 |
Оценка эффективности управления персоналом
|
|
|
|
Эффективность управления персоналом - полная реализация поставленных целей. Это во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации. Позволяет понять механизм его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.[15]
В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все руководители ведут себя по – разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации[16].
Управлять людьми труднее всего, потому что они – самый трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным, поддерживать у них чувство самоуважения, меньше думать об их слабостях и недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна – скорее всего посредственности), никого не ставить постоянно в пример другим, не заводить любимчиков (особенно в разнородном коллективе). Но следует немедленно реагировать на изменения поведения путем выдвижения ясных требований[17].
Управление идет по следующим направлениям:
- изменение численности работников и форм занятости;
- изменение структуры персонала;
- изменение мотивации персонала и т.д.
Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.д.
|
|
|
Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.
Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.
Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.
Различают внутренние и внешние источники привлечения кандидатов на работу[18]. Внутренние источники – это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Это: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация.
Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах, предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им нелегкую адаптацию известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости сокращении текучести кадров.
В целом внутренне привлечение кадров считается более предпочтительным, но оно имеет и свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет дефицит рабочей силы.
|
|
|
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.
К недостаткам такой формы можно отнести: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.
При определении требований к кандидатам необходимо различать: необходимые требования, желательные требования и противопоказания. Также необходимо помнить, что требования должны быть реалистичными.
Отбором называется процесс сбора информации для принятия решения о приеме на работу[19].
Этапы процесса отбора:
а) получение заполненных анкет;
б) собеседование;
в) тестирование;
г) сбор информации о прежних занятиях и должностях кандидатов;
д) прохождение медицинской комиссии;
е) установление испытательного срока.
Перед собеседованием с кандидатом необходимо уточнить:
1. Что обязательно должно быть в поведении, реакциях, знаниях, умениях, навыках, опыте работы у кандидата.
2. Чего категорически не должно быть у кандидата.
Во время собеседования решаются следующие задачи (Приложения 8, 9, 10, 11):
- определение профессионального уровня кандидата;
- выявление личностных качеств кандидата;
- выявление содержания задач, выполняемых на прежней работе, его полномочий, сферы ответственности и обязанностей;
- определение опыта: жизненный, трудовой, интересы, устремлений, желаний и планов;
|
|
|
- особенности мышления кандидата, его речь и невербальное поведение.
Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это – «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный) определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.
Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение», который должен учитывать перспективные задачи организации и подразделения в области организации, кадров, улучшения психологического климата и т.п.
Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа».
Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо при выполнении профессиональных обязанностей. Этот раздел составляется на основе опросов анкетирования анализа документации.
Наконец, с помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника». В нем перечисляются требования к способностям; чертам характера; общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам; знаниям, умениям, навыкам, квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способностях принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.
Социальный работник должен[20]:
- иметь хорошую профессиональную подготовку, знания в различных областях психологии, физиологии, экономики и организации производства, законодательства;
- обладать достаточно высокой общей культурой, быть высокоэрудированным человеком;
- владеть информацией о современных политических, социальных и экономических процессах в обществе, иметь широкую осведомленность о различных социальных группах населения;
|
|
|
- предвидеть последствия своих действий, идти по поводу у клиента, твердо проводить в жизнь свою позицию;
- обладать социальной приспособленностью. Ему необходимо умело контактировать и располагать к себе «трудных» подростков, сирот, инвалидов, престарелых.
- иметь профессиональный такт, способный вызвать симпатию и доверие у окружающих, соблюдать профессиональную тайну, деликатность во всех вопросах, затрагивающих интимные стороны жизни человека;
- обладать эмоциональной устойчивостью, быть готовым к психическим нагрузкам, избегать невратических отклонений в собственных оценках и действиях и, несмотря на возможные неудачи, уметь добросовестно исполнить свой долг, оставаясь спокойным, доброжелательным и внимательным к подопечному;
- уметь принимать решение о неожиданных ситуациях, четко формулировать свои мысли, грамотно и доходчиво их излагать.
