 |
Модели формирования издержек в управленческом учете
|
|
|
|
Содержание
Введение 3
1. Классификация издержек 5
2. Модели формирования издержек в управленческом учете 7
Заключение 19
Список использованной литературы 24
Введение
Эпиграфом данной работы может служить изречение Аристотеля: «We do not know trust without knowing its cause»1 («Мы не знаем истины, не зная ее причины»). Одной из главных причин успехов или неудач бизнеса являются его издержки. Очевидно, что при высоких накладных расходах бизнес вряд ли будет процветать, в то время как их снижение повышает эффективность деятельности компании. Далее мы рассмотрим несколько иной аспект издержек, а именно, информационный. Дело в том, что прежде, чем снижать издержки, в них надо разобраться, ведь зачастую менеджмент предприятия имеет о них весьма отдаленное (от реального положения дел) представление. И причина кроется в отсутствии эффективной системы управленческого учета. Так как контрольная работа носит систематизирующий характер, попытаемся разместить все вопросы сбора, анализа, планирования и управления издержками в «прокрустово ложе» управленческого учета.
Термин «учет» многими понимается по-разному. Прежде всего, следует отличать управленческий и финансовый учет. Данный вопрос является в известном смысле общепринятым, но, тем не менее, подчеркнем основные отличия.
Финансовый учет:
- предназначен для внешних участников (акционеров, кредиторов и поставщиков);
|
|
|
- имеет дело исключительно с данными прошлых периодов;
- обобщает итоги деятельности;
- имеет жесткие и внесенные извне форматы.
В то же время, управленческий учет:
- предназначен для удовлетворения внутренних потребностей предприятия и принятия решений;
- имеет дело с данными прошлых и настоящего периодов, прогнозирует будущие показатели;
- представляет и анализирует данные в сообразной форме, наиболее удобной для менеджеров предприятия и является конфиденциальным;
- не обусловлен юридическими нормами;
- должен осуществляться в реальном масштабе времени.
Следует отметить, что предприятию необходимо разработать внутренние стандарты управленческого учета, который неформально существует в любой организации.
Управленческий учет издержек существует на каждом предприятии, иначе оно не смогло бы работать. Но достаточно ли он эффективен? Представим систематизированный подход к такому виду учета и анализ путей его реализации для предприятия, как систему поддержки принятия управленческих решений.
Классификация издержек
В данной работе основное внимание посвящено управленческому учету издержек. Понятие «издержки» (они же расходы, затраты) является достаточно ёмким, требующим отдельного рассмотрения. В целом, когда говорится об издержках, мы понимаем широкий круг вопросов, связанных с причинами, которые, с одной стороны, создают необходимые условия существования бизнеса, а с другой — уменьшают прибыль, т. к. имеют тенденцию к росту. Далее представлена достаточно распространенная классификация-описание, демонстрирующая общий взгляд на феномен издержек в целом (рис. 1).
Основные фрагменты представленной классификации не требуют каких-либо комментариев. Остановимся только на последней — классификации издержек для принятия решений.
Релевантными называются те издержки, которые меняются в результате принятия решения. Такое понятие появляется, к примеру, когда нет строгой привязки ни к системе с полным распределением затрат (Absorption Costing), ни к системе по переменным затратам (Direct Costing). В некоторых случаях при калькуляции себестоимости включаются только переменные затраты, в других — и переменные, и постоянные. Таким образом, решение о том, какие издержки включать в себестоимость продукции является нечетким и зависит от конкретной ситуации.
|
|
|
Понятие понесенных издержек (Sunk Costs) используется для выражения факта, что какой-либо вид издержек был обусловлен ранее принятым решением, и в процессе текущей деятельности приходится мириться с этим. Задача состоит в том, чтобы максимально использовать понесенные издержки, а если это невозможно — стремиться к постепенному избавлению от них.
