 |
Обучение кадров. Управление знаниями
|
|
|
|
Выполнила студентка
Калабухова М. В.
Группа З5-МО-11
Проверила
Лобашова Лилия Николаевна
Тверь-2007
Содержание:
Введение
Часть 1. Обучение кадров. Значение и особенности. Уровни профессиональной подготовки
1.1 Обучение кадров. Управление знаниями
1.2 Методы обучения кадров
1.3 Уровни профессиональной подготовки
1.4 Сертификация персонала
1.5 Факторы, влияющие на обучение персонала
Часть 2. Обучение кадров в компании Teleperformance
Заключение
Список литературы
Введение
На сегодняшний день доказывать и раскрывать актуальность этой темы нет необходимости. В полнее очевидно, что обучение кадров необходимо в эпоху прогресса для повышения квалификации работников, для повышения уровня профессиональной подготовки.
Доказывать необходимость обучения сотрудников сегодняшним руководителям так же уже не нужно: подавляющее большинство директоров компаний, как показывают опросы, готовы инвестировать средства в развитие персонала.
Но все ли руководители знают, чему именно обучать персонал, с какой целью и как это обучение сделать действительно эффективным? Обучение «чему-нибудь и как-нибудь» может стоить компании немало времени и средств, а в итоге принести лишь мизерный результат.
Являясь главным определяющим элементом системы управления, кадры управления оказывают решающее влияние на ее формирование и совершенствование.
Сущность управления персоналом раскрывается с помощью таких понятий, как трудовые ресурсы, персонал предприятия, кадры.
В рыночной экономике действует закон спроса, который существенно влияет на состояние трудовых ресурсов и их развитие. На спрос и предложение труда влияет государственное регулирование труда и трудовых отношений, основными инструментами которого является конституционное право на труд и образование: уровень минимальной заработной платы; регламентированная продолжительность труда и отдыха; разные социальные гарантии.
|
|
|
Коллектив предприятия разделен на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы, которые по-разному участвуют в создании конечного продукта, или влияют на его величину. Поэтому в составе коллектива можно выделить такую его часть, которая обеспечивает производства основной доли продукта, т.е. " ядро". Таким "ядром" может являться наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие наибольший стаж работы на предприятии или наиболее квалифицированная его часть.
К трудовым ресурсам относиться население в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно); за исключением неработающих инвалидов войны и труда, и группы, и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике. Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях рыночной экономики необходимо понимать всю совокупность работающих лиц, как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Трудовой потенциал предприятия должен быть соответствующим его производственному потенциалу и обеспечивать довольно высокие показатели эффективности хозяйствования. Трудовые ресурсы являются объектом управления на уровне государства, региона, отрасли, предприятия.
Персонал – это полный личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками:
|
|
|
- квалификация
- компетенция
- способности
- установки,
Главным, из которых является наличие трудовых отношений с работодателем.
Термин «персонал» объединяет всех участников организации.
К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда.
Кроме постоянных работников, в деятельности предприятия могут принимать участие другое трудоспособное население на основе кратковременного трудового договора.
В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников.
Можно классифицировать персонал по нескольким направлениям:
ü Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).
ü Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель…).
ü Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).
ü Обслуживающий персонал.
ü По полу (мужчины и женщины).
ü По стажу
ü По квалификации
Различия в степени квалификации рабочих отражаются в тарифном разряде – более высокий разряд соответствует более высокой квалификации.
В современных условиях конкуренции на российском рынке услуг выбор клиента нередко зависит от качества сервиса, предоставляемого компанией, и соответственно от уровня подготовки тех работников, которые его обеспечивают.
Часть 1. Обучение кадров. Значение и особенности. Уровни
Профессиональной подготовки
Обучение кадров. Управление знаниями
Действительно, для того чтобы стать конкурентоспособной, организации требуется наличие опытных, организованных, обученных профессионалов. Какие же еще цели преследуют руководители, обучая персонал? Как после обучения управляют этими знаниями?
Управление знаниями персонала организации осуществляется со следующими основными целями:
− своевременная подготовка работников для качественного выполнения должностных обязанностей;
− профессиональный рост сотрудников;
|
|
|
− повышение удовлетворенности людей развитием собственной карьеры.
