Ветреный потребитель — залог успеха

Брэнд на час

Юлия Фуколова

Секрет фирмы. 2004. №2

 

		Когда рынок занят серьезными брэндами-конкурентами, потеснить их бывает слишком дорого или просто невозможно. Но что если вместо долговременных марок запускать краткосрочные брэнды-хиты, которые способны быстро привлечь внимание потребителей? Такой подход используют многие компании, но делают они это скорее интуитивно. Недавно израильские маркетологи, обобщив международный опыт, предложили целостную концепцию создания краткосрочных брэндов.
	Сестра таланта Краткосрочные брэнды пользуются популярностью относительно недолгое время. Максимальный срок их жизни зависит от категории товара: для детских игрушек оно может составлять несколько месяцев, а для автомобилей — несколько лет. Но история краткосрочных брендов всегда подчиняется одному сценарию — стремительный старт и такой же быстрый закат. Подобная судьба ждала замороженный йогурт, лыжные тренажеры, игрушки (тамагочи), музыку (диско), автомобили (Fiat Punto, Chevrolet Corsica, BMW Z3), лекарства (Prozac) и многие другие товары. В парфюмерии большинство новых запахов продаются максимум два-три сезона. Но самый яркий пример — компьютерные игры и программное обеспечение. Даже наиболее популярные из них вроде Counter-Strike и Quake со временем утрачивают свою новизну и интерес публики. Краткосрочных брэндов немало и в российской практике. Заместитель генерального директора компании «Крок» Вероника Тараба: «МММ и все остальные финансовые пирамиды — чем не краткосрочные брэнды? Или сладости с именами героев детских фильмов и телепрограмм. Когда фильмы и передачи теряют популярность, следом уходят в небытие все эти продуктовые марки». Тарифы сотовых операторов также можно считать краткосрочными брэндами. Так, тариф компании «Соник Дуо» (торговая марка «Мегафон») «GSM Лайт» появился на рынке в марте 2002 года. Он позиционировался для молодежной аудитории и был очень популярен в течение полугода. Другой тариф — «О’Лайт» — запущен в августе прошлого года, а уже в сентябре, по словам первого заместителя коммерческого директора компании Сергея Бешева, на него приходилось 32% всех подключений на московском рынке (в тот момент по данному показателю «Мегафон» даже обогнал МТС). «Активная жизнь одного тарифа мобильного оператора длится около года, а потом компания решает, что делать дальше: продолжать инвестировать в него или вывести с рынка. Но как сложится судьба "О’Лайт", мы пока комментировать не будем»,— говорит Сергей Бешев. Многие компании отказываются называть свои брэнды краткосрочными, связывая этот термин с неуспешностью. Но на самом деле краткосрочные брэнды (Short-term brands, или STB) решают определенные задачи. STB обычно используют в качестве альтернативы или как дополнение к традиционным долгосрочным брэндам (Long-term brands, LTB). Они быстрее достигают целевой аудитории, и за короткий срок обычно завоевывают большую долю рынка, чем классические LTB. Например, на израильском рынке йогуртов долгое время лидирующие позиции (67%) занимала Danone, активно эксплуатировавшая при продвижении своих марок тему здоровья. И вот недавно у этой фирмы появился конкурент — компания Yoplait. Она сделала свои йогурты более сладкими и всю коммуникацию построила на получении удовольствия от продукта. В результате в течение одной недели 47% покупателей попробовали новый продукт, а через полгода доля Yoplait составила более 50%. Благодаря высоким темпам продаж успешные краткосрочные брэнды обычно возвращают вложенные в них деньги быстрее, чем LTB. До недавнего времени каждая компания создавала краткосрочные брэнды, ориентируясь исключительно на свой собственный опыт и интуицию, у STB не было теоретической базы. Генеральный директор израильской компании Herman-Strategic Consultants Дан Герман первым обобщил опыт мировых компаний и разработал конкретную методику создания успешных краткосрочных брэндов. «Когда мы начали анализировать эту концепцию, то увидели, что наша компания уже делает что-то очень близкое. Теперь мы лучше понимаем то, что знали до этого, поскольку получили целостную систему и четкие рекомендации»,— сказал Сергей Бешев. Шесть правил настоящего снайпера Вывод на рынок краткосрочных брэндов во многом отличается от запуска долгосрочных, и для облегчения этого процесса компания должна быть специально «заточена» под данную стратегию. Вице-президент и старший консультант Herman-Strategic Consultants Идо Нахмани называет такой тип компаний «снайперскими организациями»: «Снайпер долго готовится, находит место, определяет угол, а стреляет за долю секунды. У него всего лишь одна возможность для выстрела, ничего поправить или переделать он не может. Подобно этому жизнь некоторых краткосрочных брэндов длится всего 3-4 месяца, а люди могут потратить целый год на их разработку». Для успешного вывода STB нужно следовать шести основным принципам. 1. Организационная реструктуризация. Чтобы новый брэнд максимально быстро поступал в точки продажи, компания должна наладить синхронную работу пяти отделов — маркетинга, продаж, финансов, исследовательского и производственного. Их обычно называют «командой Пентагон». 2. Планирование запасов. Вам следует правильно спланировать, сколько произвести товара, и рассчитать количество необходимых для этого запчастей, сырья и прочих составляющих. 3. Сокращение времени производства товаров. Для выпуска STB лучше всего подходит короткий производственный цикл, легко монтируемые и переналаживаемые линии. 4. Быстрая реакция. Для того, чтобы сделать успешным краткосрочный брэнд, менеджерам необходимо оперативно устранять проблемы. «Команда Пентагон» должна иметь возможность самостоятельно принимать решения — если для каждого нового продукта требуется масса согласований, время теряется понапрасну. 5. Быстрая дистрибуция. Ключ к победе — незамедлительная поставка товаров. «Краткосрочный брэнд не становится лучше со временем. Компьютеры, лежащие на складе, дешевеют»,-- отмечает Идо Нахмани. 6. Жесткий контроль. Чтобы продукция производилась быстро и с должным качеством, да при том без проволочек доставлялась в точки продаж, придется постоянно держать под наблюдением всю структуру.

