Анкета для самооценки студента по итогам прохождения практики

1. Удовлетворены ли Вы условиями организации практики?

- Да, полностью.P

- Да, в основном.

- Нет, не полностью.

- Абсолютно нет.

2. В какой степени студенты привлекаются к разработке программы практики?

- В достаточной степени.P

- Привлекаются, но не достаточно.

- Совершенно не достаточно.

3. Обеспечен ли доступ студентов на практике ко всем необходимым информационным ресурсам?

- Да, обеспечен полностью.

- Да, в основном обеспечен.P

- Нет, обеспечен недостаточно.

- Нет, совсем не обеспечен.

4. Достаточно ли полон перечень дисциплин, которые Вы изучали в вузе, для успешного прохождения практики?

- Да, полностью достаточен.

- Да, в основном достаточен.P

- Нет, не совсем достаточен.

- Абсолютно не достаточен.

5. Какие дисциплины из изученных в вузе особенно пригодились Вам в процессе прохождения практики?

В процессе прохождения практики мне пригодились следующие дисциплины:

- Правовые основы управления персоналом

- Служба персонала предприятия

- Маркетинг персонала

- Психология управления

6. Знаний по каким из дисциплин Вам не хватало в процессе прохождения практики?

В процессе прохождения практики мне не хватило знаний по дисциплине стратегическое управление персоналом.
Проанализируем внешние факторы, влияющие на эффективность деятельности персонала, для этого заполним вопросник для анализа рынка труда и вопросник для оценки привлекательности предприятия как работодателя.

Таблица 1 -Вопросник для анализа рынка труда

Утверждение	Оценка в настоящее время	Оценка будущего: прогноз на 3-5 лет
Компания имеет амбициозную стратегию развития и планирует выход на новые рынки (региональные, международные)	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 45
На рынке труда профицит работников, обладающих нужными компании профессиями, квалификациями и компетенциями (предложение превосходит спрос)	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Компания не испытывает трудности в привлечении и удержании высокопрофессиональных работников ключевых групп (профессионалов)	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Компания не испытывает трудности в привлечении и удержании высокопрофессиональных работников вспомогательных групп	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Компания покрывает свои потребности в работниках массовых профессий за счет выпускников региональных профильных учебных учреждений	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Профильные учебные учреждения выпускают специалистов, полностью готовых к работе в компании	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Компания привлекает работников из других регионов, стран	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Профильные учебные учреждения непрерывно совершенствуют учебный процесс в соответствии с международными стандартами	0 1 2 3 4 5	0 1 2 34 5
Компания имеет узнаваемый бренд как работодатель и положительную репутацию на рынке труда	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
На рынке труда действует достаточное количество компаний, предлагающих качественные услуги кадрового аутсорсинга, стоимость этих услуг оптимальная	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Политика управления персоналом конкурентов на рынке труда не создает угроз компании	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Политика и действия региональных администраций в отношении рынка труда благоприятные	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
На территориях, где компания ведет бизнес, демографическая ситуация для компании благоприятная, заметна положительная динамика рождаемости, омолаживания трудовых ресурсов и миграционных потоков	0 1 2 3 4 5	0 12 3 4 5
На территориях, где компания ведет бизнес, привлекательность ключевых профессий растет, учебные учреждения проводят необходимую компании профессиональную ориентацию учащихся	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
На территориях, где компания ведет бизнес, условия жизни населения неуклонно улучшаются (экология, экономика, социальная сфера, криминальная обстановка), что положительно сказывается на физическом, психическом и моральном здоровье трудовых ресурсов	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
На территориях, где компания ведет бизнес, население не испытывает проблем с детскими дошкольными учреждениями	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
На территориях, где компания ведет бизнес, транспортная инфраструктура благоприятствует работе компании и не создает проблем персоналу	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
На территориях, где компания ведет бизнес, социально-культурная инфраструктура развитая, что позволяет персоналу качественно и разнообразно проводить досуг, а также ис­пользовать различные варианты своего культурного и мировоззренческого развития	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
На территориях, где компания ведет бизнес, медицинское обслуживание населения отличное, медицинские учреждения укомплектованы современным оборудованием и высококвалифицированными кадрами	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Зарубежные компании не составляют компании конкуренции на местном рынке труда	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Компания имеет ясные представления о динамике ценностных ориентаций молодежи	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Рост ожиданий трудовых ресурсов соответствует уровню экономического развития региона/страны и возможностям компании	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Компания активно расширяет свой рынок труда, осуществляет поиск и привлечение персонала из стран ближнего и дальнего зарубежья	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
На территориях, где компания ведет бизнес, действует современная система переквалификации персонала, нацеленная на подготовку к высокотехнологичной работе	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
На территориях, где компания ведет бизнес, действует современная система обучения иностранной рабочей силы русскому языку и социокультурной интеграции	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
На территориях, где компания ведет бизнес, действуют современные программы работы с талантливой молодежью; компания активно участвует в этих программах	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
На территориях, где компания ведет бизнес, действует современная система переквалификации и трудоустройства трудовых ресурсов предпенсионного и пенсионного возраста	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Средства массовой коммуникации регулярно публикуют материалы, посвященные политике управления персоналом компании, способствуют улучшению ее репутации как работодателя	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5