Наконец, стоимость возможностей (Opportunity Costs) — это затраты, измеряющие возможность, которая потеряна или которой пожертвовали в результате выбора одного из вариантов действий. При этом от остальных вариантов приходится отказаться. Это понятие по существу обозначает сумму потерь, которые пришлось понести вследствие принятия какого-либо альтернативного решения. Данное понятие можно использовать в более конструктивном плане. К примеру, менеджер анализирует стоимость сырья, предложенного новым поставщиком, с позиции существующих у него альтернативных возможностей. И это может служить аргументом в переговорах о назначении цены за сырье.
Модели формирования издержек в управленческом учете
Обратимся теперь, собственно, к понятию учета издержек. На рис. 2 представлена таксономия управленческого учета. Финансовый учет упомянут в данной схеме в виде элементарной ссылки, а основное внимание уделено управленческому учету, который можно трактовать в двух вариантах.
Первый предполагает утилитарное отношение к вопросам управленческого учета — условно назовем этот вариант как «измерение издержек» (на рис. 2 он помечен буквами А и В). Основная задача данного варианта состоит в сборе и обработке данных об издержках с целью их лаконичного представления для менеджеров. Таким образом, в этой опции реализована исключительно информационная функция управленческого учета. Второй вариант предполагает более основательное отношение к управленческому учету и по существу серьезно пересекается с финансовым менеджментом предприятия. Помимо информационного аспекта, здесь рассматриваются вопросы принятия решений, основанные на использовании упорядоченной информации об издержках предприятия. Содержание этой функции помечено буквами C, D, E.
|
|
|
На сегодняшний день опубликовано большое количество книг и учебников, посвященных управленческому учету именно в его расширенной опции (см., к примеру, [1-3]). В дальнейшем мы будем трактовать управленческий учет в широком понимании, как совокупность всех пяти функций: A, B, C, D, E.
Приведем краткую характеристику каждого из блоков.
А. Сбор данных об издержках
Процесс сбора данных обычно не составляет какой-либо проблемы в методическом плане. Множество всех показателей представляется в виде двух групп: стоимостные и операционные характеристики бизнеса. К стоимостным величинам относятся цены на ресурсы, ставки оплаты труда и т. п. Операционные данные (их обычно гораздо больше) включают расходные коэффициенты, нормативы затрат времени, характеристики выполненной работы. Все эти данные поступают в систему управленческого учета посредством т. н. первичных документов. В них фиксируется факт выполненной работы и количество использованных ресурсов. Первичные документы заполняются на Местах Возникновения Затрат (МВЗ). Данные об издержках могут собираться вручную или с использованием информационных технологий. Разумеется, более совершенная форма сбора данных предполагает использование программных продуктов обработки.
Отсутствие методической проблемы сбора данных не означает автоматического решения всех организационных проблем. Как раз здесь часто встречается «ахиллесова пята» этой части управленческого учета. Процесс сбора данных должен производиться в режиме реальной ценности (т. е. данные не должны быть искажены — случайно или преднамеренно) и реального времени (данные должны поставляться в систему сразу же после их фактического возникновения). На практике это далеко не всегда удается сделать.
|
|
|
B. Разделение издержек
Процесс разделения издержек по направлениям деятельности и по продуктам является серьезной методической задачей и требует формализованного описания. Прежде всего, отметим, что издержки могут быть периодическими и непериодическими. Для периодических издержек характерны следующие свойства:
- они рассчитываются для некоторого объема продукции и определенного календарного периода;
- момент появления издержек внутри периода не играет роли;
- жизненный цикл продукта играет второстепенную роль.
Для непериодических издержек предприятия все эти понятия проявляются с точностью до наоборот:
- они рассчитываются для специфического проекта или продукта и приписываются к адекватному (некалендарному) периоду;
- момент появления и исчезновения издержек имеет решающее значение;
- жизненный цикл продукта играет важную роль.
Следующей важной проблемой является разделение издержек, преследующее цель адекватного описания себестоимости готовой продукции и себестоимости продукции реализованных товаров. Общий состав методов и подходов представлен на рис. 3.
