему (разумное обоснование покупки/использования предлагаемого продукта в терминах его свойств и функций и выгоды потребителя)?
Где будет продаваться продукт (каналы распространения)?
Когда (временные рамки получения продукта)?
Содержит ли тактический рыночный план детальную информацию для обеспечения маркетинга продукта, включая определение маркетинговых программ, потребности в ресурсах и график?
Продажа
Есть ли у компании группа по продажам, руководимая безусловным лидером, и есть ли у этой группы и ее лидера понимание и опыт в области классификации продукта, его цены и покупателей, достаточные для реализации продажной стоимости продукта в пределах временной модели?
СЕО
Обладает ли СЕО достаточным уровнем интеллекта, энергии, этики и квалификации, необходимыми для установления дисциплины и культуры поведения в будущей компании?
Стремится ли СЕО к привлечению сильного и компетентного наемного персонала (участвует ли в наборе персонала)?
Продемонстрировал ли СЕО умение руководить, создавать команду, и свои лидерские способности в процессе разработки продукта в условиях ограниченных ресурсов на начальной стадии, и может ли он или она руководить компанией на всех стадиях ее развития?
Обладает ли СЕО способностью привлечь капитал, нужных клиентов и стратегических партнеров?
Команда
Состоит ли команда руководителей фирмы из высоко квалифицированных индивидуумов с достаточным опытом и компетентностью в различных областях?
Способны ли они привлечь персонал высшей категории, а также выполнять на должном уровне свои руководящие функции?
Ориентирована ли команда в большей степени на исполнительские функции, нежели на руководящие, т.е. может ли каждый член “играть” несколько ролей в своей команде, или наоборот, может только руководить командой игроков?
Работают ли члены команды коллективно, единой командой, или наоборот, действуют как совокупность эгоистичных или непримиримых индивидуалов?
Совет директоров
Состоит ли Совет из индивидуумов, чей опыт и квалификация способствуют увеличению компетентности компании на текущей и последующих стадиях развития?
Ведут ли себя члены Совета скорее как наблюдатели, советники и проповедники идей компании в области продаж и финансов, или как люди, принимающие коллективные решения?
Осуществляет ли Совет наблюдение за стратегическими планами компании и руководством, а также дает ли рекомендации СЕО по поводу текущих дел?
Наличность
Есть ли у компании достаточно денежных средств для выполнения текущей стадии и для подготовки следующей стадии в ожидании следующего цикла финансирования?
Если при текущем уровне расходов запас денежных средств у компании меньше, чем на 3 месяца, сможет ли организация получить соответствующую сумму из производства либо изыскать дополнительные средства по относительно предсказуемым финансовым каналам в течение двух-трех месяцев?
Кредитоспособность
Известны ли инвесторы, которые хотят вкладывать средства в следующую стадию развития компании, основываясь на перспективе развития фирмы?
Имеет ли компания кредитную историю, чтобы продемонстрировать возврат заемных средств?
Управление
В какой мере компания работает в соответствии с общим планом? (Произведены ли в этом плане только минимальные изменения? Не выполнены только некоторые пункты плана; и то незначительные, и это оправдано?)
Все ли в организации работают по официальному графику, и управление осуществляется методом оценки эффективности?
Всех ли информируют о делах фирмы путем проведения полезных собраний для персонала, во время которых проводится анализ деятельности, даются директивные установки и обсуждаются проблемы и пути их решения?
Осуществляется ли должное руководство важным процессом набора и использования персонала для получения наибольшей отдачи?
Надо отметить наличие многочисленных модификаций диагностики Б.-М. Так фирма “Нимтек”, проводившая обследование ряда российских компаний, поддерживаемых Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, вместо закрытых вопросов с бинарными ответами пользовалась бальными оценками ответов на открытые вопросы с последующим нормированием на 100%. Изменился и набор параметров, поскольку вместо оценки пропорциональности развития, соответствующего данной стадии роста, стояла задача охарактеризовать общую устойчивость компании и ее бизнеса. При этом характеристики предлагаемой продукции формировались из ответов на такие вопросы как:
ключевой фактор в обеспечении конкурентоспособности (цена, качество, дизайн, обслуживание, уникальная технология, поставка в срок)
наличие задельных разработок новых продуктов
участие потребителей в разработке предполагаемой продукции
наличие и уровень защиты интеллектуальной собственности
патентная чистота продукции/технологии или хотя бы попытки ее выявления
планируемый уровень прибыли
дизайн.
При оценке ресурсов компании выявлялись такие параметры как:
доступ к различным источникам финансирования
источники сырья/комплектующих
уверенность в стабильности цен на сырье
наличие поддержки со стороны государства или других организаций
возможности расширения персонала
содержание и роль субконтрактных работ.
6 Роль инфраструктуры в развитии предпринимательской среды
Наличие выраженного “кластерного” размещения наиболее успешных технологических фирм в США, в Европе и Японии заставляет авторов многих исследований обратиться к ключевым предпосылкам, способствующим, например, расцвету Силиконовой долины, технопарка Ронсвеллерского университета, Остина в Техасе, малых фирм вокруг Оксфордского университета Англии и т.д.
Одна из важнейших выявленных закономерностей - высокая однородность среды и дружественный отклик местного сообщества на инициативы молодых предпринимателей, выражающийся в динамическом развитии поддерживающей инфраструктуры. Такие начальные технологические очаги существуют уже во многих точках России – важно, однако, чтобы и здесь для предотвращения их стагнации и тем более для дальнейшего развития возник ряд обязательных перечисленных ниже элементов инфраструктуры.
Особенности предпринимательской культуры: однородность по возрасту, высокий уровень образования, недостаток общей территории и, как следствие, физическая близость многих фирм, личные контакты конкурентов и партнеров. Считают, что Силиконовую долину сделали люди, технологии и деньги. В то же время это всегда было здоровое сочетание кооперации и конкуренции, при котором дружное сообщество представляло собой дружную семью ярких конкурирующих индивидуалов, принимающих на себя высокий риск, допускающих поражения, готовых к быстрым изменениям.
Интенсивный информационный обмен: начиная от неформальных связей, систематических встреч бывших выпускников и вплоть до взаимных консультаций конкурентов, динамического рынка труда, который обеспечивает “живой трансфер технологий”, а также создание профессиональных ассоциаций.
Профессиональные ассоциации, возникавшие вначале по типу “клубов по интересам”, при поддержке самих фирм и их потребителей и поставщиков, быстро переросли в региональные и общегосударственные ассоциации типа SCCMG (Santa Clara County Manufacturing Group), WEMA (Western Electronics Manufacturers Association, теперешняя общеамериканская American Electronics Association, AEA), SEMI (Semiconductor Equipment and Materials Institute), которые во многом определяют техническую политику, стандарты и трансфер технологий в соответствующих отраслях.
Индустрия венчурного капитала, которая является финансовым двигателем предпринимательства как такового, предоставляя не только необходимые критические средства для нового бизнеса, но также являясь центральным действующим лицом в формировании региональных и профессиональных сетей общения. Вопреки общему мнению, по которому Силиконовая Долина возникла на региональном венчурном капитале, индустрия венчурного капитала возникла в данном регионе под влиянием заразительного успеха технологических предприятий. Когда такие успешные предприниматели как создатель Fairchild реинвестировали свой капитал в новые многообещающие компании, они создали тем самым новый вид финансовых институтов, сыгравший критическую роль в поддержке многих последующих калифорнийских технологических фирм (подробнее о венчурном финансировании см. в теме 9).
Сеть консалтинговых фирм, предоставляющих специальные услуги для малого инновационного бизнеса по защите интеллектуальной собственности, лицензированию, регистрации новых фирм, консультации в области оптимизации налогов и трудового законодательства, предлагающих свою профессиональную помощь в организации паблик релейшн, проведению маркетинговых исследований, дистрибуции технологических продуктов, трансфера технологий.