Ветреный потребитель — залог успеха

Почему же в последние годы краткосрочные брэнды становятся все более успешными? Принято считать, что основной капитал производителям приносят лояльные потребители. Большинство брэндов изначально з адумываются «навсегда» — их творцы хотят видеть в них долгожителей. Дан Герман с таким подходом не согласен: «Мы думаем, что строим наши брэнды как башни, и каждая рекламная кампания добавляет к ним еще один этаж. Но это все иллюзия».

За последние десять лет на рынке произошли серьезные изменения — растущая конкуренция сокращает жизнь брэндов, даже успешных. Так, согласно результатам двухлетнего исследования, проведенного рекламным агентством Leo Burnett в США в середине 1990-х годов, у 60% брэндов уменьшилась доля рынка. По данным консалтинговой фирмы Bain & Co., за пять лет средняя американская компания теряет более половины потребителей. Например, клиентская база операторов сотовой связи почти полностью обновляется каждые три-четыре года.

Дан Герман: «До сих пор компании смотрели на потребителя как на марионетку, как на верного щенка, однако его лояльность какому-то одному брэнду постепенно уменьшается. Сегодня люди более информированы, они много общаются, часто меняют работу, партнеров, место жительства». Сегодняшним потребителем движет мотивация, которую Герман определяет как «страх что-то упустить». Проявляется это, например, в желании оставаться современным, быть всегда в курсе событий. «Сколько из присутствующих в зале выключили свой мобильный телефон?» — спросил израильский консультант на своем семинаре. Ответом стал хор звонков, раздававшихся в тишине. Словом, люди хотят получать от жизни как можно больше, и благодаря этому охотно пробуют новые продукты и новые брэнды.

Будет ли этот новый потребитель сохранять лояльность старым долгосрочным брэндам? «Да, в некоторой степени»,— отвечает Герман. Клуб самых известных и дорогих мегабрэндов (например, рейтинг Interbrand) становится все более эксклюзивным, новичкам попасть в их ряды нереально. В то же время, на рынке так много новых марок, что «переварить» их все люди не в состоянии. Поэтому многие компании осознают, что их брэнды, скорее всего, станут краткосрочными — такими их сделают потребители.

Как отмечают специалисты украинского агентства BrandAid, молодые активные потребители 25-40 лет сейчас все чаще переходят от использования одной торговой марки к другой — поэтому краткосрочные брэнды особенно перспективны.

