 |
Стратегии развития малого бизнеса
|
|
|
|
Изменения, происходящие в России, все больше требуют от предпринимателей умения видеть перспективы, принимать обоснованные стратегические решения. Внешняя среда меняется настолько быстро, что многие предприятия не успевают реагировать на эти изменения (изменения в законодательстве, смена власти, рост цен и тому подобное) и не выдерживают жестких условий конкурентной борьбы. Это относится и к малым предприятиям, которые вынуждены бороться “за место под солнцем” с крупными и средними фирмами.
Таким образом, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
В настоящее время в российских компаниях, где занимаются стратегическим планированием, для него созданы специальные подразделения численностью до несколько десятков человек. Казалось бы, столь дорогая игрушка может интересовать только большой бизнес. По оценке специалистов, уже через год не только крупные, но и большинство средних и мелких компаний в России, чтобы выжить, будут вынуждены применять “дешевые варианты” стратегического планирования.
Прежде чем перейти к рассмотрению стратегий, используемых малыми предприятиями, необходимо уточнить само понятие “стратегия”. В научной литературе существует несколько толкований этого понятия. В одном из них под стратегией понимается “генеральное направление действия организации, следование которому должно привести её к достижению своих целей”. Другими словами, стратегия - это инструмент достижения долгосрочной цели. Она объясняет, что нужно сделать, чтобы достичь конкретной цели[4]. Необходимо сказать, что нет одного оптимального подхода к определению стратегии, существуют различия, зависящие от размеров организации. Процесс определения стратегии в организациях малого бизнеса значительно отличается как по своей природе, так и по требованиям. Это обусловлено следующими обстоятельствами:
|
|
|
А) Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг.
Б) Ресурсы малого предприятия ограничены.
В) Основное их конкурентное преимущество - это способность быстро меняться.
Г) Они, в основном, не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время.
Д) Основная часть управленческого аппарата получила свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры.
Из-за этих причин процесс формулирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Но это не значит, что малые предприятия совсем не занимаются разработкой стратегии или делают это недостаточно хорошо. На самом деле, в некоторых малых фирмах проводится очень эффективная разработка стратегии, даже если она неформальная и значительно упрощенная. Эксперты стратегического планирования считают, что в малом бизнесе стратегия должны формулироваться командой высшего руководства за столом переговоров.
Существуют следующие стратегии развития малого бизнеса.
Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей:
- выпускать марочный продукт по лицензии крупной фирмы;
- осваивать и выпускать копию, прообразом которой является какой-либо оригинальный продукт. Конкурентоспособность “копии” обеспечивается значительно меньшей ценой, так как все расходы на научно-исследовательские разработки продукта и рекламные затраты несут крупные фирмы, выпускающие оригинальный товар.
|
|
|
Стратегия оптимального размера. Эта стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков и тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытового обслуживания, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализи-рованного или особенного спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги, выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и так далее). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.
Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы, комплектующие у малых предприятий. В свою очередь, малая фирма получает возможность гарантированного субподряд-ного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику “ограничения доли оборота на одного крупного клиента”, согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому их крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%. Активно сотрудничая с крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.
Стратегия участия в системе сбыта (использования преимуществ) крупной фирмы. Используя эту стратегию, малые фирмы выступают в качестве представителей крупной, участвуя при этом в её сбытовой сети (заказы, продвижение и реализация товаров, сервисное и послепродажное обслуживание).В сферах торговли и услуг издержки производителя значительно ниже, чем в промышленности, поэтому организация бизнеса в этих сферах требует относительно небольших средств. Конкурентоспособность малых предприятий проявляется в первую очередь в работе на мелкомасштабных рынках, то есть в непосредственном контакте с потребителем.
|
|
|
Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий. В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует прежде всего свои главные преимущества - гибкость, мобильность, территориальную маневренность. Можно выделить 4 основных стратегии малых предприятий, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции и наилучшим образом использовать свое преимущество. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию фирмы. Следующие две связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.
Удачной формой сотрудничества крупных и малых фирм в торговле и сфере услуг является “франчайзинг”.В соответствии с франчайзным соглашением франчайзер - крупная родительская компания - обязуется снабжать малую фирму, действующую в рамках оговоренной территории, своими товарами, рекламными услугами, отработанной технологией бизнеса и предоставить ей торговую марку, финансовую помощь. При этом малая фирма (франчайзи) обязуется предоставить франчайзеру услуги в области менеджмента и маркетинга с учетом местных условий и выплатить крупный первоначальный взнос, а затем отчислять определенные проценты от объема продаж. Малой фирме запрещается продавать товары конкурирующих фирм, устанавливаются достаточно жесткие правила поведения на рынке.
С целью определения прав и обязанностей франчайзера и франчайзи обычно заключаются франчайзные контракты. В типовом договоре франчайзер соглашается на:
- предоставление исключительного права франчайзи вести бизнес на определенной территории;
|
|
|
- поставку франчайзи продукции по льготным ценам;
- благоприятное деловое отношение компании франчайзера к фирме-франчайзинг;
- предоставление товарных знаков, символики и других материалов, которые идентифицировали бы франчайзи как филиал франчайзера;
- содействие в менеджменте и маркетинге франчайзи.
В свою очередь, фирма франчайзи соглашается:
- инвестировать конкретную сумму в бизнес франчайзера;
- приобретать для себя всю или оговоренную часть продукции и услуг франчайзера;
- платить франчайзеру оговоренный процент от общего объема продаж за предоставленные услуги и продукцию;
- оформить свою коммерческую точку знаками, рекламными и другими материалами в точном соответствии с предписанными франчайзером инструкциями;
- осуществлять бизнес в соответствии с рекомендациями франчайзера.
Чаще всего к системе франчайзинга прибегают в сферах общественного питания, розничной торговли, дилерской продажи автомобилей и сложной бытовой техники. Удачное сочетание интересов и преимуществ малого и крупного бизнеса позволяет сделать вывод о том, что в перспективе франчайзинг получит дальнейшее развитие. Поэтому рассмотрим более подробно данную систему взаимоотношений крупного и малого бизнеса.
Необходимо отметить, что существует три основных вида франчайзинга.
Товарный - это способ ведения бизнеса, при котором франчайзи покупает у ведущей компании право на продажу товаров с его торговой маркой. Товарный франчайзинг представляет собой распределительную систему для сбыта товаров, изготовленных франчайзером. Основные различия между товарным франчайзингом и взаимоотношений с обычным посредником - поставщика являются: большая привязанность к торговому знаку франчайзера, больший объем предоставления различных услуг франчайзером, исключительный сбыт франчайзи и обслуживание им товарной линии франчайзера. Для этой формы характерна узкая специализация франчайзи на реализации одного товара.
Привлекая ограниченное число розничных франчайзи и запрещая им внутреннюю конкуренцию (например, предоставление каждому розничному торговцу строго оговоренного района, франчайзер - изготовитель обеспечивает каждому франчайзи достаточным рынком для продажи товаров, тем самым облегчая ему вхождение в рынок. Проникновение на рынок является основным стимулом для франчайзи. Торговля автомобилями является, пожалуй, наиболее известным примером торгового франчайзинга.
Деловой - этот вид представляет собой выдачу лицензии на торговый знак и способ ведения розничной торговли товарами и /или услугами. Франчайзер обычно не изготавливает продукцию, но может являться поставщиком сырья (специй, компонентов, услуг по торговому знаку, упаковочного материала) и готовой продукции, используемой франчайзи в своей работе. Франчайзи обычно занимаются предоставлением услуг, но могут также производить продукцию и в связи с этим создавать её (рестораны быстрого обслуживания, службы замены автомобильных деталей). Франчайзи этого типа имеют общие черты с товарными франчайзи: обычно от него требуют принятия торгового знака франчайзера в качестве исключительного знака, предоставление франчайзером дополнительных услуг (обучение, руководство, реклама). В некоторых системах франчайзинга разграничения между торговым и деловым франчайзингом размыто.
|
|
|
Производственный - малое предприятие включается в полный цикл хозяйственной деятельности ведущей компании, выполняя технологический процесс, обучение персонала и так далее. Франчайзер выдает лицензию на производство продукции под его торговой маркой. Наиболее известным примером производственного франчайзинга является производство безалкогольных напитков. Франчайзер предоставляет “секретный” сироп и выдает лицензию на его использование для производства напитков, продаваемых под торговой маркой франчайзера.
Надо сказать, что хорошее знание и понимание основных интересов франчайзера и франчайзи может способствовать эффективной защите как интересов каждого из них, так и их совместных интересов. “Франчайзинговые взаимоотношения могут перерасти в эффективное партнерство, когда обе стороны является относительно равными партнерами, а не властвующим франчайзером и зависящим от него франчайзи”.
|
|
|