В качестве ключевых вопросов здесь рассматриваются следующие:
- на какой тип производственного процесса ориентировано предприятие - выполнение работ по заказам или непрерывное производство на склад с последующей продажей (позаказная и процессная себестоимость);
- каким образом разделяются косвенные (накладные) издержки по видам продукции и/или направлениям деятельности (подход на основе базовых показателей или АВС-метод);
- какой период выбирается для отнесения производственных накладных затрат на себестоимость проданных товаров — период, когда затраты понесены, или период, в котором происходит реализация продукции (метод полных затрат и директ-костинг);
- как устроить процесс управления затратами на основе себестоимости - собирать издержки по мере их появления и затем пытаться их уменьшать, либо сразу же установить стандартные нормы издержек (Standard Costing) и управлять себестоимостью по отклонениям.
Все эти вопросы последовательно изложены в четырех предыдущих номерах нашего журнала.
На этом завершается первый блок системы управленческого учета издержек (сбор данных и их распределение по продуктам). Более важным с управленческой точки зрения является использование этой информации для принятия решений. Следует отметить, что истинное назначение системы управленческого учета заключается в том, что она должна стать системой поддержки принятия управленческих решений. Другими словами, в понятии «Управленческий учет» ключевым словом является «управленческий», а не «учет».
|
|
|
Блок «Использование информации об издержках» начинается с задачи построения системы обратной связи, призванной обеспечить единый процесс планирования и контроля издержек. Здесь необходимо пояснить использованную на рис. 2 последовательность: (C) контроль, (D) оценка, как понимание и обучение, (E) планирование. Обычная последовательность такова: планирование — контроль — оценка. Дело в том, что в действительности мы обосновываем последовательность построения такой системы тем, чтобы она работала «по жизни»: прежде, чем планировать, нужно обеспечить сопоставление плана с фактом, т. е. контролировать, затем научиться делать из этого выводы, т. е. производить оценку, и только после этого можно приступать к планированию. Далее представлена краткая характеристика модулей C, D, E, как наполнение второго блока системы управленческого учета издержек.
C. Система контроля
Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечить, с одной стороны, планирование издержек, а с другой, — их контроль. В итоге получается некая интегрированная система, в которой и планирование, и контроль осуществляются как две органически связанные составляющие единого процесса. Здесь важно выделить два фокуса внимания для планирования и контроля.
Первый — это тип контролируемых параметров. С одной стороны, система должна содержать стоимостные характеристики, которые планируются и измеряются в денежном выражении. С другой, — в систему управленческого учета обязательно должны быть включены операционные показатели, характеризующие нормы расхода и потребления сырья, уровня производительности, обеспечив анализ и контроль их сравнительной динамики.
Второй фокус внимания — организационная процедура планирования и контроля. Эта процедура может носить традиционный (структурный) характер, когда издержки планируются и контролируются по учетным статьям и подразделениям (центрам затрат). Альтернативой традиционной процедуре является процессно-ориентированный подход, при котором издержки планируются и контролируются по основным процессам. Для этого, естественно, следует предварительно детально прописать существующие бизнес-процессы, что даст формализованное описание всех выполняемых работ, и затем, планировать и контролировать издержки сообразно выполняемой работе. Данный подход порождает целое направление технологий оценки, планирования и управления издержками:
- ABC (Activity Based Costing) — расчет издержек по процессам;
- ABM (Activity Based Management) — процессно-ориентированное управление (в т. ч. издержками);
- ABB (Activity Based Budgeting) — процессно-ориентированное бюджетирование.
D. Оценка результатов
Оценка результатов деятельности компании призвана обеспечить понимание бизнеса, которое менеджмент компании должен научиться использовать для повышения эффективности. Оценка состояния бизнеса происходит чаще всего по двум направлениям: финансовому и операционному. Блок финансового направления предполагает использование довольно общих показателей, таких как:
- экономическая добавленная стоимость;
- суммарный денежный поток;
- рентабельность активов (ROA);
- рентабельность собственного капитала (ROE).
Эти показатели имеют ярко выраженную направленность на собственника или топ-менеджмент. Главной целью собственника является увеличение собственного богатства, которой в наибольшей степени соответствует критерий добавленной стоимости — EVA (Economic Value Added). Суть этого критерия чрезвычайно проста. Сопоставим стоимость капитала, используемого в бизнесе, с отдачей (прибыльностью) от использования этого капитала. Первый показатель обычно называется взвешенной средней стоимостью капитала — WACC (Weighted Average Cost of Capital), и рассчитывается как взвешенная стоимость отдельных компонент капитала.
Прибыльность используемого капитала ROCE (Return on Capital Employed) рассчитывается как отношение чистой прибыли на среднее годовое значение вовлеченного в бизнес капитала.
Если прибыльность используемого капитала в 2002 г. составила 24,5%, а в 2003 г. уже оценивалась на уровне 23,9%, то ситуация практически не изменилась. Хорошо это или плохо, знает только собственник. Если его амбиции (в положительном рациональном смысле) становятся более агрессивными, и стоимость заемных источников финансирования увеличилась, то очевидно, что его подобная ситуация не устроит.
Можно ответственно утверждать, что разность (ROCE — WACC) должна быть положительной и как можно большей. Если эту разность умножить на сумму вовлеченного в бизнес капитала, получим показатель, который и называется EVA, или экономической добавленной стоимостью капитала:
EVA = (ROCE — WACC) * Capital
Именно этот показатель в первую очередь должен интересовать собственника, как индикатор, отражающий увеличение его богатства. Если EVA из года в год растет, собственник испытывает удовлетворение от приумножения его богатства. Если темпы роста EVA начинают падать, это должно вызвать у собственника беспокойство. И, наконец, при отрицательном показателе EVA, образно говоря, следует кричать «караул» и срочно искать пути исправления ситуации.
В операционном блоке оцениваются более детальные характеристики. Главная задача ответить на вопрос: за счет чего компания получает прибыль и куда эта прибыль «уходит». Приведен пример такого анализа (рис. 4). Данный рисунок иллюстрирует результат применения, так называемого CVP-анализа (Cost-Volume-Profit Analysis), главное назначение которого — определить вложенный доход (разность между доходом и переменными издержками), точку безубыточности, запас безопасности и прибыльность продаж.
Какие выводы можно сделать на основании данного рисунка? Очевидно, что суммарная прибыльность портфеля очень низка, и это вряд ли устроит собственника. Что же оказалось причиной такой ситуации? Сравнивая продукты, прежде всего, отмечаем перспективность продуктов 1 и 2 с точки зрения увеличения прибыли при росте объема реализации. В самом деле, при росте выручки от реализации первого продукта на 1000 грн., операционная прибыль возрастает на 363,2 грн. В то же время, для третьего продукта аналогичный рост выручки приводит к увеличению операционной прибыли на 26.7 грн. Заметим, что в текущей структуре портфеля продукции очевиден перекос в сторону продукта 3. Именно это повлекло за собой столь низкий показатель операционной прибыльности всего портфеля продукции — 1,53%. Значит, следует рекомендовать руководству предприятия следующие действия:
- усилить активность в части продвижения на рынке продуктов 1 и 2;
- проанализировать состав и структуру переменных издержек продукта 3 с позиции возможных путей их снижения;
- сравнить цену продукта 3 с ценами конкурентов (если продукция конкурентов имеет такое же качество) и, возможно, увеличить цену.
Именно эти рекомендации можно считать проявлением способности менеджмента к «самообучаемости» в процессе операционной деятельности.
