 |
Стратегии диверсификационного роста.
|
|
|
|
Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.
Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.
|
|
|
Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.
На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий (см. Приложение 1). При выборе конкретной стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы.[3, 4]
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.
Слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые могут улучшить их позиции в рамках существующей отрасли. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль, то есть выбрать стратегию сокращения.
К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, относятся интересы и отношение высшего руководства к риску, к определенным рынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор.[10]
|
|
|
2. Практическая часть
Организационно – экономическая характеристика корпорации
Полное и сокращенное наименование предприятия
Открытое акционерное общество «Завод железобетонных конструкций №1», ОАО «Завод ЖБК №1»
Дата регистрации предприятия
Приказ №107 от 26.04.1993 г. - Акционерное общества открытого типа.
Приказ №389 от 15.08. 1997 г. - Открытое Акционерное общество
Этапы развития предприятия: [8]
1950г. – Белгородский СМУ-1 Курскстрой.
1953 г. - на базе СМУ-1 треста "Курскстрой" организовался трест "Белгородстрой" (столярный и лесопильный цеха)
1956 г. - организовано СУ-5 треста "Белгородстрой", в который вошли столярный цех, лесопильный и асфальтный заводы. (ст. Крейда)
1957 г. - после реконструкции СУ-5 переименовано в "Комбинат производственных предприятий" (КПП), где введен в эксплуатацию цех ЖБИ, в который вошли главный корпус, открытый полигон и БРУ
1960 г. - КПП перешел в подчинение тресту "Белгородхимстрой"
1963 г. - КПП перешел в подчинение тресту "Белгородсовхозстрой"
1971 г. - трест "Белгородсовхозстрой" переименован в объединение "Белгородоблсельстройконструкция", а КПП стал называться "ЖБИ-1" и стал головным заводом данного объединения
1986 г. - название предприятия изменяется на "Белгородский завод ЖБК-1", входящий в объединение "Белгородагропромстрой"
1993 г. - акционерное общество открытого типа "Белгородский завод ЖБК-1"
1997 г. - открытое акционерное общество "Белгородский завод ЖБК-1"
2003 г. - глобальная реорганизация холдинга с выделением основного производства в ОАО "Завод ЖБК-1" и образованием дочерних компаний практически на базе каждого подразделения.
|
|
|
