Выбор стратегии деятельности

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности.

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор- Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, производится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Эффективность стратегии. Для ее оценки используют критерии и показатели:

· экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;

· социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

· экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

· технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;

· системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

Сущность и принципы планирования

Планирование — это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработку плана; реализацию плана. Планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными; стратегическими, тактическими (как правило, годовыми) или оперативными.
Наиболее сложным направлением развития экономики является развитие на основе активизации инновационной деятельности, характеризующейся большой неопределенностью.

Соответственно и планирование для этих условий будет наиболее сложным, а задачи планирования — наиболее трудно осуществимыми. Приведем основные задачи планирования деятельности производственной системы (фирмы):

1. выбор оптимальной стратегии фирмы: на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;
2. обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;
3. формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций с применением научных подходов;
4. структуризация целей инновационной деятельности;
5. комплексное обеспечение выполнения планов;
6. формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;
7. координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;
8. стимулирование выполнения планов.

К основным принципам планирования относятся:
а) преемственность стратегического и тактического планов;
б) социальная ориентация плана;
в) ранжирование объектов планирования по их важности;
г) адекватность плановых показателей;
д) согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления;
е) вариантность плана;
ж) сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);
з) экономическая обоснованность плана;

и) автоматизация системы планирования;
к) обеспечение обратной связи системы планирования.

Рассмотрим вкратце содержание перечисленных принципов планирования. Преемственность стратегического и текущего планов предусматривает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегии фирмы. Число плановых показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегии фирмы. Чем меньше горизонт планирования, тем больше число плановых показателей. Показатели бизнес-плана не додж-
ны противоречить утвержденным показателям стратегии фирмы, они могут быть только более жесткими и выгодными фирме в текущий момент.
Социальная ориентация плана предусматривает (наряду с техническими и экономическими проблемами) решение проблем обеспечения соответствия международным требованиям по экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования фирмы, а также показателей социального развития коллектива в соответствии с требованиями международного стандарта SA 8000.
Ранжирование объектов планирования по их важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в программе фирмы. При разном уровне конкурентоспособности товаров приоритеты распределения ресурсов определяются по методике, изложенной в учебнике автора «Стратегический менеджмент».
Адекватность плановых показателей реальной действительности обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точности прогнозов.
Согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней среды и исследования влияния этих факторов на плановые показатели.
Вариантность плана связана с разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами.

Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т.д. Одновременно по важнейшим показателям предусматривается создание резерва.
Экономическая обоснованность плана является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования,
оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов. Подробно этот принцип планирования рассматривается в учебнике автора «Управленческие решения».
Автоматизация системы планирования — один из способов планирования, требующих применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе ее классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования в соответствии с принципами информационной технологии CALS, оперативную обработку, надежное хранение и передачу информации.
Принцип планирования — обеспечение обратной связи системы планирования — предполагает возможность для исполнителя плана (выход системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику.
Применять все рассмотренные принципы очень трудно. Это под силу только крупным фирмам, имеющим квалифицированные кадры, современные информационные технологии и необходимые ресурсы. Поэтому количество применяемых принципов определяется сложностью и количеством выпускаемых товаров и оказываемых услуг, имиджем и устойчивостью фирмы. Отметим, что в условиях жесткой конкуренции наблюдаются следующие тенденции в планировании: сокращение продолжительности разработки планов, повышение их обоснованности и качества, применение современных информационных технологий (например, CALS), опора на результаты стратегического маркетинга.

 

Виды планирования на предприятии

В современных теориях планирование означает процесс подготовки управленческого решения, базирующийся на обработке исходной информации и включающий в себя определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления промышленного предприятия состоит в обоснованном определении основных направлений развития производства, с учетом существующих и возможных ресурсов, источников обеспечения, а также спроса потребителей.

Разработка и формализация планов, определяющих будущее состояние, не является прерогативой только крупных компаний, а жизненной необходимостью любой организации.

Планирование побуждает руководство думать о будущем, заставляет компанию определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы.

Внутрифирменное планирование рассматривается как система долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, соподчиненных и определяющих стратегию деятельности фирмы, цели функционирования, прогноз развития внешних факторов, внутренних ресурсов и др.

Классификация видов планирования по срокам планирования:

• оперативное (до года) - определение конкретных действий на установленный период, план производства, кассовый план и т.д.;
• краткосрочное (один год) - формирование производственных, коммерческих, административно-хозяйственных планов, бюджет предприятия;
• среднесрочное (три-пять лет) - планирование мероприятий по реализации стратегии, выработка финансовой политики, бизнес-план;
• долгосрочное (свыше пяти лет) - концепция компании, стратегические планы.

По функциям назначения:

• производственные - план производства;
• коммерческие - сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия;
• инвестиционные - план техперевооружения, организационно-техническое развитие предприятия;
• социальные планы - содержание объектов социальной сферы, социальная поддержка персонала;
• планы по труду и заработной плате;
• другие планы по функциям и сферам деятельности.

По уровням управления предприятием:

• общефирменные планы;

• планы структурных подразделений (филиал, производство, цех);
• планы работ функциональных отделов;
• планы работ участков и бригад.

По объектам планирования:

• по видам деятельности;
• по конкретным продуктам, видам работ и услуг;
• план выпуска новых изделий;
• план по видам продукции, находящейся в процессе освоения и т.д.

Также различают следующие виды:

• последовательное планирование - новый план составляется по истечении срока действия предыдущего;
• скользящее планирование - по истечении части срока действия плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый с учетом полученных фактических данных;
• гибкое планирование - пересмотр плана с учетом возникновения неоднозначных условий, гибкое планирование для накладных расходов.

Таким образом, сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

К элементам системы планирования относятся:

• горизонт планирования - календарный период времени, на который составляются планы (начала и конец планового периода);
• интервал планирования - минимальный календарный период времени, в разрезе которого проводится планирование (день, неделя, месяц, год);
• субъект планирования - ответственное должностное лицо или структурное подразделение, разрабатывающее планы или отвечающее за их выполнение;
• плановые показатели - планируемая информация (номенклатурные позиции, затратные элементы и др.);

Разрабатывая комплекс мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов, как правило, организация сталкивается со следующими факторами, оказывающими негативное влияние на формирование планов предприятия.

А именно:

• особенности исходного состояния - информация плохо структурирована, показатели тяжело определить и измерить;
• особенности конечного состояния - множественность целей, значительное влияние внешних факторов, условия нестабильности;
• неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств;
• проблемы инструментария формирования плана предприятия;
• большое число лиц, участвующих в планировании;
• ответственность за выполнение плановых показателей несут одни должностные лица, а планы составляют другие;
• проблема контроля как на этапе составления, утверждения плана, так и в ходе выполнения и корректировки.

Поэтому только последовательное и систематическое составление формализованных планов, а также контроль их исполнения позволяет компаниям организовать эффективную систему планирования и обеспечить взаимоувязку плановых показателей между отдельными подразделениями.

 

⇐ Предыдущая12

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: