 |
Преобразования на Новосибирском оловянном комбинате
|
|
|
|
За последние 10 лет в деятельности ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» (НОК) отразились практически все проблемы, разрушающие российскую промышленность, включая резкое снижение платежеспособного спроса на продукцию; разрушение связей между поставщиками сырья и комплектующих, предприятием и потребителями продукции - вынужденный поиск новых рынков сбыта и новых форм поставок; постоянный рост энергетической составляющей в структуре затрат; высокую налоговую нагрузку; высокие ставки по кредитам; груз социальной сферы и др.
Однако НОК с самого начала выбрал активную стратегию, направленную на усиление своих позиций в конкурентных условиях. Самое ценное из приобретенного за это время опыта – это уверенность в возможности находить решения этих проблем и претворять их в жизнь. Вот как накапливался этот опыт.
Хотя общие результаты производственно-хозяйственной деятельности НОК к началу 1995 г. были удовлетворительными, стало очевидным обострение ряда внешних и внутренних проблем. Среди внешних проблем предприятия наиболее значимыми были:
· кризис неплатежеспособности;
· введение валютного коридора
· высокий уровень инфляции;
· резкое повышение цен на энергоресурсы и транспорт.
Кризис неплатежеспособности резко снизил возможность реализации продукции на внутреннем рынке. Неплатежи породили проблемы не только с поставкой сырья, но и с реализацией готовой продукции, что проявилось в росте дебиторской задолженности, кредитов и займов.
Конкурентоспособность продукции комбината на мировом рынке позволила почти в 4 раза увеличить поставки на экспорт. В то же время увеличение физических объемов экспорта сопровождалось снижением реальной прибыли в результате действия валютного коридора. Следует отметить, что НОК экспортирует не только продукцию, но и услуги (толлинг импортных концентратов). Стремясь не допустить остановку комбината, наращивая переработку импортных концентратов, комбинат терял заработанную прибыль. Учитывая, что комбинат несколько лет добивался выхода на мировой рынок услуг по переработке оловянных концентратов, руководство предприятия приняло стратегическое решение сохранить и в перспективе усилить свое присутствие на внешнем рынке, невзирая на временно неблагоприятную конъюнктуру.
|
|
|
Для более полной загрузки производственных мощностей комбинат вынужден был перейти от системы внутреннего толлинга к закупке концентратов. При значительной нехватке собственных оборотных средств это усугубило финансовые проблемы. С учетом сезонного характера поставок сырья возникла острая необходимость привлекать кредитные ресурсы, а при высоких ставках кредитов это резко ухудшило экономические показатели.
Неблагоприятное влияние внешних факторов актуализировало для комбината необходимость снижения издержек и увеличения доходов за счет активной работы на рынке (ценовая политика, освоение новых сегментов рынка цветных металлов и изделий из них), а также за счет повышения потребительских свойств выпускаемой продукции.
В этой связи были сформулированы следующие стратегические задачи:
· Производственные: дальнейшее снижение энергопотребления, совершенствование технологии, расширение номенклатуры и качества припойной продукции.
· Управленческие (направленные на сокращение постоянных расходов): централизация ремонтных служб, расширение технико-экономического нормирования, совершенствование бухгалтерского учета с применением вычислительной техники, повышение уровня управления финансами.
|
|
|
· Централизации ремонтных служб (относится к структурной перестройке в узком смысле). Но ее решение является индикатором готовности предприятия к изменениям, так как означает отказ от традиционного уклада на комбинате, преодоление психологических стереотипов, необходимость переучивать персонал и т.д.
Ниже излагаются результаты решения названных выше стратегических задач.
С целью централизации ремонтных служб из цехов металлургического производства были выведены все ремонтники и сконцентрированы в отделе технологической подготовки производства (ОТПП). Это решение положительно сказалось на показателях работы комбината за счет снижения численности ремонтного и обслуживающего персонала в целом по комбинату, возможности выполнения предупредительных ремонтов и сокращения поломок и авралов.
Главным же стратегическим результатом стало то, что успешное решение задачи инициировало дальнейшие преобразования, стало прообразом множества последующих решений в области структурных преобразований (централизация складов, переход на бесцеховую структуру металлургического производства, выведение из состава комбината подразделений, специализированных на капремонте, монтаже оборудования, строительных работах и др.), которые будут рассмотрены в дальнейшем.
