 |
Глава 2. 4. Обратная связь руководителя подчинённым
|
|
|
|
Понятие обратной связи.
Обратная связь представляет собой процесс, посредством которого одно лицо передает свои представления или ощущения относительно поведения другого лица.
Большинство людей предоставляют и получают обратную связь ежедневно, ежечасно, сами того не осознавая. Именно с помощью обратной связи мы учимся видеть себя глазами других и «держать верный курс». Конечно же, способы предоставления людьми обратной связи могут сильно зависеть от их ценностей, их представлений о самих себе, их отношениях с другими и о других людях вообще.
В бизнесе, обратная связь – это обмен мнениями и наблюдениями о процессе работы. Цель - достигнуть поставленной задачи, усиливая или изменяя линию поведения.
Обратная связь – бесценный инструмент в управлении командой. Открытость, честность, доверие, искренность – все это неотъемлемые характеристики высокопроизводительных команд и организаций. Развитый навык дачи/принятия обратной связи очень полезен для любых отношений. Вот несколько причин почему:
· Препятствует разрастанию мелких противоречий в большие конфликты
· Зарождает доверие в отношениях
· Убирает непонимание
· Является способом распознать и развить способности и наклонности членов команды.
· Дает начало персональному и профессиональному росту
· Способствует индивидуальному и командному успеху
В результате все этого, качественная обратная связь делает рабочую жизнь намного более комфортной и эффективной.
Эффективность обратной связи
Так как обратная связь является трудоемким процессом и может иметь как позитивные, так и негативные эффекты, то закономерно возникает вопрос о ее эффективности и необходимости. Несмотря на всеобщее признание обратной связи как необходимого элемента управления, на самом деле часто этот процесс игнорируется по многим причинам: отсутствия времени, субъективных препятствий для критики или похвалы, чувства, что человек сам понимает и не надо его лишний раз травмировать или хвалить.
|
|
|
Большинство исследований процесса обратной связи касаются проблемы ее эффективности. Определение критериев эффективности обратной связи является дискуссионным вопросом, часто обсуждаемым в среде исследователей и практиков. Одним из таких критериев может быть принятие обратной связи человеком, что понимается нами как готовность человека работать с полученной информацией. Мы предполагаем, что если обратная связь была принята, то человек (в случае согласия с ней) предпримет какие-то действия по изменению своего поведения.
Существует ряд исследований, демонстрирующих изменение поведения после обратной связи. Например, исследование А.Г. Уокера и Д.В. Смитера показало, что менеджеры, получившие негативную обратную связь от своих подчиненных, через несколько месяцев получили намного более высокие оценки (то есть в отношении с подчиненными они изменили свое поведение). Причем изменение произошло только с теми менеджерами, которые проводили открытое обсуждение своих результатов с подчиненными.
Вместе с исследованиями, доказывающими эффективность обратной связи, нельзя не упомянуть о существовании достаточного количества фактов и данных, ставящих под сомнение утверждения об абсолютной эффективности обратной связи. Поэтому нам представляется целесообразным говорить не об эффективности обратной связи, а о ее эффектах. Мы можем сделать вывод о существовании трех групп эффектов обратной связи:
1. Эффекты, затрагивающие эмоциональную сферу участника. Например, чувство удовлетворения, активизация механизмов психологической защиты (отрицание, поиск оправдывающих причин, уход, агрессия и др.).
|
|
|
2. Когнитивно-поведенческие эффекты – осознание своего настоящего поведения; осознание и, как следствие, изменение поведения (развитие умения); осознание путей самостоятельного развития умения.
3. Мотивационные эффекты – эффекты, связанные с мотивацией участия в этом тренинге и тренинговых мероприятиях вообще: изменение или подтверждение своего отношения к процессу обучения.
Стадии процесса обратной связи.
В любом акте межличностной коммуникации можно выделить:
· коммуникатора – отправителя сообщения
· сообщение
· реципиента (получателя сообщения)
Кратко остановимся на стадиях процесса обратной связи, обеспечивающих принятие обратной связи реципиентом. Следует заметить, что в исследованиях коммуникаторами обратной связи выступали в основном руководители, а реципиентами – их подчиненные.
Стадия 1. Инициирование. Для восприятия обратной связи важна определенность во времени процесса обратной связи. Коммуникатор должен учесть готовность реципиента к обратной связи, степень его желания. Кроме определенности во времени, необходимым условием восприятия обратной связи является договоренность коммуникатора с реципиентом о теме разговора, то есть о том, по поводу чего будет даваться обратная связь.
Стадия 2. Формулирование. Успешность всего процесса обратной связи, по мнению авторов концепции, является степень осознания коммуникатором своих истинных чувств и мыслей. Коммуникатор должен дать себе точные ответы на два вопроса: 1) Что сказать? 2) Как сказать? У реципиента в это время тоже есть задача – не вести с собой внутренний диалог и не думать о других случаях обратной связи, которые имели место быть в их жизни.
Стадия 3. Обмен. Эта стадия является принципиально новым направлением исследований обратной связи. Сущность этой стадии состоит в последовательности «малых» обратных связей как от коммуникатора к реципиенту, так и от реципиента к коммуникатору.
Стадия 4. Оценка. Полный процесс обратной связи требует двух уровней оценки. На первом уровне реципиент обдумывает то, что ему было сказано и что делать дальше. На втором уровне должно состояться краткое обсуждение самого процесса обратной связи, и каждому надлежит сделать выводы о том, насколько она была эффективной и что можно сделать, чтобы улучшить ее в следующий раз.
|
|
|
Таким образом, при анализе современных исследований процесса подачи обратной связи можно увидеть, что условием эффективности этого процесса является наличие этапов, во время которых реципиент занимает активную позицию в обсуждении своего поведения, и принятие обратной связи возможно только при активном взаимодействии коммуникатора и реципиента. М. Аткинсон (президент международного университета Милтона Эриксона) на своих семинарах всегда призывает давать обратную связь обучающемуся в такой форме, которая поможет ему сравнить самого себя с идеальным собой как предметом стремления, и которая не будет являться оценкой его поведения.
Глава 2. 4. Обратная связь руководителя подчинённым
(вставка из книги)
Когда речь заходит об обратной связи между руководством и персоналом, обычно представляют её традиционную форму: раз в год менеджер в своем кабинете обсуждает с работником, насколько тот справляется со своими обязанностями. Подобные мероприятия таят в себе такое множество подводных камней и скрытых течений, что обратная связь может оказаться катастрофой. Неприятные моменты при обеспечении обратной связи таковы:
1. Обратная связь осуществляется нерегулярно. Осуществлять ее раз в год недостаточно. Двенадцать месяцев - слишком долгий промежуток времени между постановкой целей и обсуждением результатов, поэтому нужно это делать чаще. Предпочтительно проводить неформальную встречу, с кратким обзором достижений, каждые 3-4 месяца.
2. Оценка превращается в схватку. Сплошь и рядом, особенно когда в повестке дня вопросы оплаты, совещание по оценке эффективности превращается в сражение, где противники, вооруженные собственными данными (и без достаточных примеров и сожалений), бьются за доказательство своей правоты. Этого можно избежать посредством предварительных консультаций, но менеджеру нужно серьезно работать, чтобы обеспечить баланс между похвалой за успехи и серьезным обсуждением того, что следует улучшить. Здесь опять же многое зависит от степени доверия между работником и менеджером.
|
|
|
3. Обратной связи не придается значение. Наоборот, стороны стремятся к спокойствию и не хотят портить отношения, понимая неприятные вопросы. Как итог от беседы мало пользы. Без подлинного обсуждения не может быть действенной оценки эффективности работы. Работники остаются в неведении относительно эффективности своей деятельности, притом что менеджера она не удовлетворяет и он не знает, как с этим справиться.
4. Мнения занимают место фактов. Если менеджер полагает, что некоторые результаты должны быть лучше, ему необходимо обосновать свое мнение фактами. В решениях, принимаемых менеджером, не должно быть преобладания мнения. Недопустимо, чтобы обратная связь с работниками превращалась в обмен взаимными претензиями.
5. Концентрация внимания на негативном. Исследования показали, что слишком большое внимание уделяется негативным аспектам, и менеджер должен сделать осознанное усилие, чтобы уделить достаточное внимание позитивным аспектам. Там, где трудностей много, надо сосредоточиться на 2-3 наиболее существенных.