Если продолжить далее процесс оценки и обучения, следует проанализировать эффективность управления оборотными средствами предприятия и его способностью генерировать положительные денежные потоки от операционной деятельности. Говоря языком математики, «прибыль является только необходимым, но не достаточным условием положительных денежных потоков». Здесь наиболее информативными являются показатели оборачиваемости товарных запасов, дебиторской и кредиторской задолженности. Эти данные собираются вместе в разрезе длительности финансового цикла. Под финансовым циклом принято понимать период, который начинается с момента оплаты поставщикам за материалы (погашения кредиторской задолженности), и заканчивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности). Среднее значение длительности финансового цикла рассчитывается как сумма периода оборота (погашения) дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов за вычетом периода оборота (выплаты) кредиторской задолженности. Суть данного финансового показателя заключается в том, что чем выше значение финансового цикла, тем больше потребность предприятия в денежных средствах для приобретения производящих оборотных средств.
Пусть, к примеру, получены следующие значения средней длительности финансового цикла (таблица 1).
Приведенные в таблице данные позволяют сделать достаточно интересные выводы. В 2002-м году длительность финансового цикла компании была отрицательной. Это явилось следствием достаточно низкого значения товарно-материальных средств (ТМС) на начало 2002-го года, и достаточно высокого значения кредиторской задолженности. Используя логическую интерпретацию финансового цикла можно придти к выводу, что предприятие в 2002-м году в среднем получало от клиентов деньги раньше, чем расплачивалось с кредиторами. В 2003-м году ситуация поменялась. Длительность финансового цикла стала положительной. Это явилось следствием значительного снижения величины кредиторской задолженности на конец года, параллельно с ростом дебиторской задолженности, что привело к вымыванию денег из предприятия, и оно стало ощущать потребность в привлечении дополнительного капитала для пополнения оборотных средств.
В целом, задача оценки (для понимания и обучения) сводится к формированию системы, т. н. ключевых показателей деятельности, или Key Performance Indicators (KPI). Главная задача KPI состоит в описании результативности и состояния бизнеса с помощью достаточно лаконичной, и в то же время информативной системы. На основе KPI строится система принятия решения, позволяющая улучшить эффективность бизнеса. Сегодня выбор KPI является «хитом» сезона. Руководство многих компаний ставит перед менеджментом задачи формирования KPI, на основании которых его же (менеджмента) деятельность будет оцениваться, и в дальнейшем наказываться или поощряться.
Описание данного блока заняло гораздо больше места по сравнению с предыдущими. И это не случайно: именно в аналитической (оценочной) части и последующем управлении издержками проявляется основное назначение управленческого учета.
К числу современных технологий управления издержками относятся:
- Target Costing — формирование себестоимости новой для предприятия продукции, исходя из планируемой рыночной цены и ожидаемой прибыльности продаж;
- Kaizen Costing — постепенное и непрерывное снижение себестоимости, как результат специальной программы предприятия;
- Benchmarking — система оценки деятельности предприятия при помощи сравнения с каким-либо подходящим аналогом;
- Управление по центрам ответственности, нашедшее свое отражение в Management Control Systems (Система управления менеджментом), когда каждому подразделению делегируются некоторые полномочия по принятию решений в отношении состояния своих издержек и результатов деятельности;
- Стратегическое управление издержками (Strategic Cost Management) - система управления издержками, в рамках которой минимизируются издержки по всей «цепочке ценности» бизнеса, а нелокально по каждому отдельному звену этой цепочки.
E. Планирование издержек
Планирование является завершающей стадией управленческого учета. В самом деле, мы научились: (A) собирать издержки в процессе деятельности предприятия, (B) разделять их по продуктам и направлениям деятельности, (C) построили систему контроля издержек, (D) научились оценивать деятельность предприятия. Теперь задача состоит в том, чтобы оценить себестоимость доставки продукта/услуги клиенту и соответствующую прибыль при условии, что принято решение о цене продукта/услуги. Данная задача решается при помощи:
- сравнения альтернатив;
- обоснования и выбора компромиссного варианта;
- анализа возможности привлечения сторонней фирмы (аутсорсинг);
- анализа «Что, если...»;
- анализа неиспользованных возможностей;
- анализа типа «покупать или производить».
Задача планирования издержек является частью более общей задачи бюджетирования. В процессе бюджетирования решается вопрос планирования не только прибыли, но и денежных потоков. В рамках управленческого учета рассматривается как текущий бюджет (обычно составляется на год или месяц), так и капитальный бюджет, задача которого состоит в обосновании необходимости использования достаточно большой суммы инвестиционных затрат при условии их окупаемости в течение нескольких ближайших лет.
Совокупность основных технологий управленческого учета приведена на рис. 5. Здесь наглядно проиллюстрированы все упомянутые ранее методы и подходы управленческого учета.
Заключение
Постановка системы управления издержками (затратами) предусматривает:
- организацию структурного подразделения по обеспечению управления издержками;
- формализации процедур управления издержками, описание новых процессов управления, в том числе систем учета, контроля и планирования;
- инструменты управления издержками в виде моделей бизнеса основных уровней управления и методик их использования в управлении издержками, методик поддержания актуальности моделей бизнеса.
Внешняя среда Компании. В период государственного планирования и регулирования все было понятно и просто. Поставщики и субподрядчики были связаны с основным заказчиком оборудования, сырья, материалов необходимостью выполнения государственного плана. При этом достаточно жестко и однозначно были определены цены и условия поставок. Взаимодействие осуществлялось независимо от платежеспособности подрядчика.
В свою очередь, планирование деятельности Компаний осуществлялось в мягком режиме. Формировались сметы затрат, бюджеты доходов- расходов, которые можно было планировать на ближнюю и дальнюю перспективу; разрабатывались (и разрабатываются) технико - экономические обоснования на разработку и освоение новых видов продукции (услуг).
Что происходит сегодня? Внутренние поставщики - субподрядчики в основном представляют собой хаотичное нагромождение предприятий всех видов собственности. При этом у многих из них изменилось финансовое состояние. Без государственной поддержки значительное количество предприятий либо разорилось, либо сменило вид деятельности. Так или иначе, условия поставок изменились, при этом цены на поставляемые расходные материалы постоянно растут в той или иной степени. Предприятия не успевшие обновить основные средства - оборудование, транспорт и другие встали перед проблемами замены оборудования.
В настоящее время в сметах затрат, в бюджетах не осталось ни одной позиции, которую можно было бы назвать постоянной. Изменились не только цены и условия поставок, во многих случаях можно ставить под сомнения факт возможности поставок вообще. Вместе с тем появились новые партнеры, подрядчики, предлагающие не только отечественную технику, но и зарубежную, отличающуюся как ценой, так и качеством изготовления.
С другой стороны большинство Компаний получив доступ на внешний рынок, остались один на один против зарубежных конкурентов, и в связи с этим стало актуальным более жесткое отношение к своему внутреннему менеджменту, системе управления.
Одной из составляющих возможных стратегий борьбы с конкуренцией и является стратегия, ориентированная на низкие издержки.
Внутреннее состояние управления Компаниями. Прежде чем говорить о возможности реализации стратегии ориентированной на снижение издержек, нам, очевидно, надо оценить их управляемость на основе анализа различных аспектов управления.
В первую очередь необходимо обратить внимание на целевую направленность управленческой деятельности предприятий (что в значительной степени обусловлено особенностью государственного управления). Практически все предприятия, вся система управления ориентирована на управление объемами производства, их увеличение или поддержания на заданном уровне и т.д.
В существующей системе управления издержками в качестве факторов управления используются в основном финансово - экономические показатели. Но проблема заключается в том, что сами по себе финансовые показатели являются следствием (в моделировании это выходные параметры), а не управляющими факторами, посредством которых можно изменить уровень издержек того или иного бизнеса.
Анализ управленческой документации, хозяйственной деятельности предприятий показывает, что, как такового, управления затратами никогда не осуществлялось. Это хорошо видно из управленческой документации. В управленческой документации показатели издержек фигурируют в виде различных финансовых и экономических показателей, что не позволяет ни в коей мере обеспечить их эффективное управление.