Чтобы решить перечисленные задачи, служба персонала сети магазинов формирует план мероприятий по управлению знаниями сотрудников. Это локальный документ, который отражает сроки обучения и прогноз результатов (так, сотрудник знает, что после обучения и оценки его компетенций он сможет претендовать на повышение в должности или горизонтальное перемещение). План мероприятий составляется на определенный период с учетом итогов аттестации и/или оценки индивидуальной деятельности, персональных планов развития, рекомендаций руководителей магазинов и членов аттестационной комиссии, пожеланий сотрудников, а также задач, стоящих перед компанией.
План мероприятий позволяет определить ресурсы, необходимые для обучения (материальные, временные, человеческие). Его выполнение обязательно для работников и руководителей всех уровней.
На основании данного документа составляется также перспективный план обучения, который может корректироваться, например, в связи с изменениями стандартов деятельности компании или с появлением новых сотрудников.
В соответствии с планом мероприятий управление знаниями персонала в компании делится на восемь этапов. Рассмотрим каждый из них.
Этапы управления знаниями
Первый этап - подготовка внутренних специалистов по обучению.
Из числа персонала магазинов выбираются высокопрофессиональные сотрудники (корпоративные тренеры), способные четко выражать свои мысли, передавать знания окружающим, имеющие мотивацию к обучению других. С помощью внешних консультантов-тренеров они проходят специальную подготовку (длительностью около 3 месяцев), которая позволяет им обучать продавцов-консультантов торговой сети.
На этом обучение внутренних тренеров не заканчивается. Они совершенствуют свои навыки на ежеквартальных круглых столах, где обмениваются опытом ведения занятий.
Вторым этапом является курирование и контроль подготовки специальных программ.
Подготовленные корпоративные тренеры самостоятельно составляют учебные программы с учетом того, что каждый из них «отвечает» за определенный вид техники (мелкая и крупная бытовая, аудио-, видеотехника и т. п.).
|
|
|
Программа должна включать следующие блоки:
− изучение техники определенного вида (например, крупная бытовая техника - холодильники, стиральные и посудомоечные машины и т. д.);
− технологии продажи, сервисные услуги, юридические аспекты торговли, основы психологии покупателей;
− внутренние стандарты и правила компании.
На начальном этапе работу внутренних преподавателей по составлению программ семинаров курируют консультанты консалтинговой компании. В дальнейшем тренеры самостоятельно проводят периодическую коррекцию программ с учетом изменяющихся условий рынка.
Кроме того, корпоративные тренеры готовят блок тестов для кандидатов (при конкурсном отборе) и уже работающих продавцов-консультантов (при оценке индивидуальной деятельности).
В результате компания получает базу данных по товарам (характеристики моделей, их преимущества, отличия от других аналогичных, выгоды, получаемые при их приобретении), различные тренинговые программы для торгового персонала, вопросы для отбора новых сотрудников и аттестации продавцов-консультантов. При этом руководство компании имеет возможность заказывать определенные программы обучения для сотрудников.
Первичное обучение продавцов - третий этап. Первичное обучение прошедших конкурсный отбор продавцов проводится еще до их выхода на работу по программам, составленным внутренними тренерами. Служба персонала планирует и организует учебные мероприятия в зависимости от сроков открытия новых магазинов и количества вакансий. При небольшом числе новичков в направлении (от двух до четырех человек) одновременно проводится несколько семинаров по профессиональным блокам «Знание техники», а для изучения технологии продажи учащиеся объединяются в группы (от 6 до 15 человек).
Наставничество и обучение на рабочем месте. На время адаптации за каждым новым сотрудником закрепляется наставник (из числа лучших специалистов). Основная его задача - подготовить за время испытательного срока квалифицированного продавца-консультанта, соответствующего всем внутренним стандартам компании.
В этот период новички также изучают пособия для самообразования, подготовленные корпоративными тренерами, которые периодически, в частности при поступлении новой техники, их корректируют. Служба персонала и все магазины сети должны располагать этими материалами. Без их изучения продавцам, начинающим работать в компании, сложно пройти следующий этап управления знаниями - входящий зачет.
|
|
|
После двух-трех недель работы сотрудник сдает зачет по внутренним стандартам и правилам компании, по работе бытовой техники и технологии продажи. Зачет принимает кто-либо из руководителей подразделений, корпоративный тренер, курирующий тот вид техники, с которым работает новый продавец, и специалист службы персонала. При отрицательном результате можно повторить попытку; если же человек и вторично не справится с заданием, это будет означать, что он не прошел испытательный срок. При положительном результате сотрудник направляется на дальнейшее обучение.
