 |
Изменения и вызывающие их факторы
|
|
|
|
Несомненно, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Даже понятие будущего теперь не то, что было раньше. «Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это не обратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями – сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра – это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением – изменением как новой возможностью и изменением как угрозой» (Дракер, 1980).
Рекламное агентство «КиТ» существует на рынке рекламных услуг с 1 марта 2001 года. Агентство имеет собственную сеть щитов наружной рекламы, оказывает услуги по размещению рекламной информации заказчиков как на собственных рекламоносителях, так и на арендованных, а также в средствах массовой информации. За это время произошли бурные изменения как в экономике страны в целом, так и в рекламном бизнесе. Непрерывные изменения в законодательстве и налогообложении, активное внедрение на местные рынки иногородних компаний, особенно столичных, обладающих крупным капиталом, появление новых современных и более сложных рекламных технологий – все это влечет за собой необходимость изменения работы рекламного агентства. Кроме того, внутри организации происходят изменения: появляются новые направления рекламной деятельности, увеличиваются штатный состав, объемы и ассортимент выполняемых работ, оказываемых услуг, меняется техническая оснащенность агентства.
Итак, изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Тем не менее, часто, когда мы бываем вовлечены в изменение в нашей повседневной жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходится очень трудно. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку.
|
|
|
Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений может представить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений.
Существует также необходимость в рассмотрении альтернативы – что случится, если изменение не будет проведено? Всегда есть опасность впасть в благодушие или не суметь вовремя определить потребность в изменении. Я разделяю точку зрения, что осуществление изменений является важной частью работы менеджера – одним из важнейших видов его деятельности, и этот процесс может быть захватывающим и интересным.
Какие возможности может открыть изменение для тех, кто в него вовлечен?
· возможность приобрести или практически применить новые навыки;
· рост удовлетворения от работы;
· улучшение условий труда и практики производственной деятельности;
· работа с новыми людьми и новыми технологиями;
· оптимальное использование своего времени и навыков;
· усовершенствование системы вознаграждений;
· повышение эффективности.
Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемые СТЭП-факторы.
|
|
|
Таблица 1. Внешние причины, вызывающие изменения.
| Факторы | Примеры |
| Социальные | Число людей в разных возрастных группах. Мнение супружеских пар о размере семьи. Миграция населения. |
| Технологические | Революционный прогресс в микроэлектронике. Повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов. |
| Экономические | Спад или подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок; изменение в системе финансирования; уровень инфляции. |
| Политические | Смена лидерства в масштабе местных властей региона и страны; изменения в действующем законодательстве; международные соглашения и договоры; внешние и внутренние обязательства страны. |
| Рынок | Отказ или повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг. Слияние компаний розничной торговли; истощение сырьевых ресурсов. |
| Конкуренция | Появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов. |
Аббревиатура СТЭП составлена из первых букв слов: социальные, технологические, экономические, политические.
Это мнемоника – всего лишь простой способ запомнить внешние факторы, воздействующие на организацию. Кроме перечисленных, факторов, принято также выделять факторы конкурентного окружения (КО-факторы): рынок, конкуренция.
Наглядным средством рассмотрения влияния внешних факторов на деятельность и потребность в изменениях Рекламного агентства «КиТ» является круговая диаграмма (Рисунок 1).
Рисунок 1. Круговая диаграмма анализа внешних факторов, вызывающих изменения.
Внутренние факторы могут включать в себя желание увеличить производительность, улучшить качество, увеличить объем продаж, улучшить обслуживание, повысить мотивацию персонала и сохранить кадры и т. д.
Однако в Рекламном агентстве «КиТ» реальными факторами, вызывающими необходимость изменения, являются:
· потребность в укреплении позиций на рынке для противостояния внешним конкурентам;
· потребность в увеличении эффективности затрат, опять-таки для противостояния ценам конкурентов;
· расширение круга потребителей рекламы как на рынке города Новосибирска, так и среди иногородних заказчиков;
|
|
|
· повышение имиджа агентства среди существующих и потенциальных потребителей рекламных услуг;
· структурная перестройка внутри предприятия;
· повышение оперативности выполнения работ и оказания услуг;
· улучшение управляемости.
Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, - это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.
Существуют три следующих распространенных подхода к генерированию внутренних факторов, порождающих изменения в организации:
- подход «сверху-вниз»;
- подход «снизу-вверх»»
- экспертный подход.
Этим, конечно, не исчерпываются все возможные подходы к изменению. Многие организации в настоящее время используют, например, подход тотального управления качеством (TQM), который хорошо согласуется с ситуацией постоянных изменений и только выигрывает при этом; другие изменяют культуру организаций, с тем, чтобы реально осуществить изменения.
Подход «сверху-вниз» используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица, принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется необходимая (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение.
Считалось, что подход «сверху-вниз» резюмирует роль менеджмента: принятие решений, которые выполняются другими. Позднее более эффективной была признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), прежний подход был осужден за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивал активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его начала. Тем не менее хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху-вниз» является одним из реальных способов введения изменений, определения направления, обеспечение доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществить быстро, то подход «сверху-вниз» может оказаться единственным реальным подходом, так как его можно провести быстр (хоть и болезненно).
|
|
|
Подход «снизу-вверх» стал хорошо известен благодаря командам по улучшению качества, группам локального действия, инициативами по делегированию полномочий и совершенствованию работы и т. д. Такой подход почти всегда означает работу в командах, и по этой причине термины подход «снизу-вверх» и «командный подход» становятся практически синонимами.
Подход к изменению «снизу-вверх» обычно нужен в следующих случаях:
· непонятно, каким способом решать проблему, поэтому люди, которых проблема затрагивает напрямую, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений;
· некоторые проблемы по-разному воспринимаются на местах, поэтому существуют различные потенциальные способы их решения, в силу чего подход «сверху-вниз» становится неприемлемым.
Один из недостатков подхода «снизу-вверх» заключается в том, что он может потребовать много времени на планирование и внедрение, так как есть необходимость в проведении обширных консультаций и достижении согласия, чтобы изменение было эффективным. Такой подход также трудновыполним, если в организации отсутствуют или плохо функционируют системы, обеспечивающие восприятие и оценку идей, предлагаемых персоналом.
Воздействие «снизу-вверх», исходящее от персонала, может быть очень эффективным, если высшее руководство готово его воспринимать, но этот процесс может вызвать также неудовлетворенность, растерянность и обиды, если его будут игнорировать.
При экспертном подходе к изменениям, специалистов, обладающих специальными знаниями, просят проанализировать и оценить проблемы выполнения работы, а также порекомендовать и иногда даже осуществить предпочтительные решения. Эксперт – это человек, часто внешний по отношению к организации или отделу, который обладает экспертными знаниями в определенной области.
Экспертный подход может предоставить быстрые и экономичные способы проведения изменения, особенно при введении новых технологий, в то время как руководство продолжает управлять. Проблема в том, что менеджер, в конечном итоге, оказывается в ситуации, когда он почти не может повлиять на то, что подвергается изменению. Кроме того, ему приходится решать вопрос интеграции экспертного решения со всеми остальными процессами, происходящими в организации.
|
|
|
Чем меньше менеджеры осведомлены и чем меньше у них возможностей для принятия обоснованного решения, тем больше они зависят от совета экспертов. Вклад эксперта в процесс принятия решений, без сомнения, полезен. Иногда требуется более чем один эксперт; однако экспертам не следует разрешать принимать решения. Основная задача менеджера – с помощью экспертов получить наиболее широкое представление о проблеме, с возможно большим количеством измеримых параметров, чтобы принятие решений было ориентированно на лучший потенциально возможный результат. Итак, если эксперты входят в вашу команду, которая принимает решения, менеджер должен следить за тем, чтобы принятие решения соответствовали главным целям организации.
В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения, потребует использования, в той или иной степени, всех трех подходов. Реальное соотношение вклада каждого из подходов будет зависеть от таких факторов, как имеющееся время и ресурсы на осуществление изменения, а также предыстория, правила и процедуры, принятые в организации, ее культура. Преимущества и недостатки вышеперечисленных подходов отражены в таблице 2.