Не лучше и положение с планированием затрат. Понятно, что формируется система бюджетов, предусматривающая определенный уровень затрат под определенный объем производства. В очередной раз с изменением цен на мировом рынке меняются и объемы реализации Компаний. Вполне понятно, что вслед за изменением цен начинаются судорожный пересмотр бюджетов. Сначала идут попытки придать какую-то логику действиям при формировании бюджета, но когда дополнительно появляется информация о повышении тарифов на энергоносители, логика исчезает. Директору объединения просто урезают расходную часть, запрещая при этом трогать доходную.
Тем не менее, предприятия предпринимают определенные попытки управления затратами. По факту внешнего воздействия на бизнес формируются специальные группы решения определенных вопросов. Разрабатываются программы снижения затратных показателей. Формируются инвестиционные портфели, направленные на дальнейшее снижение издержек и т.д. Но, как показывает практика, эти меры носят разовый характер и с очередным увеличением цен на составляющие структуры затрат процесс управления повторяется снова и снова. Этот список можно продолжать до бесконечности.
В целом можно отметить такой интересный факт: в большинстве отраслей управление затратами ведется по методу "тыка". Например, допустив один раз оплошность (пока комплектующие были востребованы производством, поставщик комплектующих изделий сменил вид деятельности) руководство срочно ищет выход из положения. И это вместо того, чтобы в самом начале сформировать базу данных по поставщикам, определить несколько вариантов поставок и после выбора оптимального варианта принять окончательное решение.
Таким образом, стратегическое управление издержками практически отсутствует, а оперативное если оно и есть, то носит временный характер. Это явилось результатом того, что внешнее окружение Компаний резко изменилось, а внутренняя структура и принципы управления Компании остались прежними.
Какой должна быть система управления издержками? По нашему мнению, система управления издержками должна отвечать ряду требований.
1. Обязательно должна быть обеспечена стратегическая направленность принятия решений в области управления издержками. Снижение издержек является одной из основных составляющих стратегического плана развития бизнеса.
2. Должны быть четко определены объекты управления. Не зная причин появления тех или иных видов издержек, мы не можем говорить об управлении ими.
3. В управлении издержками вся документация должна одинаково восприниматься на всех уровнях управления Компаниями.
4. Планирование должно работать не по свершившемуся факту, а на упреждение негативных последствий изменения внешнего окружения бизнеса.
5. Управление должно быть поставлено на системную основу, а не осуществляться время от времени.
Каким образом может быть реализована система управления издержками? Нами разработано несколько сценариев внедрения системы управления издержками. Различие между ними заключается в формировании структурных подразделений, обеспечивающих управление. При этом, все сценарии основываются на использовании ряда стандартов формирования моделей:
- стандарты, описывающие формирование совокупности взаимосвязанных моделей производства от НИОКРа продукта, его эксплуатации до его консервации по принципу FBC (Full Business Cycle) - полный цикл бизнеса, или FPC (Full Production Cycle) - полный производственный цикл;
- стандарты формирования совокупности моделей - от отдельных операций на уровне продукт, ресурс, система управления, организационная структура, до управления Компанией, по принципу FMC - (Full Management Cycle).
Кроме того, предусматриваются стандарты, описывающие полный управленческий цикл - совокупность взаимосвязанных моделей на трех качественных уровнях:
1 - продукт, ресурс, технология и т.д.;
2 - технико - экономические показатели бизнеса (объемы производства, реализации, структура затрат производства, калькуляции затрат на изделия и т.д.);
3 - финансовые потоки (налоговое планирование, инвестиции, кредиты, расчеты по кредитам и т.д.), по принципу FSC - (full structure cycle) - полный структурный цикл.
Как показала практика именно такая постановка моделей деятельности компаний позволяет получить значительный эффект от управления издержками.
Список использованной литературы
1. Друри К. Управленческий и производственный учет. Пер. с англ. Учебник — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
2. Garrison, Ray H. Managerial Accounting: concepts of planning, control, decision making. Sixth Edition. IRWIN, 1997.
3. Cokins G. Activity Based Cost Management: An executive's guide. John Willey & Sons, 2001.
4. В.И. Скоромник. Организация системы управления издержками.
|
|
|
