Проектирование новой организационной структуры ООО «лакр»

Как правило, решение о проектировании организационной структуры управ­ления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Обычно процесс проектирования структуры состоит из трех основных этапов [, ].

Первый этап — анализ существующей структуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оце­ночных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям можно отнести [, ]:

- принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов и мотивации труда и пр.

В результате анализа необходимо выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть большая звенность управления, па­раллелизм в работе, отставание в развитии структуры от изменений внешней среды и др.

В ряде методик в качестве первого этапа рассматриваются концепция развития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции получают освещение вопросы о роли структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности.

Второй этап — проектирование структур. Методические подходы к проектированию структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1)метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2)экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3)метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анали­зом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4)метод организационного моделирования помогает четко сфор­мулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть состоит в разработке формализованных, математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структур решаются следующие задачи: определение типа структуры управления, уточнение состава и количества подразделений по уровням управления, определение численности административно-управленческого персонала, определение характера соподчиненности между звеньями организации, расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать о требованиях, принципах и факторах, влияющих на выбор организационных структур. Требования к организационным структурам:

1)оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2)оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время, прошедшее от принятия решения до его исполнения, в проектируемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;

3) надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечи­вать бесперебойность связи в системе управления;

4)экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

5)гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

6) устойчивость структуры управления. Имеется в виду неиз­менность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Организационные модели должны отражать взаимодействие си­стемы со средой (например, в результате моделирования может быть определена роль предприятия в выполнении программы социального развития региона) или между объектом управления, системой управ­ления и конечными продуктами. Основным методом разработки кон­цепции является активизация интуиции и опыта специалистов (напри­мер, путем использования «мозговой атаки» или подготовки вариан­тов концепции в форме «сценариев» и их обобщения).

Совершенствование организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько соблюдались принципы ее проекти­рования:

- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководи­теля до непосредственного исполнителя;

- четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение проблем тому под­разделению, которое располагает наибольшей информацией по данно­му вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управле­ния ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения структур, наиболее полно отражающие особенности их функцио­нирования.

Таким образом, в процессе проектирования структур различачают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики требований к построению структур), проектную (проектирование моделирование) структуры управления), организационную (организацию внедрения спроектированной структуры).

Третий этап — оценка эффективности структур. Степень совершенства структур проявляется в быстродействии системы управления типизацией и в высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, степени надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Основываясь на вышеприведенной методике проектирования структуры, разработаем и предложим новую организационную структуру ООО «ЛАКР» (рис.4).

В результате проектирования структуры (см. рис.4), удалось путем соподчинения высшим руководителям низших и дозагрузки исполнителей и руководителей среднего звена высвободить персонала численностью персонала на 3 человека (сокращены должности начальника производства, начальника сбыта и расширена численность исполнителей производственного и коммерческого подразделения). Выполнение части должностных обязанностей главного инженера возложено на мастера инженера, начальника производства – на директора по производству, а обязанностей начальника сбыта – на директора по коммерции. Кроме того, в целях ускорение документооборота при коммерческих сделках предложено по ряду коммерческих вопросов подчинить главного бухгалтера директору по коммерции. Следует отметить, что для снижения хаотичности в установлении очередности решения вопросов предполагается усилить функцию генерального директора по координации взаимодействия подразделений.

Предполагается, что после проведения реструктуризации, высвободившийся персонал составит «костяк» нового дочернего предприятия по производству комплектующих. Это позволит не только увеличить объем выпускаемой и реализуемой продукции и соответственно прибыль, но и создаст дополнительные рабочие места для проживающего в этой местности населения, что в целом благоприятно скажется на социально-экономической обстановке территории.

Несмотря на некоторые преимущества линейно-функциональной проектируемой структуры перед существующей линейной, первая имеет некоторые недостатки. Например, при введении проектируемой структуры резко увеличится нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решение, отдает команды вниз. Кроме того, имеется и другой недостаток линейно-функциональной структуры. Чем крупнее организация и больше аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего может наблюдаться плохое взаимодействие в работе.

Предполагается, что устранение первого недостатка возможно путем компенсации части нагрузки введением системы автоматизированного управленческого учета и контроля. Ожидается, что второй недостаток будет сглажен тем обстоятельством, что реструктуризация будет проводиться на основании существующей системы управления. Иными словами, в среде персонала предприятия уже имеются устоявшиеся личные и производственные связи. И основная задача при введении новой структуры управления будет заключаться в том, что выявить эти связи и использовать их возможности.

Подводя итого вышеизложенному отметим, что внедрение проектируемой структуры управления позволит не только повысить результативность работы сотрудников предприятия и наметит направления расширения производства, но и возрастет функционализм действующей системы управления, сделает ее более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней среды предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Любая организация системы управления требует особого внимания, так как от ее слаженности и маневренности функционирования зависит конечный результат деятельности предприятия. Поэтому только научный подход к формированию структуры управления и постоянное ее совершенствование позволят создать эффективное предприятие. Это не только поможет сделать прибыльным одно предприятие, но и послужит отправной точкой для повышения эффективности аналогичных организаций.

В результате проведенного исследования удалось выявить направление повышения эффективности структуры управления ООО «ЛАКР». Путем исследования деятельности ООО «ЛАКР», ее системы управления были рассмотрены варианты и проведено проектирование новой организационной структуры ООО «ЛАКР». Ожидается, что в результате внедрения новой структуры не только повысится результативность работы сотрудников предприятия и расширится сферу производственной деятельности, но и возрастет функционализм действующей системы управления, что сделает деятельность предприятия более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней среды. Основываясь на вышеизложенном, можно констатировать, что поставленная цель работы достигнута, а задачи – решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. -335 с.

2. Ковалев И. Финансовый анализ. – М: Экономика, 2002. – 268 с.

3. Ибрамов А.Т. Финансовая диагностика предприятия. – М: 2000. – 126 с.

4. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Б.В. Прынина. – М.: ЮНИТИ, 1998. - 298с.

5. Ситлов Л.Д. Управление организацией. - М.: Юнус, 1999.- 123с.

6. Николаева Т.И. Менеджмент в торговле. – М.: КНОРУС, 2006. – 320 с.

7. Фатрхуттдинов Р.А. Организация производства. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 672 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1995. - 478 с.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: МГАУ, 1993. – 269 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Сертификаты соответствия продукции, реализуемой ООО «ЛАКР»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Данные годовых отчетов ООО "ЛАКР"

 

Табл. 2П.1 - Справка об отчетных показателях ООО "ЛАКР" за период 2004-2006 годы
БАЛАНС, Ф№1
Статья баланса	Код строки	2004 г	2005 г	2006 г
АКТИВ
I. Внеоборотные активы, тыс.руб.	190	4 966.0	4 466.0	4 486.0
II Оборотные активы, тыс.руб.	290	32 315.0	32 691.0	32 315.0
БАЛАНС (сумма строк 190+290), тыс.руб.	300	37 281.0	37 157.0	36 801.0
ПАССИВ
III. Капитал и резервы, тыс.руб.	490	10 974.0	10 404.0	11 025.0
IV. Долгосрочные обязательства, тыс.руб.	590	13 207.0	13 069.0	10 376.0
V. Краткосрочные обязательства, тыс.руб.	690	13 100.0	13 684.0	15 400.0
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690), тыс.руб.	700	37 281.0	37 157.0	36 801.0
ФОРМА №2
Наименование показателя	Код строки	2004 г	2005 г	2006 г
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс.руб.	010	10 830.0	10 502.0	10 602.0
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	020	10 055.0	10 087.0	10 008.0
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	050	736.3	390.1	546.5
Табл. 2П.2 - Справка о выпуске продукции ООО "ЛАКР" за период 2004-2006 годы
Наименование	ед. измер.	2004 г	2005 г	2006 г
Объем реализованной продукции, тыс.усл. ед.	тыс.усл.ед.	0.20	0.22	0.24

 

⇐ Предыдущая123

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: