Этапы процесса контроля и их задачи

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление стандартов - это первый этап процедуры контроля который демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не случайно, так как их величина - это важная точка отсчета для каждой организации. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? «и «Что осталось не сделанным?»

Организации имеют достаточно много целевых установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В качестве примера можно привести такие, как создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т.п. В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состояние морального климата в коллективе может оцениваться по числу конфликтных ситуаций или трудовых споров, степень удовлетворенности работой - по динамике увольнений и т.п., тогда стандарты приобретут количественное измерение. Условность таких измерений очевидна, так как на эти показатели могут оказывать влияние множество разных факторов, в том числе и не имеющих прямого отношения к стандартам. Например, низкий уровень увольнений может быть результатом высокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять единственную возможность работы и т.д.

Субъективный характер подобных целевых установок усложняет процесс сравнения, контроля и требует большого искусства от менеджера в выявлении истинных причин обнаруженных отклонений. Но даже при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы, так как позволяют отслеживать процессы и своевременно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений тогда, когда проявились все отрицательные последствия неуправляемых изменений.

Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен устанавливать стандарты. Оптимальным считается вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники организации, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе происходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок.

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах.

Сопоставление результатов - второй этап процесса контроля и состоит он в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что эти стандарты хорошо понятны сотрудникам. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли информация получена, и важна ли она. Важная информация-это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.

Действия - это третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже, наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.