 |
Формирование конкурентных преимуществ предприятия
|
|
|
|
Внешние факторы
Таким образом, конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководителями организации [10].
Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4. Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли, рисунок 2
Рисунок 2 - Концепция конкуренции
Портер М. определил список составляющих конкурентоспособности товара: В любой отрасли экономики - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже суть конкуренции выражается пятью силами:
угрозой появления новых конкурентов;
угрозой появления товаров или услуг - заменителей;
способностью поставщиков комплектующих изделий и т.д. торговаться;
способностью покупателей торговаться;
соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.
Конкурентоспособный товар обладает какими-либо конкурентными преимуществами.
Фатхутдинов Р.А. [9] пишет, что принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг имеют незначительные отличия, признавая при этом, что эти отличия все же есть, и эти отличия в каждом конкретном случае свои. При этом следует отметить, что большинство элементов конкурентоспособности товаров схожи с конкурентоспособностью услуги, и саму услугу также можно считать специфичным «товаром». Конкурентоспособность определяется четырьмя интегральными показателями 1) качество товара; 2) его цена; 3) затраты на эксплуатацию за его жизненный цикл; 4) качество сервиса, а также динамизм факторов. В свою очередь влияние этих четырех факторов зависит от внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара, таблица 3.
|
|
|
Таблица 3 - Перечень внешних факторов конкурентного преимущества товара
| Внешние факторы конкурентного преимущества товара, определяемые внешней средой системы | Направленность влияния фактора на конкурентоспособность товара |
| Уровень конкурентоспособности страны | С повышением этого показателя улучшаются все интегральные и частные показатели конкурентоспособности товара |
| Уровень конкурентоспособности отрасли | |
| Уровень конкурентоспособности региона | |
| Уровень конкурентоспособности организации выпускающей товар | |
| Сила конкуренции на выходе системы | Увеличение силы (интенсивности) конкуренции повышает конкурентоспособность товара |
| Сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов | |
| Сила конкуренции среди товаров-заменителей | |
| Появление новых потребностей | Снижает конкурент. выпускаемого товара |
| Уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой | Повышение уровня организации повышает конкурентоспособность |
| Активность контактных аудиторий (общественных организаций, общества потребителей, средств массовой информации и т.д.) | С повышением активности контактных аудиторий конкурен. товара повышается |
Внутренние факторы
Достижение внутренних конкурентных преимуществ осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.
|
|
|
Внутренние конкурентные преимущества организации подразделяются на шесть групп:
1) структурные, образуемые при проектировании организации;
2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
) управленческие;
) рыночные;
) эффективности [11].
Конкурентное преимущество товара во многом зависит от внутренних факторов и направленности их влияния на конкурентоспособность, таблица 4.
Таблица 4 - Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества товара
| Внутренние факторы конкурентного преимущества товара, определяемые системой | Направленность влияния фактора на конкурентоспособность товара |
| Пат. (новизна) кон. (структуры, состава) товара | С повышением патентоспособности товара повышается его конкурентоспособность |
| Рациональность организационной и производственной структур системы | Структура системы должна отвечать принципам рационализации производственных структур и процессов. Тогда она будет способствовать повышению конкурен. товара |
| Конкурентоспособность персонала системы | Повышение конкурентоспособности персонала повышает конкурентоспособность товара |
| Прогрессивность информационных технологий | С ув. удельного веса прогрессивных технологий повышается конкурент. товара |
| Прогрес. тех. процессов и оборудования | С ув. удельного веса прогрессивных технологий повышается конкурент. товара |
| Научный уровень системы управления (менеджмента) | С увеличением количества применяемых научных подходов, принципов и современных методов управления повышается конкурентоспособность товара |
| Обоснованность миссии системы | Миссия сис. должна быть ориентированна на достижение конкур. системы и ее товаров |
Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);
- поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);
- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши) [1].
|
|
|
Рассмотрим данные стратегии более подробно.
Низкие издержки производства как вид конкурентных преимуществ[1].
Издержки никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании стратегии ценообразования. Ценовые решения неизбежно привязаны к решениям об объемах продаж, а продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Верно то, что готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя, но верно также и то, что решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, фирмы с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем фирмы с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену [2].