Основная трудность централизации ремонтных работ была связана с «человеческим фактором». У каждого ремонтника увеличилась зона обслуживания. В ночную смену под его ответственность поступало оборудование целого цеха, а то и комбината. Для реализации схемы централизованного ремонта пришлось выполнить большой объем организационных, учебных и других мероприятий.
Выполненная перестройка структуры управления позволила сократить численность работающих на 20,2%. Эта работа проводилась очень взвешенно, чтобы максимально снизить отрицательный эффект социальных последствий. В основном это – члены трудового коллектива, достигшие пенсионного возраста, и те, кто нарушал трудовую дисциплину.
В целом НОК закончил 1995 г. с неплохими показателями: удалось увеличить выпуск олова и повысить загрузку производственных мощностей (прежде всего за счет переработки импортного сырья). Была успешно решена задача снижения энергопотребления, снижен удельный расход газа и воды, прекращен сброс промышленных сточных вод в городские очистные сооружения.
|
|
|
Были получены и другие положительные результаты:
· повысилось извлечение олова, а также извлечение попутных металлов (свинца, сурьмы, индия, вольфрама), что существенно сказалось на повышении эффективности производства;
· получена экономия вспомогательных материалов;
· увеличен выпуск припойной продукции;
· удалось добиться снижения затрат на 1 рубль товарной продукции с 87,2 копеек до 80,8 копеек;
· темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы.
Отметим, что предприятие, неудовлетворенное низким качеством получаемого сырья, перешло к активной стратегии отношений с поставщиками (ГОК) по перестройке у них технологии и идеологии работы. Была разработана и использована ценовая политика, поощряющая поставку более качественного сырья. В результате содержание олова в концентратах возросло, при этом снизилось поступление вредных примесей и сократились объемы захоронения отходов.
С 1993 по 1995 г. мировое потребление олова находилось на стабильно высоком уровне и имело тенденцию к ежегодному росту на 2,5%. В начале 1996 г. ситуация стала меняться. Не оправдались прогнозы брокеров относительно конъюнктуры цен на олово на Лондонской бирже металлов. При прогнозной цене за 1 тонну олова в 1996 г. в размере 6500 долл. (с ростом к 2000 г. до 7 700 долл.) реальная цена в 1996 г. составила всего 5860 долл.
Но и в условиях снижения мировых цен на олово НОК экспортировал около 50% продукции, так как отечественные потребители не обладали платежеспособностью. Доля отечественного сырья в общем объеме поставок снизилась, а доля переработки импортного сырья по толлингу возросла более чем в 2 раза.
Темпы отрицательного воздействия внешних факторов в 1996 г. стали превосходить внутренние резервы НОК.
К негативным факторам, действовавшим в предыдущий период (снижение платежеспособности потребителей и поставщиков, валютный коридор на фоне высокой инфляции, повышение цен на энергоресурсы), добавилось действие дополнительных: увеличение налоговой нагрузки, деградация внутреннего рынка олова, высокие банковские кредитные ставки, неблагоприятная конъюнктура цен на олово на мировом рынке, высокие внутренние цены на оловоконцентраты.
|
|
|
В этих условиях единственной стратегией сохранения присутствия на рынке было снижение издержек при повышении качества продукции. Было решено провести снижение затрат за счет проведения преобразований в управлении производственными системами и объектами социальной сферы, повысить управляемость комбината за счет преобразования в системе управления.
Реализация данных мероприятий позволила высвободить производственные помещения, законсервировать 12 производственных объектов и, следовательно, снизить затраты на их содержание, высвободить производственное оборудование и реализовать неэффективно используемое и прочее излишнее оборудование на 1,5 млрд. руб. (в неденоминированных рублях), после проведения инвентаризации выявить и списать физически и морально устаревшее оборудование, улучшить организацию и качество обслуживания оборудования и проведение необходимых ремонтов, в результате снизить внеплановые простои оборудования на 30-35% и выйти на 100%-ное исполнение графиков капитального ремонта основного оборудования.
В течение этого этапа велась работа по освобождению комбината от значительных затрат на содержание объектов социальной сферы. В результате переданы муниципалитетам и сняты с баланса комбината объекты социальной сферы на сумму 58,2 млрд. руб. (в неденоминированных рублях). Это позволило в целом снизить затраты на содержание социальной сферы почти в 5 раз.
Продолжилось также сокращение численности персонала. В этой работе появился новый момент: численность в значительной мере сокращалась в связи с выводом из состава комбината объектов социальной сферы и за счет создания на базе подразделений комбината дочерних фирм.
Главным итогом 1996 г. следует считать набранный комбинатом темп структурных преобразований и опыт их проведения. Апробированные направления, механизмы и формы реорганизации структуры НОК позволили в дальнейшем сделать успешный структурный маневр в тяжелейших условиях 1997 г.
Для того чтобы не только выстоять в тяжелых условиях хозяйствования, но и создать потенциал будущего развития, было необходимо усилить стратегическую направленность системы управления. Для этого были поставлены следующие стратегические задачи:
· Структурировать осуществление деятельности по стратегическому развитию в системе управления предприятием.
|
|
|
· Создать элементы матричной структуры для поддержки функции стратегического развития.
· Сократить количество уровней управления за счет внедрения «бессекторальной» организации коммерческих, экономических и кадровых служб.
· Осуществить комплекс мероприятий технического развития комбината, обеспечив снижение издержек в 1997 г. не менее чем на 10 млрд. руб., а в 1998 г. – не менее чем на 20 млрд. руб. (все в неденоминированных рублях).
· Повысить уровень профессиональной подготовки кадров, провести дальнейшее совершенствование нормирования и оплаты труда за достижение конечных результатов. Достичь повышения производительности труда на 20%.
· Провести комплекс организационных мероприятий, обеспечивающих в 1998 г. переход на международную систему бухгалтерского учета.
К этому времени комбинат накопил опыт постановки и реализации стратегических задач, что позволило перейти к «управлению по целям». Так, перечисленные выше стратегические задачи были «расписаны» по службам заместителей генерального директора НОК с четкой фиксацией целей и конечных результатов. Задания по проведению структурных преобразований содержались в составе стратегических задач, поставленных всем руководителям комбината. Например, исполнительному директору комбината были доведены задания по сокращению численности планово-экономических служб на 20%; по обучению персонала; по внедрению системы бюджетирования. Перед главным инженером была поставлена задача разработать программу по эффективному энергообеспечению комбината. Заместителю главного инженера было поручено реорганизовать работу внутризаводского транспорта с целью снижения затрат на 30%, а также оптимизировать структуры металлургического производства и т.д.
В результате активных структурных преобразований, несмотря на возрастающие трудности во внешней среде, комбинат завершил этот этап с обнадеживающими показателями хозяйственной деятельности, финансовые показатели улучшились: возросла оборачиваемость кредиторской и дебиторской задолженностей, улучшилась структура активов НОК.
Если начало этого этапа можно назвать моментом введения бесцеховой структуры, то вторую половину характеризовали оргструктурные маневры, связанные с выведением объектов и имущества с комбината, с централизацией всех выполняемых комбинатом функций (ремонтных, коммерческих, по управлению персоналом), с упрощением оргструктуры, с активным использованием проектного (матричного) подхода к управлению. В результате были осознаны надвигающиеся в 1998 г. трудности и поставлены задачи по дальнейшему сокращению численности персонала, по рационализации производственных процессов, по усилению всех видов коммерческой работы.
Таким образом, главный итог данного этапа – ускорение процессов структурных преобразований как адекватная реакция менеджеров комбината на все более усложняющиеся условия хозяйствования.
События августа 1998 г. имели неоднозначные последствия с точки зрения состояния и развития экономической ситуации на комбинате. Обвал рубля сделал выгодными экспортные поставки, которые составляют значительную часть объемов реализации. В то же время репутация предприятия у зарубежных деловых партнеров отражает страновой риск и наше предприятие вынуждено считаться с тем фактом, что оценка кредитоспособности страны была резко снижена, соответственно наши транзакционные издержки на осуществление внешнеэкономической деятельности возросли.