После зачета проводится аттестационное собеседование, где комиссия выявляет мотивацию работника к обучению и деятельности в данной компании. В аттестационном листе, который заполняется не только руководителем, но и сотрудником, последний указывает, к чему он стремится, и что ему хотелось бы изучить. Если пожелания продавца в отношении собственного развития и задачи компании совпадают - ему предлагается обучаться по этой программе.
На следующем этапе - обучении продавцов с отрывом от работы: они обучаются по специальным программам. На этот раз им предлагается более сложный профессиональный блок «Знание техники» (к примеру, если при первичном обучении они изучали цифровые фотоаппараты и видеокамеры, то теперь - плазменные и жидкокристаллические телевизоры).
Расширенный блок «Технология продажи» также включает углубленные программы, которые разработаны по каждой группе товаров, реализуемых в магазинах сети (рассматриваются типы клиентов, особенности работы с ними, юридические аспекты). Корпоративные тренеры работают над совершенствованием знаний сотрудников, информируют о нововведениях (например, о внедрении стандартов по уборке залов), комментируют произошедшие в компании изменения.
В результате таких занятий нарабатываются методические материалы (учебные пособия, видеофильмы), которые используются для обучения других групп. Корпоративные тренеры также дают рекомендации каждому новому продавцу по его дальнейшей деятельности, а менеджерам магазина - по работе с данным сотрудником.
Следующим этапом является оценка по окончании испытательного срока, составление плана обучения.
К концу испытательного срока продавца снова оценивают менеджеры магазина, корпоративные тренеры и представители службы персонала (результаты этой оценки в дальнейшем хранятся в личном деле сотрудника). После этого проводится собеседование, где работнику сообщается, прошел ли он испытательный срок, и ставятся задачи на следующий период.
Сотруднику также предлагается последующее обучение для совершенствования полученных навыков. Программы в этом случае строятся в зависимости от потребностей компании (например, «Работа с жалобами клиента», «Презентация товара») или с получением «новинок» техники. Учитываются также способы мотивации продавца-консультанта и предполагаемое развитие его карьеры. Он может и самостоятельно выбрать программу, подав заявку (Посмотреть приложение Скачать приложение) в службу персонала, или внести предложение о разработке интересующих его тем.
Дальнейшее обучение продавцов проводится 2-3 раза в год в зависимости от их квалификации, предоставления новых программ, нововведений в сети магазинов.
Затем - этап оценки индивидуальной деятельности, развитие сотрудников.
По окончании обучения наставники и менеджеры магазина выясняют, как сотрудники используют полученные знания и навыки в своей работе: под видом обычного покупателя с продавцами-консультантами общается проверяющий, который затем заполняет «Лист проверки». Продавцы осведомлены о том, что их должен посетить «тайный» покупатель, но когда именно - они не знают.
Кроме того, периодически проводится индивидуальная оценка компетенций специалистов. Ее итоги, а также отчеты о выполнении индивидуальных задач и планов объемов продаж - все это данные, на основании которых руководство принимает решение о повышении в должности или ином перемещении сотрудников. Консультант может стать, например, старшим продавцом, наставником, заместителем директора, корпоративным тренером, директором магазина или менеджером другого подразделения компании.
Завершающий этап - оценка эффективности обучения.
По итогам обучения оценивается не только работа сотрудников, но и эффективность самой программы обучения. Для этого используются следующие критерии:
− степень соответствия содержания курса потребностям компании или отдельных участников на данном этапе и в перспективе;
− своевременность данного курса обучения для достижения персоналом максимальных результатов.
Кроме того, результативность бизнес-тренинга оценивается на основании критериев по модели Киркпатрика.[1]
Вывод: Управление знаниями персонала - это не только непосредственно обучение сотрудников (повышение квалификации, совершенствование знаний) и их оценка, но и механизм внутриорганизационных коммуникаций. С помощью данного механизма сотрудникам передается нужная для работы информация (локальные нормативные акты, обращения руководства и т. п.); в компании внедряются новые правила и стандарты; продавцы приобретают навыки работы в команде (совместное обучение); структурные подразделения имеют возможность взаимодействовать для решения оперативных задач (планирование и организация тренингов).