Короткие «Джинсы» В середине августа прошлого года на украинском рынке сотовой связи появился новый тариф «Джинс» — дешевый pre-paid продукт, рассчитанный на молодую целевую аудиторию и начинающих пользователей. Его вывела компания UMC, принадлежащая российскому оператору МТС. «На тот момент на украинском рынке работало пять операторов, и за лидерство боролись два крупнейших — «Киевстар» и UMC. Причем UMC проигрывал «Киевстару» и по числу абонентов, и по темпам увеличения их числа. Обе компании настойчиво продолжали привлекать новых потребителей, которые, в свою очередь, все безнадежнее запутывались в разнообразии тарифов, услуг и рекламных акций»,-- рассказывает менеджер проектов украинского брэндингового агентства BrandAid Максим Васильев. Однажды на улицах появились вызывающие рекламные щиты с голубыми надписями на черном фоне. Указания на оператора отсутствовали, а все обещания были провокационными и при том реальными: «Хочешь говорить без ограничений? Хочешь платить столько-то за минуту?». Буквально через несколько дней о плакатах заговорили все. Новый тариф рекламировался и по ТВ, было использовано оформление точек продаж, появились специальные автоматы для реализации карточек. Предложение оказалось крайне простым — «доступная свобода», «все и сразу». По данным Максима Васильева, за три месяца к тарифу «Джинс» подключилось около 200 тысяч абонентов. До сих пор в секторе мобильной связи Украины никто из игроков рынка таких результатов не добивался. Эта история позволила специалистам из BrandAid предположить, что MTC создала один из первых на Украине краткосрочных брэндов. Если так, то в ближайшее время можно ожидать уменьшения количества новых подключений по данному тарифу и оттока клиентов. Во всяком случае, сейчас «Киевстар» и UMC уже сравнялись по числу абонентов. В UMC от комментариев воздержались.

Отдайся приключениям

Конечно, STB — не универсальный инструмент для всех компаний и отраслей. По мнению консультантов из Herman-Strategic Consultants, они актуальны на тех рынках, где уже существует сильный лидер, а также там, где часто меняется технология, появляются новые разработки. STB логично использовать в тех категориях товаров, в которых покупатели не имеют привычки долго придерживаться одного брэнда. Например, там, где продукт «потребляется» на публике и значит, фактор престижа играет большую роль.

Существует несколько стратегий запуска краткосрочных брэндов. Чаще всего на рынке появляются STB, имеющие за спиной сильный долгосрочный брэнд. Например, у Microsoft есть продукты Windows Me, Windows XP и т. д. В этом случае долгосрочный брэнд является определенной гарантией качества, а периодическое появление краткосрочных позволяет подчеркнуть яркость и актуальность основной марки, обогащает ее, не дает «наскучить» потребителям. При этом краткосрочный брэнд, как правило, не делают слишком сложным. «Продукт должен быть понятным, чтобы покупатель воспринимал его с ходу и мог легко "переварить". Поэтому STB обычно не содержат каких-то серьезных инноваций. Они имеют некоторые уже знакомые элементы и небольшие новшества, привлекающие внимание»,— отмечает Дан Герман.

Поскольку STB должен стать популярным немедленно, как музыкальный хит, он обязан быть безошибочно современным, иначе не удастся завоевать аудиторию за короткий срок. Добиться такого эффекта можно, если максимально соответствовать желаниям и настроению потребителя. Иными словами, его необходимо «соблазнить». «Вы должны научиться тому, что не получилось у графа Калиостро — вызывать чувства, причем делать это быстро,— говорит господин Герман.— Ведь мы заставляем потребителей заменить привычную торговую марку новой, не имея особых рациональных обоснований. Поэтому у людей нужно вызвать что-то вроде влюбленности, не связанной с разумом и логикой».

Как правило, STB апеллирует к потребностям, которые не могут удовлетворить долгосрочные брэнды, или же их вообще невозможно удовлетворить. Скажем, люди всегда хотят быть вечно молодыми, иметь неограниченную силу, вызывать у других необыкновенные сексуальные эмоции. Они жаждут волнений и мечтают о приключениях. И если долгосрочные брэнды призваны вызывать у потребителей доверие и верность, то движущая сила краткосрочных брэндов — провокация, новые впечатления, удивление и т. п. Кроме того, с помощью новых брэндов люди могут передавать другим сигналы, что они молоды и современны, и тем самым привлекать к себе внимание.

Но где же взять идеи, которые найдут немедленный отклик у потребителей, и как определить, какие из них будут наиболее прибыльными? Дан Герман предлагает свою методику поиска новых возможностей.

Как угадать будущее

На первом этапе компании придется тратить достаточно большие суммы на анализ текущей ситуации на рынке: «Вы всегда должны знать, что происходит сейчас». Вице-президент и старший консультант компании Herman-Strategic Consultants Идо Нахмани предложил пример динамично развивающейся испанской сети магазинов модной одежды Zara, которая располагает целой системой специальных агентов. Они действуют повсюду — в университетах, пабах и т. д., таким образом получая море информации о потребителях.