Таблица 2. Преимущества и недостатки трех подходов к изменению
| Сверху-вниз | Снизу-вверх | Экспертный подход |
| Преимущества каждого подхода | ||
| Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации (с точки зрения руководства) | Подключает широкий спектр навыков и знаний и способствует сопричастности и ответственности | Предлагает лучшее практическое решение |
| Планируется, заранее выбирается курс действий | Самодостаточный | Объективный взгляд: поле зрения не ограничено |
| Подходит для краткосрочных или среднесрочных изменений | Подходит для долгосрочных и среднесрочных изменений | Подходит для краткосрочных, среднесрочных и более длительных изменений |
| Подходит для радикальных изменений | Подходит для постепенных изменений | Подходит для радикальных или постепенных изменений |
| Недостатки каждого подхода | ||
| Успех зависит от компетентности высшего руководства | Процесс может стать беспорядочным, непрограмируемым | Возможен недостаток понимания заинтересованности в ситуации на местах |
| Может быть слишком субъективным | Может быть субъективным | |
| Может недостаточно воодушевлять и мотивировать сотрудников | Может утратить ориентацию, целенаправленность или не учитывать приоритеты | Выработанное решение может не быть уникальным; решение может необоснованно привноситься извне |
| Может потребовать много времени | Может дорого стоить | |
Первый шаг на пути к изменению – это диагностика, ответ на вопросы типа: «Какие изменения необходимы для моей фирмы, отдела, чтобы сделать их работу более эффективной?». Это может показаться очевидным, но надо задуматься о том, как часто случаются изменения, которые не нужны? И как часто мы понимаем, что, после того, как изменение произошло, оно, на самом деле, не решило реальную проблему? Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что менеджер должен сделать, - определить текущее и желаемое состояние, используя также анализ ситуации, рассмотренный в следующем параграфе.
Анализ ситуации изменения
Изменение ассоциируется с непредсказуемостью, поэтому каждую ситуацию изменения необходимо проанализировать, чтобы иметь полное представление о том, какие силы способствуют ему (движущие силы), а какие препятствуют (сдерживающие силы), а также о возможных участках сопротивления.
Изменения могут происходить на различных уровнях – индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также на организационном.
Мы должны установить различия во влиянии изменения на индивидуумов, команды, структурные подразделения и организации, т. е. Ввести в рассмотрение уровень изменения. Например, ожидается, что изменением в работе, которое затрагивает отдельного индивидуума, легче управлять, и оно потребует меньше времени, нежели изменение, которое влияет на группу людей или на организацию в целом.
Из рассмотренных в предыдущем параграфе изменений, необходимых Рекламному агентству «КиТ», подробно рассмотрим следующие два:
· повышение имиджа агентства;
· структурные изменения.
Первое обусловлено такими внешними факторами, как усилившаяся конкуренция как со стороны местных агентств рекламы (ООО РИМ-С, РА ПЕТРА, РА Голливуд и др.), так и со стороны активно внедряющихся на рекламный рынок московских компаний (NEWS Outdoor, АртБизнесЛайн, Гэллэри и др.), а также внедрением новых современных технологий.
Второе обусловлено внутренними факторами: бурный рост агентства, количественное и качественное увеличение персонала агентства; образование новых отделов (отдел комплексного обслуживания, собственная мастерская по производству нестандартной наружной рекламы).
Ранее структура Рекламного агентства «КиТ» состояла из трех отделов:
· Отдел наружной и нестандартной рекламы, занимающийся размещением рекламной информации заказчиков на собственных и арендованных щитах наружной рекламы, изготовлением вывесок и оформлением фасадов с привлечением для этого сторонних организаций – подрядчиков;
· Отдел полиграфии, выполняющий посреднические функции между заказчиками и типографиями;
· Дизайн-студия.
Координацией работы отделов занималась администрация (директор, технический директор, руководители отделов). Организационная структура Рекламного агентства «КиТ» до внедрения изменений схематично показана в Приложении 1.
В связи с ростом агентства появляются новые отделы:
· Отдел комплексного обслуживания (проведение комплексных рекламных кампаний, в том числе промо-акций, дегустаций продукции, маркетинговых исследований, работа со средствами массовой информации и многое другое);
· Производственный отдел (выполнение работ по оформлению фасадов, изготовлению нестандартных рекламных конструкций и вывесок и другое);
· Подразделение широкоформатной печати (печать плакатов широкого формата).