Таким образом, основной фактор, который позитивно повлиял на положение предприятия, – это падение рубля по отношению к доллару. В данной ситуации мы приняли важное стратегическое решение: использовать предоставившуюся благоприятную обстановку для активизации стратегического развития компании.
Для этого необходимо создать такую систему управления, которая позволяет прогнозировать изменения внешней среды и соответственно сочетать повышение эффективности управления текущей деятельностью предприятия с планированием и обеспечением будущего развития предприятия. Стратегический маркетинг является основой для будущего бизнеса, на его базе разрабатывается программа развития предприятия.
Целями данного этапа стали:
· постановка работы стратегического и операционного маркетинга;
· внедрение элементов холдинговой структуры;
· внедрение маржинального метода управления прибылью.
Основные идеи структурной перестройки связаны с развитием ранее определенных подходов и предполагают создание гибкой и адаптивной организационной структуры, построенной на дивизиональных принципах с элементами матричной организации, а также внедрение элементов холдинговой структуры управления. Поставлена новая, важная с позиций будущего развития компании, задача – создание резерва будущих руководителей, их подготовка и обучение.
Конечными результатами выдвинутых целей должны стать:
· разработка и реализация такой программы стратегического развития компании на ближайшие 5-10 лет, которая обеспечила бы прирост рентабельности активов на 200-300% (за счет развития маркетинга; совершенствования структуры управления; эффективного управления активами предприятия; развития команды менеджеров);
· увеличение сбыта продукции повышенной технологической готовности, включая активизацию операционного маркетинга, создание базы данных по потребителям продукции, эффективную работу с потребителями;
· увеличение загрузки производственного потенциала за счет сокращения постоянных и переменных затрат по переработке сырья, контроля за ценами на сырье, поиска альтернативных вариантов поставок сырья;
· совершенствование системы управления по целям, включая управление маркетингом на основе производственно-коммерческого цикла, разработка стратегических задач и системы плановых заданий, освоение методов статистики в качестве инструментов системы управленческого учета.
Для комбината 1999 г. стал переломным, пройдена нижняя точка падения производства. Были решены задачи увеличения загрузки производства, объемов выпуска продукции, получения прибыли. В настоящее время на комбинате существует пять производств: олова, свинца, оловянно-свинцовых сплавов и припоев, чистых и редких металлов. Получила дальнейшее развитие система управления по целям за счет постановки и решения стратегических задач, доведенных до уровня плановых заданий. Важным организационным результатом стало создание в 1999 г. холдинговой структуры, в которую вошли НОК и четыре горнодобывающие предприятия.
Первый, самый важный результат преобразований, – это создание организационной структуры управления, способствующей достижению стратегических целей предприятия и поддерживает процесс постоянных изменений.
В результате целенаправленных и последовательных преобразований предприятие становится интегрированной компанией, эффективно использующей все свои ресурсы, динамично развивающейся, способной увеличить свой потенциал в достаточно агрессивной среде.
Стоит подчеркнуть, что наш путь организационных изменений не представлял собой накатанную прямую линию. Многие решения принимались в условиях неполной или недостоверной информации, некоторые наши прогнозы не оправдались. В частности, это относится к ряду решений, связанных с диверсификацией направлений деятельности. Именно гибкость структуры позволяла исправлять ошибки наиболее быстро и оперативно.
Экономические показатели, характеризующие непосредственные результаты структурных преобразований, приведены в табл. 1, 2.
Таблица 1
| Показатель | 1995 г. | 1996 г. | 1997 г. | 1998 г. |
| Экономия затрат на оплату труда и на все виды выплат работникам за счет сокращения численности | 1,8 | 3,4 | 7,1 | 10,2 |
| Стоимость реализованного имущества | 3,9 | 2,3 | 5,5 | 2,0 |
| Годовая экономия по налогу на имущество | 0,1 | 1,2 | 1,4 | 1,4 |
| Сокращение амортизационных расходов | 0,4 | 4,9 | 5,1 | 5,0 |
| Экономия текущих затрат, связанных с обслуживанием реализованного имущества | 0,1 | 2,4 | 2,1 | 1,0 |
| Снижение (за счет упредительного ремонта) потерь, связанных с простоями оборудования и авралами | 1,8 | 2,5 | 2,4 | 0,8 |
| Арендная плата | - | 0,9 | 1,0 | 2,3 |
| Итого | 8,1 | 17,6 | 24,2 | 22,8 |
Таблица 2
| Показатель | 1995 г. | 1996 г. | 1997 г. | 1998 г. | 1999 г. | 2000 г. | 2001 г. |
| Численность на начало года, чел. | 1 469,0 | 1 315,0 | 1 148,0 | 800,0 | 523,0 | 542,0 | 651,0 |
| Численность на конец года, чел. | 1 315,0 | 1 148,0 | 800,0 | 523,0 | 542,0 | 651,0 | 680,0 |
| Уменьшение (-) или увеличение (+) численности за год: | |||||||
| чел. | -154,0 | -167,0 | -348,0 | -277,0 | 19,0 | 109,0 | 29,0 |
| % | -10,0 | -12,7 | -30,3 | -34,6 | 3,6 | 20,1 | 4,4 |
| Реализация продукции, млн руб. | 191,9 | 240,2 | 235,8 | 305,0 | 587,0 | 962,0 | 1 017,0 |
| Выработка на 1 работающего в год | |||||||
| тыс. руб. | 138,1 | 195,0 | 242,1 | 436,4 | 576,5 | 1 716,0 | 1 705,0 |
| тыс долл. по курсу ЦБР | 20,4 | 31,5 | 26,1 | 40,5 | 49,8 | 61,0 | 56,8 |
| тыс долл. по ППС** | 21,7 | 33,8 | 26,9 | 37,4 | 67,7 | 122,0 | 134,9 |
| тонн продукции | 12,9 | 12,3 | 11,6 | 9,6 | 13,3 | 14,3 | 13,8 |
| Балансовая стоимость переданных собственнику объектов, млн руб. | 0,3 | 58,2 | 4,4 | - | 0,9 | 0,1 | - |
| Балансовая стоимость законсервиро-ванных объектов, млн руб. | - | 32,2 | 71,4 | 47,2 | 63,6 | 63,6 | - |
| Сдано в аренду площадей, тыс. кв. м | - | 2,3 | 5,2 | 16,4 | 20,1 | 19,0 | 16,0 |
| Выпуск основных видов продукции, тонн | 15 986,0 | 14 296,0 | 11 464,0 | 5 432,0 | 6 686,0 | 8 369,0 | 8 925,0 |
| Количество структурных подразделений | 28,0 | 28,0 | 27,0 | 21,0 | 13,0 | 17,0 | 17,0 |
| Средняя месячная зарплата | |||||||
| руб./чел. | 733,9 | 932,7 | 447,0 | 1 384,0 | 2 457,0 | 3 538,0 | 4 556,0 |
| в % к 1995 г. | - | 127,1 | 60,9 | 188,6 | 334,8 | 482,1 | 820,7 |
| долл./чел. | 160,9 | 182,1 | 77,3 | 143,2 | 99,9 | 125,8 | 151,9 |
Было осуществлено плановое снижение численности персонала (табл. 3), повышена производительность труда, вырос квалификационный уровень, трудовая дисциплина и уровень мотивации. Меньшим по численности коллективом легче управлять, в нем быстрее и проще создается сплоченная команда единомышленников, нацеленная на эффективное решение меняющихся задач. Уменьшение численности явилось результатом длительной работы: было необходимо обучить людей смежным профессиям, повысить чувство ответственности. Но именно эта работа менеджеров позволила увеличить выработку на одного работающего до уровня лучших российских предприятий. Вслед за этим началось формирование корпоративной культуры, новой системы ценностей. Это одна из наиболее сложных задач, которую чрезвычайно трудно решить в наших условиях, но мы уже сделали первые шаги в этом направлении.