Техническая среда: важную благоприятную роль оказывает близость большого числа образовательных и исследовательских учреждений, поставляющих высоко образованных специалистов-выпускников, предоставляющих исследовательское и аналитическое оборудование, а также возможность проведения НИОКР по контрактам.
Не менее важными считают использование ресурсов местных университетов для организации адресных программ обучения предпринимателей по различным аспектам коммерциализации технологий и, прежде всего, правовым аспектам интеллектуальной собственности, маркетинговым исследованиям, управлению персоналом и финансами.
Создание отпочковывающихся от университетов spin-off также является существенным фактором динамизма технологического предпринимательства в этих регионах.
Важно, что со временем в результате дробления растущих компаний и создания особого слоя инфраструктуры поставщиков компонентов и вспомогательных устройств в этих регионах обеспечилась эффективная диверсификация направлений бизнеса, что предотвращает зависимость местной экономики от дестабилизирующего влияния кризиса в какой-то одной отрасли промышленности.
Структурированная кооперация и активный трансфер технологий. Высокий уровень конкуренции на переднем крае передовых технологий выразился в уникальной решимости ряда, в частности, полупроводниковых фирм к добровольному перекрестному лицензированию разработок, обеспечению взаимных поставок, многочисленным соглашениям о технологическом обмене и созданию совместных предприятий, что стимулировало быструю диффузию прогрессивных технологий и способствовало повышению уровня отрасли в целом. В самом деле, как можно было бы использовать эпитаксию, в которой сильна одна фирма, без изобретений другой в области диффузии, как можно было бы производить оксидные маски без планарной техники, или процессор MOS, не умея делать интегральные схемы? Суммарный блестящий результат предприятий Силиконовой Долины в большой степени определялся синергетическим эффектом в известной мере “обобществления” кооперативных достижений, взращенных на высоко конкурентной почве, эффективным трансфером технологий от одной компании к другой.
Технологические инкубаторы и технопарки: региональные университеты, крупные фирмы и федеральные агентства взяли на себя функции по инкубированию новых технологических фирм. Сюда входят организационные функции по оценке потенциала нового бизнеса и формированию начальной команды, содействие в подготовке необходимых правовых документов для стартующей компании, предоставление начальной площади, бизнес- и другие консультации, вплоть до начальной финансовой поддержки со стороны служб трансфера технологий.
Распространенный реинжениринг, выражающийся в осознанной поддержке фирм, планирующих дублировать продукцию основного поставщика. Некоторые фирмы профессионально занимаются подготовкой технической и правовой документации для производства копируемых продуктов. В целом, это также способствует повышению планки производимых продуктов, усилению конкурентоспособности отрасли и региона, улучшению экономики.
Список литературы
C.G. Bell and J.E. McNamara, High Technology Ventures The Guide to Entrepreneurial Success, Addison-Wesley, Reading, MA 1991, pp.10-33, 251-271
G.N. Smith, and P.B. Brown, Sweat Equity What It Really Takes to Build America’s Best Small Companies - by the Guys Who Did It, Simon and Schuster, New York, NY 1986, pp.25-31, 56-58
-L. Saxenian, Regional Advantage Culture and Competition In Silicon Valley and Route 128, Harvard University Press, Cambridge, MA 1996, 29-57; 162-168
E.B. Roberts, Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond, Oxford University Press, New York, NY 1991, 3-30
M. Odza, Seven Critical Factors in the Technology Transfer Equation, Technology Access Report, 1996
[1][1] Подразумевается, что значительное базовое финансирование компания получила от венчурных капиталистов (см. тему 9), которые не могут довольствоваться просто устойчивыми продажами и ждут своего “выхода” из бизнеса. Если компания вставала “на свои” или пользовалась кредитами, она может, рассчитавшись с кредиторами, плавно перейти в следующую стадию.
|
|
|
