 |
Классификация клиентов / заказчиков
|
|
|
|
Организации-заказчики
Проанализировав 10 типологий программ и проектов, взятых из неспециализированной литературы, можно выделить пять наиболее часто упоминаемых видов программ:
модификация / совершенствование существующих систем или процессов: 11 упоминаний;
введение в действие новых систем или процессов: 11 упоминаний;
программы, обладающие высоким потенциалом, например научные исследования и разработки: 3 упоминания;
внешние по отношению к организации программы: 4 упоминания;
программы оказания профессиональных услуг: 2 упоминания.
Первичный заказчик, т.е. организация-клиент, для первых трех пунктов в списке — это либо организация сама по себе, либо ее подразделение.
Для последних двух пунктов организация-клиент будет внешней для организации-исполнителя.
Обобщенная классификация организаций-клиентов приводится ниже.
1. Организация-заказчик — подразделение в рамках организации-исполнителя. Многие программы / проекты модификации и усовершенствования инициируются в компаниях не на высшем уровне и имеют отношение лишь к части организации.
«Как вариант организация-заказчик может быть отдельным подразделением или филиалом в рамках проектной организации. Например, если отдел кадров просят внедрить в оперативном отделе новую схему оплаты по результатам работы, то оперативный отдел является заказчиком» [5, c. 220]. Этот пример, приведенный в работе Обенга, четко показывает, что поставщик услуг в данном случае находится в самой организации.
2. Организация-заказчик сама является и организацией-исполнителем проекта. Оказалось, что б о льшая часть программ, обсуждаемых в западной неспециализированной литературе, касается изменений и улучшений на организационном уровне. Например, в The Standard for Program Mana gement дается определение понятия «выгода (прибыль)» в контексте программы: «Улучшения в работе организации, такие как увеличение продаж, сокращение производственных затрат или снижение убытков» [8, с. 105]. Как мы видим, снова делается акцент на том, что организация заказчик — это организация-исполнитель.
|
|
|
3. Организация-заказчик является внешней по отношению к организации-исполнителю. Как мы убедились, в западной неспециализированной литературе существует не так уж много материалов по программам, которые бы непосредственно обращались к предоставлению услуг управления проектом / программой внешним организациям-заказчикам.
В отличие от западной литературы в японском стандарте Р2М [7] программы рассматриваются несколько иначе: акцент делается на крупных внешних программах, часто социальных / общественных (некоторые из них осуществляются в рамках партнерских договоренностей). Они служат интересам обширного круга заказчиков, причем отдельных заказчиков сложно выявить, особенно если дело касается политических вопросов.
Из вышесказанного вытекает следующая подклассификация:
единичная однозначно идентифицируемая внешняя организация-заказчик;
несколько организаций-заказчиков, часть из которых сложно идентифицировать.
Единичная однозначно идентифицируемая внешняя организация заказчик
Профессиональные программные / проектные услуги, предоставляемые внешним организациям заказчикам в вышеприведенном списке частоты повторяемости встречаются лишь дважды, что удивительно, т.к. количество программных / проектных организаций, задействованных в оказании консалтинговых услуг и/или услуг фактических поставок внешним организациям-заказчикам велико.
Многие из этих услуг оказываются единичной однозначно идентифицируемой организации заказчику.
|
|
|
Однако в ряде ситуаций может встречаться несколько организаций-клиентов, о чем говорится далее.
Несколько организаций-клиентов, часть из которых сложно идентифицировать
С точки зрения удовлетворения потребностей и нужд заказчика существует большая разница между отдельной внешней организацией-заказчиком и множеством внешних организаций заказчиков, часть из которых трудно даже идентифицировать. Как упоминалось выше, данная проблема представлена в Р2М.
Внутренние заказчики
Внутренние заказчики были определены выше как люди или группы людей в рамках организации-заказчика, которые непосредственно задействованы в осуществлении программы / проекта.
Спонсор — это человек… желающий, чтобы проект был завершен [5].
Спонсоры — это спонсорская группа программы, обеспечивающая принятие решений по инвестированию и поддержку обоснований и целей программы на высоком уровне. Она может также называться «совет программы» [6].
Спонсор — это человек или группа лиц, которые обеспечивают программу финансовыми ресурсами (в денежной или в неденежной форме).
В приведенных определениях мало общего, однако авторы сходятся в том, что спонсор организации-заказчика является внутренним заказчиком.
Ключевое контактное лицо — представитель организации-заказчика в отношении программы / проекта, следовательно, оно также выступает в роли внутреннего заказчика.
Конечные пользователи (потребители), использующие результаты проекта / программы, также являются внутренними заказчиками проекта. Этот перечень далеко не полон. Всегда найдутся другие лица или группы лиц в организации-заказчике, которых при определенных условиях можно будет также считать внутренними заказчиками.
Согласно приведенным определениям внутренние заказчики — это все те, кто непосредственно задействован в осуществлении проекта / программы. Кроме того, автор может утверждать на основании собственного опыта, что наиболее важными внутренними заказчиками часто являются сложно выявляемые лица, влияющие на принятие ключевых решений.
Возможно, было бы полезно создать более полный перечень, но на практике в конечном итоге это зависит от менеджера программы / проекта и его умения определять наиболее важных внутренних заказчиков в каждом отдельном случае.
|
|
|
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Cleland D.I., Ireland R.L. (2002). Project Management: Strategic Design and Implementation. 4 ed. New York, McGraw-Hill.
2. Frame J.D. (1994). The New Project Management. Jossey-Bass, San Francisco, CA.
3. Healy P. (1997). Project Management. Butterworth-Heinemann, Port Melbourne, Vic.
4. Macquarie Concise Dictionary. — http://www.macquariedictionary.com.au.
5. Obeing E. (1994). All Change: The Project Leader’s Secret Handbook. London, Pitman Publishing.
6. Office of Government Commerce (OGC) (2007). Managing Successful Programmes. 3 ed. London, The stationary Office.
7. Project Management Association of Japan (PMAJ) (2008). P2M. Project and Program Management for Enterprise Innovation: Guidebook. Tokyo,Japan.
8. Program Management Institute (PMI) (2006a). The Standard for Program Management. Newtown Square, PA.
9. Tasmanian Government (2004). Project Management Guidelines. — www.projectmanagement.tas.gov.au/guidelines/pm6.shtml.
10. Tuman J.Jr. (2006). «Studies in communications management: achieving project success through team building and stakeholder management». In: The AMA Handbook of Project Management. 2 ed., eds Dinsmore P.C., Cabanis-Brewin J. New York, AMACOM, pp. 174–183.
|
|
|