Для обеспечения эффективной обратной связи необходимо учитывать следующие моменты:
1. Обратная связь должна фокусироваться на поведении, а не на лицах. Индивиды способны контролировать и изменять свое поведение. Чего они не могут изменить, так это своего «я» и своих физических характеристик. К примеру, фраза «Ваше замечание не имеет отношения к рассматриваемой теме» более действенна, чем фраза «Вы крайне наивный человек».
2. Обращайте особое внимание на наблюдения, а не на выводы и на описания, а не на оценки. Факты и объективные свидетельства вызывают большее доверие и более приемлемы, чем мнения и предложения. К примеру, фраза «Данные свидетельствуют не в вашу пользу» более эффективна, чем фраза «У вас это не получится, понимаете?»
3. Сосредоточьте внимание на поведении индивида в данной конкретной ситуации, «здесь и сейчас», но не обобщайте и не ссылайтесь на его прошлое поведение. Людей расстраивает, если они не могут вспомнить конкретный инцидент или поступок, на который вы ссылаетесь. Кроме того, люди не могут изменить того, что уже произошло, «утекло с водой». К примеру, фраза «Вы уже могли бы и согласиться с этим предложением» более эффективна, чем фраза «Вы постоянно создаете какие-то проблемы в этой команде».
|
|
|
4. Обращайте особое внимание в процессе обратной связи на обмен идеями и информацией, а не на выдачу советов. Попробуйте рассмотреть альтернативы совместно. Не давайте прямых указаний, если собеседник не обратится к вам с подобной просьбой. Попытайтесь помочь собеседнику самостоятельно найти приемлемое решение проблемы. К примеру, фраза «Как, по-вашему, каким образом мы могли бы разрушить этот затор и пойти дальше?» более эффективна, чем фраза «Теперь мы должны сделать то-то и то-то».
5. Обращайте особое внимание на тот объем информации, который может быть усвоен собеседником, а не на тот ее объем, который вы можете ему передать. Информационная перегрузка может обернуться прекращением выслушивания того, что вы говорите. Недостаток информации нередко приводит к фрустрации и к взаимопониманию. К примеру, фраза «Вы приняли решение прежде, чем вам стали известны все факты» более эффективна, чем фраза «Вот еще данные, которые вы должны принять во внимание, и еще, и еще, и еще..»
6. Обращайте особое внимание в процессе обратной связи на ценность чего-то для собеседника, а не на ваше отношение к этому. Обратная связь должна служить благу собеседника, а не быть поводом для того, чтобы вы «выпустили пар». К примеру, фраза «Должен заметить, что ваша разговорчивость мешает не только мне, но и всей нашей команде» более эффективна, чем фраза «Вы – сущее ничтожество и причина трудностей, мешающих команде двигаться вперед».
7. Обращайте особое внимание на время и место, так чтобы даже информация личного характера могла быть использована в подходящий момент. Чем конкретнее обратная связь, чем больше в процессе ее осуществления увязки с конкретными ситуациями, тем она полезнее. К примеру, фраза «Во время перерыва я хотел бы обсудить с вами пару проблем» более эффективна, чем фраза «Вы полагаете, что ваша должность дает вам право навязывать другим сотрудником свое мнение? Этим только раздражаете своих коллег».
1. Обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника
С этим видом обратной связи руководитель сталкивается чаще всего. Оценка деятельности сотрудника происходит почти всегда, когда руководитель принимает работу подчиненного. И поскольку руководитель напрямую заинтересован в улучшении результатов деятельности сотрудника просто оценки категориями «Хорошо» или «Плохо» недостаточно. Нужно обоснование, где хорошо, почему плохо и как это надо исправить.
Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей большинство переоценивает влияние натуры человека и его личных возможностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в которых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроизводительной работы подчиненного менеджер скорее всего отнесет на счет недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуации на его рабочем месте. Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику, разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий он находился, и что повлияло на представленные им результаты и т.п. Именно такой подход, позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника и быть объективным.
Основное правило: Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.
Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.
|
|
|