Таблица 3
| Показатель | 1995 г. | 1996 г. | 1997 г. | 1998 г. | 1999 г. | 2000 г. |
| 1. Численность персонала НОК на начало года | 1 469 | 1 315 | 1 148 | |||
| 2. Численность персонала НОК на конец года | 1 315 | 1 148 | ||||
| 3. Уменьшение (-) или увеличение (+) численности НОК за год | -154 | -167 | -348 | -277 | ||
| 4. Численность персонала социальных объектов, переданных муниципалитету | ||||||
| 5. Численность работников, выполняющих заказы НОК (ранее эти работы выполняли работники НОК) | - | |||||
| 6. Численность работников вновь созданных юридических лиц (на базе подразделений НОК или с участием капитала НОК) | ||||||
| 7. Количество рабочих мест, созданных арендаторами на площадях НОК | - | |||||
| 8. Количество рабочих мест на ГОК | - | - | - | - | ||
| 9. Общее количество рабочих мест (с учетом численности НОК и численности занятых на новых или присоединенных производствах) | 1 520 | 1 633 | 1 425 | 1 335 | 2 190 | 2 645 |
Таким образом, сознательное преобразование системы и структуры управления комбинатом позволило получить существенные экономические результаты. НОК смог не только выжить в условиях перестройки хозяйственной системы, но и пройти путь развития от типичного государственного предприятия (с избыточными и недостаточно эффективно используемыми ресурсами, большим количеством занятых, разветвленной социальной инфраструктурой, многоуровневой системой функционального управления) до успешно функционирующей в рыночной среде компании.
ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» («НОК») увеличит количество объявленных акций на 1.6 млн шт., которые разместит дополнительно к объявленным и размещенным в настоящее время 400 тыс. акций, тем самым доведя их количество до 2 млн шт. Об этом агентству МФД-ИнфоЦентр сообщили в совете директоров компании со ссылкой на решение внеочередного собрания акционеров ОАО «НОК».
Также акционеры внесли изменения в устав ОАО «Новосибирский оловянный комбинат», касающиеся размера объявленного уставного капитала и положения об общем собрании акционеров.
В настоящее время уставный капитал компании составляет 100 млн руб. Он разделен на 400 тыс. обыкновенных акций номиналом 250 руб. Основными акционерами «НОК» являются ЗАО «Депозитарно-Клиринговая компания» — 15.85% акций, ЗАО «Сибирская многопрофильная компания» — 19.9%, ЗАО «Прадо» — 34.7%, ЗАО «Регионтрансгаз» — 8.9%.
ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» занимает ведущие позиции на рынках России и СНГ по обеспечению металлургической, оборонной, автомобильной, пищевой, радиоэлектронной и машиностроительной промышленности оловом различной степени чистоты; припоями на основе олова, свинца, сурьмы, висмута, индия в виде трубки, проволоки, прутка, цилиндров и чушек, а также бессвинцовыми припоями; висмутом различных марок; свинцом различных марок; галлием и индием высокой чистоты.
Чистая прибыль компании по итогам 2003 г. увеличилась на 1.7% до 17 млн руб. против 16.7 млн руб. в предшествующем году.
По итогам минувшего года «НОК» изготовил около 4 тыс. т товарной продукции, что на 17% ниже показателя 2002 г. Объем реализации сократился на 12.5%, составив 800 млн руб. На экспорт было отгружено до 10% от общего объема выпуска продукции комбината.
Источник: МФД-ИнфоЦентр
ОАО "Новосибирский оловянный комбинат" почти пятикратно увеличил чистую прибыль.
<%PAGE_CONTENT%>
08.11.2007 - 16:47
Новосибирский оловянный комбинат в III квартале 2007 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличил чистую прибыль в 4,8 раза – до 29,6 млн руб. (около $1,2 млн). По отношению ко II кварталу текущего года прибыль выросла в 3,5 раза с 8,5 млн руб. (около $340 тыс.). По сообщению предприятия, столь существенное увеличение прибыли связано со стремительным ростом мировых цен на олово, который произошел в 2007 г. Действительно, средневзвешенная цена на золото на Лондонской бирже металлов (LME) в III квартале 2007 г. более чем на 74% превысила аналогичный показатель прошлого года ($14,7 тыс. против $8,4 тыс. за тонну).
