Особенности целеполагания.

В рыночных условиях раз­личия между крупными и малыми предприятиями в воп­росах целеполагания определяются тем, что первые фор­мируют рыночную конъюнктуру, а вторые подстраивают-ся'под нее. У небольших фирм отсутствуют детальные стра­тегические планы. По мнению предпринимателей, достаточно и ориентировочных оценок основных параметров деятельно­сти, поэтому даже важнейшие решения зачастую принима­ются ситуативно.

Неразвитость стратегического мышления наиболее бо­лезненно сказывается в первые годы существования МП, когда на деле проверяется необходимость предлагаемых им товаров и услуг. Если МП нашло свою нишу, в дальнейшем из-за ее локальности надо лишь поддерживать стационар­ный режим функционирования на основе стандартных опе­ративных решений. Потребность в стратегическом плане по­является, если малый бизнес решил перешагнуть порог, от­деляющий его от среднего.

Ограниченный временной горизонт управленческих ре­шений МП в ситуации неустойчивой рыночной конъюнкту­ры переходного периода имеет определенные преимущества по сравнению со стратегическим планированием крупного предприятия. Когда успех бизнеса в большей мере обуслов­лен регулирующим воздействием государства (или отсутстви­ем такового воздействия), чем внутрифирменными факто­рами, стратегический план развития, разрабатываемый в скользящем режиме и включающий средне- и краткосроч­ные программы, может оказаться неэффективным в силу своей неизбежной жесткости. Позволяя надежно диагности­ровать, контролировать конъюнктуру в условиях стабиль­ности, такой порядок управления, присущий большому биз­несу, плохо приспособлен к необходимости быстрой адапта­ции в случае постоянно меняющейся внешней среды. На­против, оперативный режим управления МП, указывающий возможность существования, развития фирмы, главным об­разом с благоприятной внешней обстановкой, существенно повышает адаптационный потенциал малого бизнеса в пере­ходной экономике управленческой структуры, привлечения специалистов. Упрощенный менеджмент создает МП опре­деленное преимущество, проявляющееся в гибком, быст­ром приспособлении к меняющимся требованиям и услови­ям, что особенно важно в неустойчивой, переходной ситу­ации. Выделение управленческих функций происходит на МП за счет персонификации их в узком кругу лиц и начинается, с учетно-бухгалтерской. Это объясняется запутанностью, усложненностью официальной бухгалтерии, необходимостью

зачастую вести вторую, неофициальную. Показательно, что у предпринимателей-индивидуалов, платящих низкие на­логи, имеющих упрощенную форму отчетности, нет жалоб на сложность бухгалтерской работы и желания, объединив­шись, нанять профессионального бухгалтера.

Основные решения почти всегда руководитель МП при­нимает единолично. Единоначалие имеет свои преимущества. Решения принимаются быстро, так как время на их обсуж­дение и согласование сведено к минимуму.Выполняется то, что задумано, решения не искажаются при их "трансляции". В случае удачи авторитет руководителя заметно повышается, что облегчает дальнейшее руковод­ство.

Вместе с тем сосредоточение всей полноты власти в одних руках может обернуться барьером для развития биз­неса. При таком порядке управления значительно возраста­ет роль предпринимателя, его врожденных качеств, про­фессиональных знаний, субъективных установок. Не будет преувеличением сказать, что количество стабильно функ­ционирующих МП не может превышать, число людей, спо­собных к самостоятельной предпринимательской деятельно­сти.

Единоначалие имеет и негативные последствия, при­чем даже в режиме оперативного управления предприяти­ем. Не подконтрольность руководителя провоцирует ошибоч­ные решения. Совершенные промахи, подрывая его авто­ритет, снижают "управляемость" работников, а в конечном счете — внутренний потенциал бизнеса.Еще опаснее авто­ритарный менеджмент, когда речь идет о принятии стратегических решений. Именно поэтому с увеличени­ем масштабов бизнеса, горизонтов внутрифирменного пла­нирования происходит усложнение структуры управления предприятием, размежевание прав собственности и контро­ля. В целом российские МП в вопросах целеполагания соответствуют рыночному стандарту. Из-за неразвитости рыноч­ных отношений, нестабильности внешней среды под этот стандарт зачастую попадает и более крупный бизнес. У ма­лых, средних и крупных предприятий сегодня есть общие проблемы, "разведенные" в ситуации благоприятной эконо­мической и политической конъюнктуры. Это сказывается на структуре, порядке разработки и реализации целей пред­приятия. Подчас возможность предвидеть и моделировать будущее в большей степени определяется не масштабом бизнеса, а его отраслевой принадлежностью. Даже неболь­шие торговые фирмы могут успешнее планировать деятель­ность на перспективу, чем средние, а то и крупные произ­водственные предприятия.

4. Особенности менеджмента.

       Простота организационной структуры, личное участие и заинтересованность руково­дителя во всех делах фирмы — одни из наиболее ярких отличий российского МП от крупного. Специфика менедж­мента малой фирмы заключается в том, что руководитель может и вынужден принять на себя решение большинства проблем. Возможность концентрации власти определяется самим масштабом бизнеса: рынки локальны, номенклатура мала, объем производства невелик, число партнеров огра­ничено, небольшой штат сотрудников позволяет всех дер­жать в поле зрения. Наряду с этим МП не свойственно, да и не нужно, принимать нестандартные управленческие ре­шения, кардинально меняющее ситуацию внутри фирмы и вне ее. Следовательно, и нет потребности в управленцах — специалистах высокого класса. Для руководства МП доста­точно средней квалификации в сочетании с доступностью информации, консультационных услуг.

Руководитель МП должен принять на себя всю полноту ответственности, так как услуги, профессионалов-управлен­цев стоят дорого.. Выгода; которую может дать постоянно работающий профессионал, как правило, несоизмерима с затратами на его содержание. Лишь когда фирма ориенти­рована на рост, на преодоление барьеров входа в группу предприятий, более крупного бизнеса, требования к управ­лению возрастают, появляется необходимость усилить ру­ководство за счет создания более сложной структуры.