Второй этап — собственно поиск новой идеи: «А что вообще возможно сделать в данной ситуации?». По сути, нужно заглянуть в голову потребителю и понять, что ему может понравиться в будущем. В этом процессе «сканирования возможностей» Дан Герман использует разработанную им методику «for search» (игра слов: вместо «re-search» — «for-search», где «for» означает «для будущего»). Всех ее деталей автор не раскрывает — но рассказывает, например, о проведении двухчасовых глубинных интервью. «Мы не используем фокус-группы, потому что они ужасно дорогие. Семь интервью заменяют три фокус-группы»,— говорит Дан Герман.

После проведения анализа и получения списка идей компания должна решить, что из этого она может внедрить с наибольшей выгодой для себя.

Нечто подобное сделал, например, концерн Chrysler в середине 1990-х годов. В то время он испытывал значительные проблемы, и нужно было срочно придумать какой-то «хит». Компания провела серьезные исследования потребителей и увидела, что американский покупатель основательно запутался в новых технологиях, политкорректности и глобализме. Был сделан вывод, что через некоторое время потребителю наверняка захочется вернуться к обычному черно-белому миру, с четким делением людей на хороших и плохих, мужчин и женщин и т. д. Исследователи также обнаружили, что американцы чувствуют себя безоружными и незащищенными, но желают демонстрировать другим, что на самом деле они сильные и уверенные. И наконец, наилучшим периодом в истории американцы считают времена гангстеров. «Компания пришла к мнению, что идеальной моделью для современного покупателя окажется гангстерская машина. И Chrysler создал модель PT Cruiser, очень удобную внутри, а снаружи напоминающую тот самый гангстерский автомобиль,— рассказывает Дан Герман.— Они даже продавали специальные наклейки, имитирующие простреленный капот. Машину выпустили на рынок в самом начале 2000 года, и она моментально получила признание покупателей. Автомобиль прекрасно продавался в течение трех лет, а сегодня его уже не выпускают. Это классический краткосрочный брэнд».

Старт ракеты

Еще одно отличие STB от классического долгосрочного брэнда состоит в том, что все маркетинговые усилия компания концентрирует на его запуске, и практически не тратит средств на дальнейшую поддержку. Дан Герман сравнивает запуск краткосрочного брэнда с взрывом Вселенной. Для стимулирования первой покупки обычно используют мощный промоушн, активно работают с лидерами мнений. Имеет смысл спланировать комбинацию из рекламы, PR и слухов. «Перед тем, как запустить товар, нужно создать у людей желание купить его,— считает Дан Герман.— Для этой цели лучше всего подходит вирусный маркетинг, когда люди передают информацию из уст в уста».

После того, как продажи достигнут пика, они падают так же резко, как и начинали свой подъем. Хотя, конечно, всегда есть шанс, что товар будет продаваться и дальше, и многие компании втайне на это рассчитывают. Бывают случаи, когда брэнду, изначально задуманному на короткий срок, продлевают жизнь. Например, пивоваренная компания «Балтика» в 2000 году выпустила к своему десятилетию пробную партию нового пива «Юбилейное». «Если новый сорт получит одобрение потребителей, он будет выпускаться регулярно, если нет — один раз в год»,— заявил тогда генеральный директор компании Теймураз Боллоев. Видимо, продажи пошли хорошо, поскольку марку оставили в ассортименте.

Похожая история произошла и в ОАО «Вена». В прошлом году к юбилею Санкт-Петербурга компания сварила новый сорт пива — «Невское Триумф». Его планировали продавать до конца лета, однако, по словам менеджера компании Евгения Капустина, новая марка сразу заняла 8-9% в общем объеме продаж. И «Вена» решила не отказываться от удачного проекта.

Но всегда нужно держать руку на пульсе и поймать тот момент, когда брэнд уже исчерпал свой потенциал, принять решение о его «убийстве» и приступить к запуску на рынок нового «хита».

«Не нужно поддерживать агонию брэнда» Президент консалтинговой компании Herman-Strategic Consultants Дан Герман и ее вице-президент Идо Нахмани считают, что большинство брэндов в мире — краткосрочные. СЕКРЕТ ФИРМЫ: Концепция краткосрочных брэндов достаточно молодая. Что вас натолкнуло на ее создание? ДАН ГЕРМАН: В начале 1990-х считалось, что потребители перенасыщены информацией и не в состоянии поглотить сотни рекламных кампаний, которые на них обрушиваются. Но приблизительно шесть лет назад я заметил, что они стали гораздо чаще использовать новые брэнды. Я начал исследовательскую программу и в конце концов открыл понятие fear of missing out — «страх упустить возможности». Оказалось, что в той или иной форме такой страх существует у 70% населения. Когда мы стали задумываться, как все это можно приложить к маркетингу, родилась идея краткосрочных брэндов (STB). Я понял, что многие фирмы выводят на рынок краткосрочные брэнды, но без четкой методологии. СФ: И сколь велика, по вашему мнению, доля STB в этом брэндовом многообразии? ДГ: Сложно назвать точную цифру, мы не знаем каждый рынок конкретно. Кроме того, STB быстро уходят — сегодня они есть, а завтра их забыли. Думаю, что большинство брэндов в мире — краткосрочные, но владельцы этих брэндов верят, что они долгосрочные и пытаются их поддерживать. На самом деле они поддерживают агонию. СФ: Наверное, нелегко взять и «убить» брэнд, принесший компании хорошие деньги. ДГ: Иногда приходится делать все своими руками — если не сделаешь ты, за тебя это сделают конкуренты. СФ: Каково соотношение затрат при выводе на рынок долгосрочного брэнда (LTB) и краткосрочного? ДГ: А как, по-вашему, что требует больше энергии — создание долгосрочных отношений или секс на одну ночь? Краткосрочные брэнды однозначно требуют меньше затрат — вы поднимаете определенную волну и используете ее. STB позволяет за предельно краткий период получить огромную долю рынка, к примеру, 50-60%. А если стратегия компании нацелена на создание STB, то, запуская на короткий период такие хиты, она постоянно имеет очень большую долю рынка. На создание LTB тратится чрезвычайно много усилий, и все равно достичь широкого и в тоже время длительного проникновения на рынок практически невозможно. СФ: Но если STB требуют меньше затрат и приносят большую отдачу за короткий период, зачем тогда нужны долгосрочные брэнды? ДГ: Иногда категория товара не подходит для вывода STB. Например, мы сейчас работаем с компанией, которая производит тренажеры. В этой индустрии создание продукта длится достаточно долго, так что использовать STB просто нерентабельно. СФ: При создании STB есть риск не попасть в цель, и тогда брэнд окажется неуспешным… ИДО НАХМАНИ: Если краткосрочный брэнд не сработает — это провал отдельно взятого проекта, а не всей компании в целом. Если же проваливается LTB, то эффект намного серьезней. СФ: Каковы шансы, что удачно выпущенный на рынок STB в перспективе станет долгосрочным? ДГ: Это непредсказуемо. В конечном счете решение о том, окажется брэнд краткосрочным или долгосрочным, принимает не компания, а потребитель. Например, Gillette сейчас выпускает на рынок последнюю новинку — Mach 3 Turbo. До того они вывели Gillette Sensor, и оба эти брэнда планировались как краткосрочные. Но Sensor до сих пор стоит на полках, хотя компания его больше не поддерживает и не затрачивает на него никаких рекламных и маркетинговых усилий. ИН: Краткосрочный брэнд — не абсолютно новый продукт, какая-то его часть уже должна быть известной потребителю. В фильме о Джеймсе Бонде вы можете не знать содержание новой серии, но всегда абсолютно уверены, что там будет джентльмен, разговаривающий на британском английском, красивая девушка, и в конце фильма они все подорвут. Клиент должен чувствовать себя комфортабельно, как будто он дома — и в то же время STB нужно иметь новые элементы, отвечающие еще не удовлетворенным потребностям. Вот, скажем, история аромата CK One от Calvin Klein. Лет десять назад в США вошла в моду политкорректность. Стало невозможно оказывать женщинам знаки внимания, чтобы это не сочли сексуальным домогательством. Разница между мужчиной и женщиной в американской культуре нивелировалась, они превратились в асексуальных людей. И Calvin Klein предложил CK One — аромат унисекс, которым могли пользоваться одновременно и мужчины, и женщины. Calvin Klein — сильный долгосрочный брэнд, он обещает потребителю, что вы всегда будете великолепны. А CK One — краткосрочный, в нем происходило новое воплощение этих обещаний. CK One появился в нужное время в нужном месте и имел большой успех в течение двух лет. СФ: Чем концепция краткосрочных брэндов может быть полезна для российских компаний? ДГ: Российский рынок привык к нестабильности. Более того, стабильность у вас не очень любят. Россияне не хотят быть такими же дисциплинированными, как американцы, им не по душе долгосрочное планирование, они больше готовы к импровизации. В России существует невероятная открытость для инноваций, нововведений и новых знаний. Вот почему я считаю, что STB — это та вещь, которая полезна для вашего рынка.