Он также должен поддерживать высокие стандарты своего поведения, быть преданным своему делу, честным, правдивым. Социальный работник должен четко отличать заявления и действия, сделанные им как частным лицом, так и представителем социальной работы как профессии. Среди личностных качеств социального работника, необходимых в его профессиональной деятельности можно выделить такие, как гуманистическая направленность личности, личная и социальная ответственность, обостренное чувство добра и справедливости, чувство собственного достоинства и уважение достоинства другого человека, терпимость, вежливость, эмпатичность, готовность понять других и прийти к ним на помощь, личная адекватность по самооценке, уровню притязаний и социальной адаптированности.
В работе с людьми, как правило, психологические требования базируются на собранности и внимательности, понимании другого, проявлении таких волевых качеств, как терпимость, самообладание. Без ведущих для данной профессии характеристик психики невозможна эффективная работа. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные характеристики психики, а на отдельные черты личности как целостные образования, как системные свойства. Когда дело касается специалиста социальной сферы, то при подборе кадров следует ориентироваться на всю личность как социальное системное качество.
Приемом на работу называется комплекс мероприятий по юридически обоснованному получению определенного количества необходимых работников в нужное время для проведения отбора и удовлетворения нужд организации[21].
Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социальных, социально-психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее и /или антистимулирующее воздействие.
|
|
|
Чтобы облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, необходимо провести адаптационные процедуры. Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде[22]. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.
Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы (Приложение 12).
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становиться организация социального партнерства. Социальное партнерство – это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации[23].
Основным принципом развития отношений социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в более эффективном направлении функционировании организации.
Организационно – нормативным воплощением отношений между работодателем и трудящимися и основным звеном системы социального партнерства является коллективный договор – правовой акт, регулирующий трудовые, социально – экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками организаций[24].
Его функцией является не только регулирование трудовых отношений, но и ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.
В коллективный договор включаются взаимные обязательства по таким вопросам, как:
- формы, системы, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;
- механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных в договоре;
- поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения работников;
- продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков;
- улучшение условий охраны труда работников;
- экологическая безопасность и охрана здоровья персонала;
- порядок контроля за выполнением договора, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормального функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.
Социальная работа как профессия требует основательной подготовки и постоянного совершенствования специалистов в этой области.
Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов – индивидуальных, групповых, коллективных.
Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия – прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
-объективно – вне зависимости от кого – либо частного мнения или отдельных суждений;
- надежно – относительно свободного от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
- достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
- с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
- комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть свойством внутренней очевидности).
Рассмотрим аттестацию персонала. Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности[25].
Составляющее аттестации – Положение о порядке проведения аттестации - нормативно – регламентирующий документ, определяющий ее цели и задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащих аттестации, порядок подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам[26].
В качестве примера рассмотрим Положение о порядке проведения аттестации работников учреждений, организаций и предприятий системы социальной защиты населения Российской Федерации, находящихся на бюджетном финансировании (утверждено Приказом Министерства социальной защиты населения РФ от 07.12.1992г. №265).
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
Подготовка к проведению аттестации организуется территориальными органами социальной защиты населения, администрацией учреждений, организаций, предприятий при участии соответствующих профсоюзных организаций и включает следующие мероприятия:
- разработку и утверждение нормативных документов в соответствии с компетенцией;
- разъяснительную работу о целях и порядке проведения аттестации;
- разработку графика проведения аттестации;
- определение состава аттестационной комиссий;
- подготовку необходимых документов на аттестуемых.
Проведение аттестации:
- аттестуемый и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой структуре) готовят отчеты;
- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
- анализируются результаты;
- проводятся заседания аттестационной комиссии.
Результаты аттестации оформляются протоколом аттестационной комиссии и заносятся в аттестационный лист работника (Приложение 13)
Критерии о показатели оценки деловых качеств и квалификации работников при определении их соответствиям тому или иному разряду оплаты, предусмотренному для данной должности Единой тарифной сеткой, целесообразно предусматривать дифференцировано и применительно к отдельным конкретным категориям служащих: руководители, специалисты, технические исполнители (Приложение 14).
Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведения и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.
Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации (по отделам, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением. Персонал не является чем - то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытие части его членов и прихода новых, называется сменяемостью (оборотом) кадров[27]. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические, производственные, социальные, личные, государственные.
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год[28].
|
|
|