Вместе с тем в I полугодии т.г., несмотря на рост цен, НОК не показал впечатляющих результатов, объяснив это трудностями с доставкой и добычей сырья, а также неготовностью сырьевых активов к резкому увеличению производства на комбинате. Результаты III квартала 2007 г., по мнению экспертов, вселяют оптимизм, что компании уже до конца года частично удастся справиться с проблемами и продемонстрировать положительную динамику в дальнейшем. Если результаты IV квартала будут как минимум не хуже, чем в III квартале, то чистая прибыль компании увеличится на 80% и составит около $2,9 млн.
Краткая информация: ОАО "Новосибирский Оловянный Комбинат" - крупнейший в России производитель олова и широкой гаммы различных оловянных сплавов, припоев и баббитов.
Полная информация:
ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» (ОАО "НОК") - крупнейший в России производитель олова и широкой гаммы различных оловянно-свинцовых сплавов, припоев и баббитов. Более чем полувековой опыт производства олова и его сплавов позволил комбинату занять ведущие позиции на рынках России и СНГ. Продукция НОКа отличается высоким качеством и конкурентоспособными ценами, а олово - неограниченным спросом на мировом рынке. На комбинате используется комплекс уникальных технологических процессов, позволяющих с высокими технико-экономическими показателями перерабатывать различные виды оловосодержащего и оловянно-полиметаллического сырья, а также комплекс установок, позволяющий извлекать металлы-попутчики (свинец, висмут, мышьяк, индий, медь, сурьму и др.). Основные виды выпускаемой продукции: - припои на основе олова, свинца, сурьмы (ПОС, ПОССу), висмута, индия в виде трубки, проволоки, прутка, цилиндров и чушки в зависимости от заказов покупателей; - оловянные порошки; - специальные виды припоев: серебросодержащие, припой А и др.; - легкоплавкие припои и сплавы; - припойная проволока с флюсом; - припойные порошки; - паяльные пасты с флюсами для пайки сталей и цветных металлов; - баббиты на основе олова, свинца, меди и сурьмы: БС-6, Б-16, Б-83, Б-88; - висмут Ви-1; - свинцовая продукция: С1, С2 и ССуА; - галлий высокой чистоты 6N и 7N; - индий высокой чистоты Ин-00; - олово различной степени чистоты: ОВЧ-0000, ОВЧ-000, ОВЧ-00, О1, О1пч, NOK-99,9 (марка зарегистрирована на ЛМЕ) и олово медистое.
О компании
Новосибирский оловянный комбинат более 60 лет производит олово, сплавы и припои на его основе. Предприятие использует комплекс уникальных технологических процессов и установок, позволяющих перерабатывать различные виды оловосодержащего сырья. Продукция НОКа характеризуется высоким качеством и занимает ведущие позиции на рынках России и стран СНГ. Олово марки «NOK -99,9» в 1996 году сертифицировано на Лондонской бирже металлов. По заключению комиссии Госстандарта России (март 2004г.) система менеджмента качества ОАО «НОК» соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Собственная сырьевая база предприятия представлена горнообогатительными комбинатами «Хинганское олово» и «Востоколово». Также НОК плодотворно сотрудничает с крупнейшим оловодобывающим предприятием ОАО «Депутатсколово».
Задачи проекта
До 2000 года на предприятии эксплуатировалось около 40 программных продуктов, которые охватывали различные участки учета. Среди них: управление реализацией в коммерческом отделе, учет на складе готовой продукции, учет сырья, учет финансов, автономные бухгалтерские программы и др. Такая «лоскутная» автоматизация не могла служить менеджменту предприятия источником достоверной консолидированной информации.
В 2000 году генеральный директор комбината Александр Дугельный стал инициатором проекта по созданию интегрированной системы для комплексного управления всеми бизнес-процессами предприятия.
«Проект создания ERP -системы на базе «Паруса», реализованный в Новосибирском оловянном комбинате, может быть рекомендован другим предприятиям промышленной группы (машиностроительные, автомобилестроительные, авиастроительные предприятия; предприятия электронной промышленности, черной и цветной металлургии, оборонного комплекса и др.). Освещаемый нами на сайте 
www.nok.sibnet.ru/its опыт проекта и полнофункциональная рабочая база внедренной в НОКе системы, переданная в «Парус» в качестве DEMO-базы, поможет Вам при выполнении аналогичных проектов».
Анатолий Киселев, начальник ИТ-отдела ОАО «НОК».