Таким образом, изменения в издержках вынуждают фирму изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.
Из сказанного следует, что в процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т.е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.
|
|
|
Контроль затрат - это неотъемлемая функция управления любой успешно действующей компании. Этот процесс должен быть непрерывным, поскольку все те, кто связан с компанией, не без оснований заинтересованы в том, чтобы определенные издержки росли. Сотрудники хотели бы, чтобы увеличивалось число работников в их отделах или их счета расходов контролировались с меньшей тщательностью. Поставщики полагают, что оказываемые ими услуги оправдывают немного более высокую цену и что покупатели должны быть более сговорчивыми при планировании графиков поставок и управлении запасами. Однако только контроль издержек как таковой редко способен приносить конкурентные преимущества в издержках в течение очень долгого времени. Хотя политика тугого затягивания поясов может приносить временные преимущества в затратах, эти преимущества скоро оказываются утраченными в связи с падением морального настроя сотрудников и доброй воли поставщиков или из-за товаров-имитаторов, выпускаемых конкурентами. Устойчивые преимущества в издержках достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов [5].
Существуют три разных способа, используя которые компания может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций: экономия за счет ассортимента, за счет масштаба и за счет накопленного опыта.
Экономия за счет ассортимента. Ассортимент - это величина «портфеля» товаров, выпускаемых фирмой. Многие фирмы продают различные товары. Цель планирования выпуска продукции - в том, чтобы подобрать синергетический «портфель» товаров. Один из важных источников синергии - это экономия, возникающая, когда различные товары имеют общий набор затрат. Фирма, которая тщательно подбирает свой «портфель» товаров для максимизации общих издержек, способна довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные «портфели».
Экономия за счет масштаба. Масштаб - это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска. Практически в любом виде работ, начиная от закупок и заканчивая производством, продвижением и сбытом, существует тенденция к снижению величины затрат по мере роста объемов производства. Существует целый ряд предпосылок использования экономии за счет масштаба:
- рост масштабов позволяет отдельным работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи к другой;
|
|
|
- дополнительные постоянные издержки, связанные, например, с разработкой продукции, ниже из расчета на единицу продукции, если их можно разделить на большее количество таких единиц;
- более эффективные производственные процессы (например, сборочные конвейеры) оправданы только при больших масштабах производства;
- возможно возведение более крупных объектов капитального оборудования, при котором затраты растут не в прямой пропорции, а медленнее.
Экономия за счет накопленного опыта. Экономия за счет опыта - это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства. Старая и молодая компании в том или ином году могут иметь одинаковые объемы производства, добиваясь одинаковой экономии за счет масштаба. Однако более старая компания с более высоким кумулятивным объемом выпуска за предшествующие годы может иметь более низкие издержки благодаря большей экономии за счет накопленного опыта. Экономия на издержках за счет накопленного опыта строится на обучении в процессе деятельности: чем больше компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным. Согласно исследованиям Бостонской консультационной группы (BCG), экономия на затратах за счет накопленного опыта затрагивает не только стоимость рабочей силы, но и стоимость капитала, управления, исследований и маркетинга. Консультанты BCG утверждают, что эффект накопления опыта проявляется не только в высокотехнологичном производстве, но и в сфере услуг, и производстве простых потребительских товаров (например, маргарина и пива).
Стратегия управления издержками, включающая в себя учет многообразных экономических связей фирмы, позволяет ей адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ [5].
Рассмотрим дифференциацию продукции как способ получения конкурентного преимущества Дифференциация - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.
Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:
- устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
- продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
- сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:
) создает входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть;
) ослабляет покупательную способность крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них;
) ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели отдают предпочтение марке фирмы.
Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.
Обычно фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться и не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле «рыночное окно» [5].
Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках, зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.
Стратегия концентрирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования, удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентскую базу строго определенным сегментом покупателей.
Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени не заключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания иметь дело с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд [6].
Концентрирование действует хорошо, если:
- обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов;
- когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;
- когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;
- когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.
|
|
|