Возникает необходимость структурной перестройки взаимосвязанной работы отделов, изменения организационной структуры, порядка поступления и выполнения заказов и управления. Новая организационная структура Рекламного агентства «КиТ» схематично показана в Приложении 2.
Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих из нас складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. В нашем понимании изменения и отношении к нему многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением.
Организации требуются оба типа людей или, по крайней мере, люди или отделы, которые могут взять на себя оба типа ролей, т. к. эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию.
Факторы, которые вызывают изменение или препятствуют ему, являются движущими и сдерживающими силами изменения соответственно.
Простой и оригинальный метод представления изменения был описан Куртом Левиным, социальным психологом, который интересовался поведением людей в группах. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. По мнению Левина если, ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы изменения равны. Этот принцип равновесия Левин показывал в диаграмме, которая в дальнейшем развивалась.
Диаграмма очень проста, но можно продолжить ее развитие. Во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Мощность не определяется просто по количеству стрелок – у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, не смотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, он может создать большое сопротивление, не смотря на мощные движущие силы. Во-вторых, нужно определить «потенциал для изменения» - те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть применены. Примерами потенциала для изменения может быть добрая воля служащего или клиента.
Идею поля сил следует применять с осторожностью. Обязательно нужно иметь четкое представление о том, что или кого вы имеете в виду, употребляя термин «силы», а также быть чувствительным к тем опасностям, которые таит в себе мышление в противоположных категориях. Цель анализа поля сил – это реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению. Применение анализа поля сил в ситуации, которая и так уже имеет большое напряжение, когда позиции сторон определены по отношению к предлагаемому изменению, может обострить положение еще больше и создать конфронтацию и противостояние, что нежелательно. Нельзя ассоциировать сдерживающие силы с чем-то негативным, сопротивление определенному предложению не является сопротивлением изменениям в организации вообще.
Коттер и Шлезингер определили основные причины того, почему могут сопротивляться изменениям:
- узкособственнический интерес,
- непонимание и недостаток доверия,
- различия в оценке ситуации,
- низкий уровень готовности к изменениям, влияние коллег,
- усталость от изменений,
- предыдущий неудачный опыт изменений.
Коттер и Шлезингер рассмотрели также способы преодоления сопротивления с использованием ряда подходов:
Образование и предоставление информации. Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения – все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое их затронет. Образование и информирование поможет людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различных оценках ситуации. Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация.
Участие и вовлечение. Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени. Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение требуется осуществить очень быстро. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.
Помощь и поддержка. Если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, которая уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но тем не менее может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть неэффективным. Если нет необходимых денег и времени, то данный подход практически нецелесообразен.
Переговоры и соглашения. В некоторых ситуациях изменения совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом «проигравшие» могут обладать большой силой для оказания сопротивления изменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и соглашений как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение.
Манипулирование и преувеличение роли. Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытках влиять на других. Это слово имеет отрицательный оттенок, однако одна из разновидностей манипулирования – преувеличение роли - может быть весьма успешной и «недорогой». При таких обстоятельствах человек или группа, проявляющие сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях. В случае успеха удается не только уменьшить сопротивление изменению, но и добиться поддержки. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и если они это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще один недостаток этого подхода: люди, роль которых преувеличивается, могут использовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменение в непредсказуемом направлении.
Явное и неявное принуждение. Этот подход должен рассматриваться менеджерами как крайняя мера, поскольку он, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это быстрый способ, т. к. сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должны обладать достаточной силой.
Рассмотренные подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления.
Определив уровень изменения, мы можем оценить, сколько времени займет его осуществление и насколько сложным и трудным оно может быть. Нам также необходимо проанализировать, как мы сами реагируем на изменение и как наше отношение к изменению влияет на нашу способность управлять им. Кроме того, мы можем проанализировать, какие существуют силы, которые могут продвигать или сдерживать предлагаемое изменение, и в связи с этим – какие движущие силы необходимо укрепить, а какие сдерживающие силы - уменьшить.
|
|
|