Интегрированная информационная система управления НОКа охватывает три контура:
- ERP -система (управление на уровне бизнес-процессов, ядро на базе «Парус»);
- MES -система (управление на уровне производственных процессов);
- SCADA / CAE -системы (управление технологическими процессами: на предприятии внедрена распределенная система контроля электроэнергии, осуществлена первая очередь технологического учета в основном производстве).
Выбор системы
Выбор «Паруса» как основы ERP -системы базировался на результатах тщательного исследования рынка программного обеспечения, проведенного специалистами ИТ-службы предприятия. «Нами были выделены определяющие характеристики: «Парус» не критичен к ресурсам сети и клиентского ПК, имеет «клиент-серверную» архитектуру с использование СУБД «Oracle», реализует необходимый набор базовых функций», – рассказывает начальник ИТ-отдела комбината Анатолий Киселев. Кроме того, данный программный продукт отличают хорошая гибкость настройки, широкие возможности для адаптации и дальнейшего развития силами заказчика. По словам А. Киселева, «это позволило нам практически на 100% решить все сформулированные пользователями задачи и требования, учесть специфику бизнес-процессов комбината».
Ход проекта
Проект начался в конце 2000 года. В рамках договора осуществлялось предпроектное обследование, подготовка технического задания, установка ПП. В сентябре 2001 года было завершено обучение пользователей и занесение в систему всей начальной информации, после чего началась опытная эксплуатация.
В первую очередь на предприятии были автоматизированы коммерческий, складской и бухгалтерский учеты. Затем была осуществлена «увязка» этих бизнес-процессов с системой электронных платежей («банк-клиент»). В результате в системе были объединены учет денежных потоков, первичный управленческий учет и бухгалтерский учет.
В это же время создавался технический базис для построения многоконтурной интегрированной системы управления предприятием. Каждый контур (ERP -система, MES -система, SCADA / CAE -системы) реализован на основе O RACLE. «За счет этого обеспечивается их глобальная интеграция в рамках единой комплексной информационной системы с одновременным соблюдением автономности каждого контура», - отмечает А. Киселев.
В феврале 2003 года в опытную эксплуатацию были введены контуры «Управление финансами», «Учет в непрофильном производстве» и «Управление персоналом» (решение не на базе продукта «Парус»). Дальнейшее развитие системы осуществлялось собственной ИТ-службой комбината, силами которой было осуществлено расширение функциональных возможностей системы за границы «ядра» ERP; внедрены модули «Учет в основном производстве» и «Автоматизированное рабочее место директора» (инструмент для анализа данных).
Результаты
«С внедрением системы «Парус» на предприятии обеспечен надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления. Это уже не просто комплексная система автоматизации деятельности комбината, а инструмент ведения бизнеса. В частности, в сфере управления платежами система позволяет увязать в единую технологическую цепочку работу менеджеров по продажам и закупкам, финансистов, бухгалтеров, повысить оперативность принятия решений при большом потоке платежей, своевременно обнаружить угрозу потери ликвидности».
Александр Дугельный, Генеральный директор ОАО «НОК».
Новая информационная система заменила 12 автономных программ «лоскутной» автоматизации, среди них: управление реализацией в коммерческом отделе; складской учет на складе готовой продукции; автономный учет в отделе материально-технического снабжения; автономный учет в непрофильном производстве; автономный учет на складах ТМЦ; автономные бухгалтерские программы и др.
За счет использования ERP -системы на основе «Паруса» на комбинате получены следующие результаты:
- Экономятся денежные ресурсы и сокращены ненормативные запасы на складах за счет:
- анализа товарно-материальных ценностей без движения, с градацией по срокам хранения;
- доработки формы счетов на оплату, куда введены параметры лимит и наличие остатков на складах (система не дает выписывать покупку ТМЦ при его наличии на складе, с учетом месячных лимитов).
- Сокращены сроки прохождения сквозного заказа «заявка – покупка – оприходование на склад – выдача в подразделение» за счет упорядочивания структуры номенклатур ТМЦ.
- Упорядочена работа с неликвидами. Сформирован список н
Поделиться:
Воспользуйтесь поиском по сайту: