 |
Проблемы калькулирования по позаказному методу
|
|
|
|
когда затраты предприятия собираются по отдельным заказам, подрядам, видам работ, при производстве продукции отдельными партиями или сериями, такой способ калькулирования себестоимости продукта называется позаказным. Он ориентирован на клиента, рассматривается в соответствии с заданными условиями или техническим заданием.
Такой вид калькуляции используется в отраслях, производящих единичные, уникальные, изготавливаемые по индивидуальным заказам виды продукции, в таких, как строительство, авиационная промышленность, судостроение, печатное дело, ремонтные работы и различные профессиональные услуги (например, услуги адвокатов, аудиторов и т.д.).
При позаказном методе калькулирования учет затрат осуществляется в два приема.
Сначала производится начисление затрат по местам их возникновения. Для регистрации затрат и учета незавершенного производства используется калькуляционная ведомость, которая заводится для каждого заказа в отдельности. Прямые затраты отражаются в ведомости на основании документов (накладных или требований на выдачу материалов, нарядов, табелей учета рабочего времени, тарифных ставок и т.д.). Каждому заказу присваивается номер, а в больших организациях и шифр, который отражает направление деятельности (вид заказа).
На втором этапе производится распределение накладных затрат, которое является большой проблемой, поскольку их величина из месяца в месяц меняется, а время окончания заказов не совпадает со временем окончания отчетного периода. Возникает необходимость найти способ их распределения до окончания отчетного периода. Наиболее распространенный путь - использовать нормативный коэффициент или заданную ставку распределения накладных затрат. Этот коэффициент является индивидуальным для каждого подразделения или объекта.
|
|
|
Коэффициент рассчитывается в три этапа.
1. Составление прогноза накладных затрат на основе динамики затрат по всем производственным подразделениям и с учетом возможных предстоящих их изменений. Например, прогнозируется сумма накладных затрат предприятия в размере 30 000 условных единиц.
2. Выбор критерия для распределения накладных затрат (число отработанных часов или количество единиц выпускаемой продукции и т.д.) и планирование его величины. Например, расчетное число киловатт-часов на следующий период составляет 5 000 киловатт-часов.
3. Деление прогнозируемой на предстоящий период величины накладных затрат на прогнозируемое количество выбранной базы распределения. И определение таким образом нормативного коэффициента. В нашем случае это – 30 000 / 5 000 = 6 у. е../ киловатт.-час.
Далее накладные затраты относятся на изготавливаемую продукцию с использованием полученного коэффициента, то есть на каждый киловатт-час будет относиться по 6 у. е., накладных расходов.
Таким образом, сумма накладных затрат, отнесенных на себестоимость изготовленной продукции, будет расчетной. Фактическая величина накладных затрат может оказаться больше или меньше расчетной величины. Поэтому на сумму разницы необходимо откорректировать себестоимость реализованной продукции. То есть дебет счета «Продажи» увеличивается или уменьшается на вышеуказанную разницу. Если сумма не полностью распределенных или излишне распределенных накладных затрат слишком велика, то в зарубежном учете существует практика списания этих отклонений пропорционально на счета незавершенного производства, готовой продукции и продаж. Данный способ корректировки используется и в том случае, если большая часть продукции еще не продана. Корректировка производится ежеквартально или ежемесячно, но по крайней мере ежегодно.
|
|
|
В российском учете нет практики перераспределения отклонений между остатками незавершенного производства, готовой продукции и себестоимостью реализации. Но в учете можно предусмотреть отнесение части отклонений на остатки незавершенного производства в случае его существенности.
Недостаточно или избыточно поглощенные затраты определяются следующим образом. Недостаточно поглощенные продуктом затраты возникают в том случае, когда отнесенные на продукт деятельности накладные затраты меньше учтенных за период фактических накладных затрат. Избыточно поглощенные затраты наоборот означают, что на продукт деятельности отнесено затрат больше, чем их фактически учтено в отчетном периоде.
Рассмотренный метод существенно зависит от точности прогнозирования общей суммы накладных затрат. Чем точнее прогноз затрат, тем точнее будет рассчитан нормативный коэффициент и тем точнее будет определена себестоимость выполнения заказа. В этом процессе велика роль бухгалтера по управленческому учету, поскольку точность прогноза зависит от качества финансового планирования, осуществляемого на основе оперативных данных, полученных от всех подразделений предприятия.
Кроме того, необходимо правильно выбрать базу распределения накладных расходов. Здесь важно тщательно проанализировать виды деловой активности и связь между накладными расходами и причинами, влияющими на них. Например, нерационально выбирать базой распределения расходов на энергоснабжение количество выпускаемой продукции, если доля ручного труда в производстве велика, или количество затрат на оплату труда рабочих, если цех полностью механизирован. То есть необходимо выбрать такую характеристику производственного процесса, изменение которой в наибольшей степени влияет на величину накладных расходов. При неподходящем носителе накладных расходов себестоимость отдельных изделий или заказов будет определена неточно.
6. + 29 Анализ и принятие краткосрочных управленческих решений.
Бюджетирование – это, по сути дела, планирование. Чаще под словом «бюджетирование» понимают краткосрочное планирование.
|
|
|
Планирование представляет собой основополагающую функцию управления деятельностью организации. Это творческий процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Это – оценка альтернативных стратегий, тактики и любых действий для достижения намеченного результата.
Процесс планирования неразрывно связан с контролем.
Функцией планирования является повышение качества принимаемых решений путем тщательного анализа всех релевантных[1] факторов и обеспечение принятия оптимальных решений.
В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации.
Различают следующие виды планирования.
2. По срокам:
3. Текущее.
4. Среднесрочное (тактическое).
5. Перспективное (стратегическое).
Перспективное (стратегическое) планирование – это планы генерального развития бизнеса на долгое время (на сроки 3, 5 и более лет). Стратегии организации пересматриваются только при необходимости (при внедрении новых технологий, появлении новых конкурентов, резком изменении потребительского спроса и т.д.).
Административное (среднесрочное) планирование (рассчитано на 1 – 3 года) представляет собой тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их целью является создание организации, в которой могут быть достигнуты наилучшие результаты деятельности. Такие планы пересматриваются, как правило, ежегодно. Они являются среднесрочными.
Текущее, или оперативное, планирование прямо связано с достижением цели организации. Это – планы производства (годовые или квартальные бюджеты).
[1] Релевантными могут быть только параметры (например, доходы и затраты), относящиеся к будущему управленческому решению и отличающиеся по вариантам.
|
|
|
