 |
Понятие роли и функции руководителя
|
|
|
|
Оглавление
Введение
Глава 1. Общая характеристика ролей и функций руководителя. Их значение для управления социально-экономической организацией
Понятие роли и функции руководителя
Характеристика социальной организации как организационная система
Глава 2. Роль руководителя на примере ЗАО «Развитие»
Общая характеристика предприятия
Роль руководителя на примере ЗАО «Развитие»
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложение
Введение
Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью сводится к следующему: прежде всего, определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути их решения, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль за выполнением поставленных задач.
Реализация общих задач управления требует создания необходимых экономических и прочих условий в сфере управления. Так, приспособление производства к требованиям и спросу рынка требует выполнения функции маркетинга; обоснованное определение основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения решается путем осуществления функции планирования; налаживание организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности фирмы на конкретный период осуществляется путем реализации функции организации; проверка выполнения деятельности, а также сравнение с намеченными целями и направлениями развития осуществляются через функцию контроля. Это означает, что содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые решаются в рамках функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю сложность управления и его функций.
|
|
|
Коренная перестройка управления экономикой требует создания эффективной системы мотивов и стимулов труда, благоприятного социально-психологического климата в коллективах, коренной перестройки организации труда. Для успешного решения этих задач, для того, чтобы быть на уровне всех современных требований, обеспечивать компетентное руководство производством, творчески решать вопросы управления, руководители предприятий и производственных подразделений должны в полной мере владеть основами управления. Глубокое изучение организации и методов управления, основных понятий и категорий теории принятия управленческих решений является важным условием решения задач совершенствования экономики на современном этапе, в том числе путем всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышения уровня его квалификации, сознательности, трудовой и общественной активности.
В данной работе мы рассмотрим такой важный аспект деятельности руководителя, как организация труда, роли и функции деятельности, их особенности и требования.
Цель данной курсовой работы состоит в анализе и определении роли и функций руководителя в управлении социально-экономическими организациями.
Для полного раскрытия данной темы определим следующие задачи:
. Выявить важнейшие индивидуальные параметры эффективного руководства;
. Определить особенности и задачи организации труда управленского персонала;
|
|
|
Предметом в данной работе выступает роль и функции руководителя.
Объект - система управления в организации, и какое место в ней занимает руководитель, влияние непосредственных функций и роли руководителя на развитие организации.
Глава 1. Общая характеристика ролей и функций руководителя. Их значение для управления социально-экономической организацией
Понятие роли и функции руководителя
Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли. Существует несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют две.
Первая из них - психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:
. «Регламентатор» - стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.
. «Коллегиал» - ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.
. «Показушник» - приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.
. «Объективист» - ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.
. «Формалист» - перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.
. «Максималист» - ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.
. «Организатор» - ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.
. «Диспетчер» - стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.
Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т. д.
Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:
|
|
|
межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений;
информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации;
функциональные роли, связанные с принятием решений.
На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:
. Межличностные роли:
руководитель - «первое лицо»,
лидер,
связующее звено.
. Информационные роли:
собиратель информации,
распространитель информации,
эксперт.
. Функциональные роли:
предприниматель,
корректор,
распределитель ресурсов,
переговорщик.
По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.
Американские специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер ролевого самоопределения руководителей связан с двумя факторами. Этими факторами являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству (результату). В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять ролевых позиций:
. «Страх перед бедностью» - отсутствие внимания как к персоналу, так и к производству;
. «Дом отдыха» - превалирование внимания к человеческому фактору в ущерб производству;
. «Авторитет и подчинение» - внимание к получению результата любой ценой;
. «Организация» - невозможность определить управленческий приоритет;
. «Команда» - равнозначное внимание к факторам производства и персоналу.
Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения управленческой роли связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя. Это - цель в развитии управленческих ролей, путь к достижению которой
Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения управленческой роли связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя проходит через специальные формы обучения. Необходимо заметить, что Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою концепцию именно с целью профессионального обучения руководителей разного уровня.
|
|
|
Стили руководства
Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа.
. Первый стиль из выделенных К. Левиным - авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.
. Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Тем не менее, необходимо отметить, что и этот стиль управления не лишен недостатков. Во-первых, несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы.
|
|
|
. Анархичный стиль управления, выделенный К. Левиным наряду с авторитарным и демократическим часто в литературе описывается под другими именами. Его называют либеральным, попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости от названия, предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения.
Принято считать, что анархичный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический способствует эффективному управлению. В то же время никто не сомневается в том, что все три выделенных К. Левиным стиля практикуются до сих пор, несмотря на негативные эффекты. Подобное положение связано с тем, что несмотря на очевидные недостатки авторитарного и анархичного управления и преимущества демократического стиля управления, каждый из указанных стилей наиболее эффективен при определенных условиях.
Авторитарный стиль является наиболее эффективным в экстремальных условиях, при которых главным ресурсным ограничением является лимит времени. При таких обстоятельствах управление должно быть наиболее централизованным и однонаправленным, так как в экстремальных ситуациях бывает важнее действовать, чем обсуждать возможные решения. Демократический стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях, поэтому и возможно применить алгоритмы обсуждения и группового принятия решений. В нестандартных условиях демократический стиль может оказаться неэффективным, так как для осуществления всех необходимых процедур не хватит времени или в эти процедуры будут вовлечены не те люди, чье мнение в изменившейся ситуации окажется решающим. Анархичное управление, несмотря на очевидные недостатки, может оказаться достаточно эффективным, особенного в том случае, когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами. В таком случае важным оказывается сопряжение индивидуальных представлений сотрудников о сущности продукта (результата) деятельности, а любое навязывание этих представлений извне (даже со стороны непосредственного руководителя) может быть воспринято как недоверие к уровню профессиональной компетентности. Часто подобные ситуации возникают при смене руководства и назначении нового руководителя «со стороны», при смене оргструктуры организации и при формировании новых направлений деятельности. В указанных ситуациях ориентация руководителя на невмешательство позволяет выявить скрытые тенденции в отношениях сотрудников к управлению, к деятельности, друг к другу.
Таким образом, вне зависимости от того, что положено в основу определения стилей управления, все исследователи сходятся на признании того обстоятельства, что управленческий стиль является сочетанием личностных особенностей руководителя, условий, в которых протекает его деятельность, и особенностей поведения подчиненных, на которые влияет характер профессиональной деятельности и особенности корпоративной культуры конкретной организации.
|
|
|
