 |
В рамках этапа анализа полезно использовать сценарный подход.
|
|
|
|
Возможны сценарии двух типов:
Сценарии развития внешних условий. Строятся на основе гипотез о полярном развитии ряда внешних факторов, находящихся вне контроля города. Например, падение цен на уголь, прокладка нефтепровода или федеральной дороги, изменение отношений с пограничной страной и т.п.
Такие сценарии позволяют:
а) более продуктивно формировать представление о поле возможностей и угроз для развития города;
б) проверять в дальнейшем выдвигаемые проекты и приоритеты на устойчивость, и рискованность при различных вариантах развития внешних условий.
Сценарии развития города при преобладании тои или иной функции или отрасли. Такие сценарии позволяют лучше понять социально-экономические последствия реализации проектов, нацеленных на развитие определенных видов деятельности.
Для каждого сценарии должны быть указаны: преимущества, недостатки, риски.
Конечный результат этапа анализа:
- формулировка гипотез, относительно возможных направлений развития города, позволяющих максимально использовать сильные стороны, определение желаемого будущего города;
- выявление наиболее острых проблем, сдерживающих развитие;
- выдвижение нескольких формулировок стратегической цели развития на ближайший период.
2. Разработка Стратегического плана – этап целеполагания
Выбор цели стратегического плана города должен основываться на результатах анализа. Таким образом, и появляется Главная цель или перспектива.
Главная цель (перспектива) должна включать следующие четыре элемента:
1. Временное измерение;
2. Оригинальное «продаваемое» предложение (продвижение брэнда, сделанного в городе);
3. «Движущие силы»;
|
|
|
4. Флагманские проекты.
Под перспективой подразумевается ясная генеральная цель или картина желаемого будущего, которая понимается, поддерживается и реализуется всем городским сообществом.
3. Разработка Стратегического плана – формирование стратегических направлений и выбор приоритетов
Выбор приоритетов развития проходит на основе результатов анализа с учетом максимального влияния на достижение сформулированной главной цели при минимальных затратах. Как правило, стратегические направления должны способствовать реализации конкурентных преимуществ города. Рекомендуемое количество направлений – 3–6, целей – 10–15, проектов – 20–40. Обычно формируются следующие направления:
– улучшение общих условий для бизнеса,
– развитие определенных групп отраслей и производств,
– развитие инфраструктуры,
– реформирование городских общественных служб (муниципальные службы социальная сфера).
Чем более специфичны применительно к данному городу стратегические направления, тем лучше. Стратегический план должен быть максимально привязан к месту и времени. Короткий и конкретный стратегический план, включающий небольшое количество направлений и проектов, реально дающих сильный импульс развитию города лучше длинного и аморфного плана.
При разработке стратегического плана целесообразно двигаться от направлений к проектам, но если не удается быстро определиться с выявлением и утверждением направлений, можно сосредоточиться на инициировании и отборе проектов, которые затем группируются по направлениям.
Оценка и последующий отбор инвестиционных проектов для финансирования за счет средств бюджета города и заемных средств производятся на основе трех групп показателей, отражающих:
1) социальную эффективность расходования средств;
2) бюджетную эффективность расходования средств;
3) эффективность использования городских ресурсов и привлечения частных инвестиций в процессе реализации проекта.
|
|
|
Одним из инструментов обсуждения и отбора окончательных решений может быть общегородская конференция, в ходе которой участникам предоставляется возможность обсудить, проголосовать, заполнить оценочные листы. Организация такой конференции позволяет участникам, разбитым на малые группы, детально ознакомиться с выдвигаемыми проектами и ранжировать их, что дает объективные основания для формирования экспертами итоговых текстов.
4. Мониторинг стратегического плана
Основной целью мониторинга является обеспечение реализации и постоянное поддержание актуальности Стратегического плана.
В ходе мониторинга Стратегического плана решаются следующие задачи:
· стимулировать реализацию плана в целом и отдельных программ и проектов,
· оценить степень достижения главной цели и целей Стратегического плана, дать информацию для принятия решений о распределении ресурсов на достижение целей или о корректировке целей,
· оценить степень реализации мер, дать информацию для уточнения и корректировки мер,
· поддержать в рабочем состоянии структуры стратегического планирования.
Мониторинг Стратегического плана включает в себя три составные части:
1. Мониторинг внешней среды развития города. Базируется на исследовательской работе по изучению ситуации в отраслях и регионах, имеющих стратегическое значение для города.
2. Мониторинг общих результатов реализации Стратегического плана, степени продвижения по выбранным стратегическим направлениям к главной цели. Базируется на анализе статистики и ограниченного числа отобранных интегральных показателей. Распадается на три подблока – а) мониторинг достижения главной цели, б) мониторинг продвижения по стратегическим направлениям, в) мониторинг достижения целей. Мониторинг осуществляется группой аналитиков. Итоги мониторинга подводятся два раза в год в аналитических отчетах фиксированной структуры, с выводами о степени достижения целей и необходимости корректировки Стратегического плана.
3. Мониторинг процесса реализации проектов (мониторинг усилий и частных результатов).
|
|
|