 

Таблица 2- Вопросник для оценки привлекательности компании как работодателя

Фактор	Оценка в настоящее время	Оценка будущего: прогноз на 3-5 лет
Престиж компании, наличие бренда как работодателя	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Стабильность компании	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Развитие компании	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Глобальность бизнеса компании	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Открытость компании (информирование о стратегии, финансовом положении, политике управления персоналом и пр.)	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Соответствие декларации реальной политике управления персоналом компании	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Вдохновляющая история компании (события, герои, легенды, артефакты и пр.)	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Привлекательность оплаты труда в сравнении с конкурентами, ее связь с результатами труда	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Наличие преемственности поколений, возможность взаимообмена знаниями	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Возможность профессионального роста для молодых специалистов	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Возможность профессионального роста для опытного персонала	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Возможность карьерного роста для молодых специалистов	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Возможность карьерного роста для работников возрастной группы старше 40 лет	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Престижность ключевых профессий	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Динамика создания новых высокотехнологичных рабочих мест в компании	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Доступность, качество и непрерывность корпоративного обучения персонала	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Уровень вовлеченности персонала в процесс разработки и принятия решений	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Степень творчества и инновационности в работе	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Степень самостоятельности и ответственности в работе	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Единые стандарты поведения для руководителей и персонала, руководители – пример для подражания	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Стиль управления непосредственного руководителя как фактор мотивации персонала к труду	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Степень привлекательности социального пакета	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Комфортные условия работы	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Регламенты и стандарты работы поддерживают баланс работа – жизнь (без штурмовщины, задержек на работе, выполнения работы сверхурочно, на пределе физических и психических сил)	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Возможности ротации кадров, стажировок	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Возможности участия в НИОКР, помощь в получении патентов	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Возможности участия в отраслевых и меж­дународных конференциях и других формах обмена знаниями за пределами компании	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Разнообразие корпоративных мероприятий для активизации участия персонала в жизни компании, развития сотрудничества и удовлетворенности персонала	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Взаимоотношения между подразделениями компании (степень сотрудничества, нацеленности на общие достижения)	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
Справедливость решений руководства в вопросах вознаграждения труда, карьерного роста и наказания персонала	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5

 

Составим план-схему процесса управления персоналом предприятия: найм, отбор, прием и расстановка персонала, социализация, адаптация, организация труда персонала, высвобождение персонала.

Таблица 3 - План-схема процесса управления персоналом

Наименование процесса	Описание процесса	Ответственный	Регламентирующий документ предприятия
Формирование организационной структуры службы персонала	Вопросы кадровой работы относятся к компетенции начальника ОУП	Начальник ОУП	Устав, приказы
Разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом	Цель разработки кадровой политики филиала АО РЖД— это формирование правил и требований, направленных на реализацию стратегии компании.	Начальник ОУП	Устав, приказы
Кадровое планирование	Кадровое планирование – это направленная деятельность филиала АО РЖД по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.	Начальник ОУП	Устав, приказы
Найм, оценка и отбор персонала	Этот процесс в филиале включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; 2) формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; 3) определение основных источников поступлений кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.	Начальник ОУП	Устав, приказы
Адаптация персонала	Процесс ознакомления, приспособления работников филиала АО РЖД к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.	Начальник ОУП	Устав, приказы
Формирование трудового коллектива	Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом.	Начальник ОУП	Устав, приказы
Управление социальными и производственными конфликтами	Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в департаменте образования, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.	Начальник ОУП	Устав, приказы
Управление мотивацией и стимулированием персонала	Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.	Начальник ОУП	Устав, приказы
Управление социальным развитием	Важный момент в управлении социальным развитием – использование теоретических и практических наработок гуманитарных наук, и социологии в частности.	Начальник ОУП	Устав, приказы
Управление трудовой карьерой	Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечивание взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.	Начальник ОУП	Устав, приказы
Подбор и расстановка персонала	Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации...	Начальник ОУП	Устав, приказы
Проведение аттестации персонала	Аттестация персонала - это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Как правило работодатель проводит аттестацию с целью проверки уровня квалификации работника и соответствует ли он занимаемой им должности.	Начальник ОУП	Устав, приказы
Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала	Проблема обучения персонала предприятий в настоящее время приобретает для России особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рыночных отношений предъявляет новые требования к уровню Начальник ОУП квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Требуются новые подходы к решению современных задач, специалисты новых профессий, новые организационные формы деятельности работников.	Начальник ОУП	Устав, приказы

 

 

Таблица 4- Основные показатели по системе управления персоналом предприятия.

Показатель	Рекомендованный уровень (значение)	Значение показателя на исследуемом предприятии
Уровень соответствия профессионально-квалификационных качеств работников требованиям рабочего места	100%	90%
Уровень соответствия деловых и личностных качеств работников	100%
Уровень занятости работников в организации	100%
Численность работников по категориям и должностям	*
Удельный вес работников аппарата управления и руководителей в общей численности персонала	20%
Половозрастная структура		40/60
Образовательная структура		У всех высшее средне - специальное и образование кроме дворника и уборщицы.
Показатели стажа, т.е. средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации		До 3лет – 12%, от3-5лет – 18% Свыше 5 лет -70%
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,0,5
Коэффициент абсентеизма
Коэффициент внутренней мобильности персонала	0,01	0,01
Интенсивность продвижения руководителей и специалистов в организации
Количество должностей заполненных с помощью внутренних резервов в общем числе вакантных должностей.
Коэффициент соответствия фактической численности плановой	1,0
Количество вакантных мест
Коэффициент конкурса
Коэффициент результативности технологий отбора	1,0
Степень удовлетворенности работников оплатой труда	1,0
Средний уровень оплаты труда на одного работника по категориям
Удельный вес оплаты труда в общих издержках предприятия		65%
Коэффициент превышения/экономии затрат на оплату труда	1,0	2%
Коэффициент соответствия уровня заработной платы региональному уровню	1,0
Степень социальной защищенности
Доля издержек на персонал в общем объеме реализации товаров и услуг		3%
Средняя производительность труда работников после адаптации по сравнению с производительностью труда в период адаптации		0,52
Средний срок адаптации персонала		2 мес.
Доля работников, уволенных по собственному желанию в течение определенного периода времени из числа вновь принятых
Количество конфликтов у вновь принятых работников с работающими
Коэффициент результативности обучения персонала предприятия
Коэффициент отсева в ходе обучения персонала предприятия
Количество учебных программ
Частота обучения персонала предприятия
Использование внешних и внутренних источников обучения
Доля издержек на обучение персонала в общем объеме издержек на персонал
Коэффициент успешности применения знаний, полученных в ходе обучения
Доля сотрудников, прошедших обучение
Ожидаемый результат обучения
Охват работников системой аттестации
Доля работников, прошедших аттестацию
Использование методов оценки персонала при принятии кадровых решений
Количество используемых методов оценки
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент ротации кадров общий
Коэффициент ротации кадров межструктурный
Коэффициент отсева резерва
Соответствие профессионально-квалификационных характеристик руководителей требуемым		1,0
Коэффициент результативности обучения среди руководителей
Доля руководителей, прошедших обучение
Число внутренних конфликтов в организации
Доля работников, удовлетворенных работой в организации		90%
Коэффициент соответствия условий труда допустимым нормам
Коэффициент соответствия техники безопасности условиям труда
Коэффициент эффективности программ устранения травматизма
Частота травматизма
Наличие профзаболеваний
Уровень технической оснащенности		0,56
Коэффициент количественной укомплектованности службы управления персоналом		0,5
Коэффициент качественной укомплектованности службы управления персоналом		0,6
Коэффициент качественной укомплектованности линейных руководителей		0,7
Уровень административной нагрузки		0,8
Степень вовлеченности линейных руководителей в процесс принятия кадровых решений
Степень взаимодействия службы управления персоналом с линейными руководителями и другими подразделениями
Объем реализации на одного работника и его динамика
Объем прибыли на одного работника и его динамика
Удельный вес брака и его динамика
Уровень конфликтности в коллективе
Количество жалоб от работников
Общие издержки на персонал за период

⇐ Предыдущая123

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: