 |
Достижение высоких уровней мотивации
|
|
|
|
Если Вы хотите достичь более высокого уровня мотивации, нужно предпринять следующие шаги:
ü Установить необходимые цели и согласовать их.
ü Установить обратную связь относительно производительности.
ü Создать ожидание того, что определенные результаты работы и поведение будут достойно вознаграждены, если люди добьются успеха, но будут наказаны, если они не преуспеют.
ü Запроектировать работы, которые позволят людям испытать чувство завершенности, выразить свои способности и использовать свое собственное умение принимать решения.
ü Предоставить соответствующие денежные стимулы и вознаграждения за достижения (зависимость з/п от производительности).
ü Предоставить соответствующие неденежные вознаграждения, такие, как признание и похвала за хорошо выполненную работу.
ü Общаться с людьми, широко рекламируя связь между производительностью и вознаграждением, усиливая таким образом ожидания.
ü Выбирать и обучать лидеров команд, которые могут осуществлять эффективное лидерство и иметь требуемые навыки создания побудительных мотивов.
ü Предоставлять работникам руководство и обучение, которое будет развивать знания, навыки и компетентность, необходимые им для повышения производительности. Демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.
Процесс организации
Можно с уверенностью сказать, что организация коллективных усилий сотрудников эффективно работающего предприятия направляет рабочий процесс к достижению определенных конечных целей. В процесс организации входит разделение общей задачи управления на ряд более мелких заданий и дел, сопровождаемый подбором средств, обеспечивающих эффективное их выполнение и согласование. Это нечто вроде дифференциации дел в условиях неопределенности и перемен, с одной стороны, и интегрирования их — объединение по группам для того, чтобы достичь общей цели, стоящей перед предприятием, — и создания гарантии, что поддерживаются эффективные потоки информации и каналы коммуникации.
|
|
|
Проектирование организации
Проектирование организации основывается на анализе дел, процессов, решений, потоков информации и ролей. В результате возникает структура, состоящая из служб и подразделений, связанных между собой взаимоотношениями сотрудничества, подчиненности и обмена информацией.
В структуре должны работать линейные менеджеры, которые, управляя командами и отдельными работниками, отвечают за получение результатов в ключевых сферах деятельности организации, и специалисты, которые обеспечивают поддержку, руководство и советы.
Структура должна соответствовать цели и технологии организации, а также среде, в которой она существует. Ее гибкость должна быть достаточной, чтобы легко приспосабливаться к новым условиям; проектирование организации — это непрерывный процесс крупных и мелких изменений, оно никогда не бывает однократным мероприятием. Кроме того, нужно помнить, что хотя формальная структура организации может определять, кто и за что отвечает, и устанавливать четкие линии связей и контроля, способ, которым она работает на самом деле, зависит от неформальных и других взаимоотношений, которые не были определены при проектировании и возникают при ежедневном человеческом общении.
Подходы к проектированию
Цель проектирования — прояснить роли и взаимоотношения, насколько это возможно при меняющихся условиях. Оно должно также предусматривать связи, дающие людям возможности и простор для использования их навыков и способностей. Работу следует проектировать так, чтобы она отвечала требованиям организации к продуктивности, эффективности труда и качеству продукта или услуги. Но, кроме того, она должна удовлетворять потребности отдельных людей в реализации их интересов, стимулировать их трудовую отдачу и стремление к самосовершенствованию. Эти цели взаимосвязаны, поэтому при проектировании организации и работы важно совместить потребности отдельных людей и opганизации.
|
|
|
Когда дело доходит до проектирования или модифицирования структуры, необходим прагматический подход. Прежде всего, необходимо глубоко осмыслить окружающую обстановку, технологию и существующие системы общественных взаимоотношений. После этого организация может быть спроектирована с учетом этих обстоятельств. Это всегда некоторый выбор, по проектировщикам нужно постараться по возможности достичь лучшего. Для того чтобы сделать правильный выбор, они должны располагать информацией о структурных, человеческих, системных факторах и факторах процесса, которые могут повлиять на их разработки, и об окружающей обстановке, в которой работает организация.
Проект организации — это, в конечном счете, вопрос о соответствии структуры, процессов и методов работы стратегическим требованиям бизнеса и его технологии в окружающей среде. Если не достигнуты внешняя и внутренняя согласованность и последовательность связей и отношений, может возникнуть дезорганизация.
Проектирование организации это всегда эмпирический и эволюционный процесс, в основу которого невозможно положить какие-то абсолютные принципы. Но есть ряд достаточно общих руководств, которые следует принимать во внимание.
Общие направления организации
Распределение работы
Взаимосвязанные виды работы нужно логично сгруппировать в функции и отделы. Следует избегать наложения и дублирования работы как по вертикали, так и по горизонтали структуры.
Можно создать матричную организацию. В такой организации специально для выполнения определенного задания формируются многодисциплинарные проектные команды — члены этих команд постоянно подчиняются функциональному руководителю, который распределяет их по проектам, оценивает их работу, награждает и удовлетворяет их потребности в обучении и построении карьеры.
|
|
|
Нужно уделять пристальное внимание процессам, происходящим в бизнесе. Это взаимосвязанная последовательность дел, превращающая расходы в доходы. Таким образом, «порядок выполнения» — это процесс, который начинается «на входе», и его результат — это выход, например, доставка заказанных товаров. Организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы поток этих процессов протекал бесперебойно, эффективно и рационально.
Достичь этого можно с помощью перестройки процесса бизнеса, — подвергнуть процесс, объединяющий действия организации от начала до конца, критическому анализу и при необходимости — перепроектированию. Иногда лучше организовать эти процессы более рационально, прежде чем с головой окунаться в проектирование жестких структур, которые могут замедлить поток работы.
То, какую работу нужно делать и кто отвечает за какие результаты, нужно согласовать с командами и отдельными сотрудниками.
Проблемы, требующие решения, должны paзрешать отдельные люди или самоуправляющиеся команды, находящиеся как можно ближе к месту действия. Руководителям не стоит пытаться делать самим слишком много, не нужно также и наблюдать слишком пристально.
Уровни структур
Слишком большое количество уровней управления и наблюдения затрудняет общение и командную работу и создает дополнительную ( и ненужные виды работ). Нужно стремиться к тому, чтобы свести число уровней управления к минимуму. С другой стороны, упразднение управляющих среднего звена и расширение зоны контроля будет означать, что нужно уделять больше внимания совершенствованию командной работы, передаче полномочий и способам объединения разных видов деятельности.
Зона контроля
Количество людей, которыми может успешно руководить (или хорошо наблюдать за их работой) один человек, ограничено, но в зависимости от вида работы эти границы сильно варьируются. Большинство людей могут контролировать гораздо более широкую зону, чем они себе представляют. Для этого нужно более эффективно передавать полномочия — это поможет избежать погружения в слишком большое количество подробностей и добиться хорошей командной работы от подчиненных. На самом деле широкие зоны контроля выгодны именно тем, что вынуждают передавать полномочия и улучшать командную работу и освобождают руководителей высокого уровня для того, чтобы они могли отдавать больше времени разработке общих положений и проектированию.
Сужение зоны контроля поощряет руководителей слишком сильно вмешиваться в ход работы и тем самым ограничивать рамки свободы, которую следует предоставить их подчиненным, дабы они могли расти вместе со своей работой.
|
|
|