Управление знаниями сотрудников, кроме того, является одним из важнейших способов создания конкурентного преимущества компании, с помощью которого обеспечивается:
− положительный имидж организации на рынке;
− удовлетворение запросов клиентов и поставщиков, развитие с ними долговременных и взаимовыгодных отношений;
− возможность для каждого сотрудника выполнять свою работу наиболее рационально (качественно и быстро);
− освоение передовых методов менеджмента.[2]
Методы обучения кадров
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении соответствия между требованиями предприятия профессиональным знаниям и навыкам своих работников и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов предприятия определяются бюджет и цели профессионального обучения, а так же критерии оценки его эффективности. Важное место в процессе обучения должно быть отведено измерению его эффективности, разработке и реализации программ обучения. Среди указанных направлений обучения особое место у специалистов службы персонала предприятия занимает задача определения потребности (нужды) подготовки персонала. Профессиональное развитие - процесс подготовки работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, связанных с деятельностью предприятия в рыночных условиях. Ключевой момент в этой области - определение потребностей организации в обучении:
Участники определения обучения:
1. Отдел управления персоналом;
2. Сам работник;
3. Руководитель.
Факторы, влияющие на определение технологии обучении:
- Динамика внешней среды развития;
- потребности в изменение стратегии развития организации;
- создание новой организационной структуры;
- освоение новых видов деятельности.
В целом же при организации системы профессионального обучения необходимо учитывать:
1.Организация обучения специалистов и работников должна быть увязана с производственными целями и задачами, решаемыми организацией.
2.Обучение персонала не дает должного успеха, если на предприятии нет соответствующей системы вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки не находят себе практического применения. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста связи, уровень его квалификации и компетентности.
3.Периодичность обучения специалистов определяется потребностями предприятия. Однако, по мнению авторитетных экономических служб ряда стран, степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников должна быть не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы.
4.Важное место в профессиональной учебе занимает составление перспективных и текущих планов обучения, повышения квалификации,переподготовки руководящих работников и специалистов.
Виды и направления профессионального обучения и подготовки кадров определяют его формы. Обычно выделяются следующие формы. Обучение на рабочем месте в процессе работы (на западе применяется термин - on the job training). Эта форма подготовки является наиболее оперативной, т.к. обеспечивает тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Обычно данная форма реализуется через наставничество и кураторство с использованием методов усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий - функций и ответственности.
Обучение с отрывом от работы - (на западе применяется термин — off the job training). Данная форма обучения может быть реализована следующим образом:
♦ обучение на территории организации, осуществляемое внутренними специалистами самой организации.
♦ обучение на территории организации, осуществляемое внешними, приглашенными экспертами.
♦ обучение на территории внешней образовательной организации. Британские исследователи Д. Кенни и М. Рэйд выделяют пять форм внутрифирменного обучения и называют их «стратегиями». Стратегии, по их мнению, предоставляют возможность развития и подразумевают тщательно спланированное и систематическое обучение:
1) Обучение на рабочем месте - наставничество, осуществляемое линейным руководителем или опытным коллегой. Планируемое изучение деятельности организации - обычно является вспомогательной формой при осуществлении другой, более общей программы развития, например, обучение с целью развития карьеры и т.д. Подразумевает запланированное участие работника в деятельности других подразделений.
2) Внутренние курсы обучения — максимально эффективны, если одновременно обучается ряд работников, связанных общей профессиональной деятельностью при участии руководства. Возможна альтернатива обучения с использованием информационных технологий: обучающих пакетов программ, экспертных систем и т.д., в таком случае обучение может проходить прямо на рабочем месте.
3) Планируемое изучение деятельности других организаций — подразумевает участие работника в деятельности других организаций, связанных в процессе функционирования: например, в организациях- партнерах или в организациях-покупателях товаров или услуг и т.д.
Внешние программы обучения — распространено два основных вида программ обучения во внешних организациях:
♦ краткосрочные программы с отрывом от профессиональной деятельности — обычно осуществляются консалтинговыми и тренинговыми компаниями, школами бизнеса;
♦ долгосрочные программы обучения, регламентируемые государственными стандартами, результатом которых является получение квалификации - обычно проводятся с частичным отрывом от профессиональной деятельности, предлагаются университетами и школами бизнеса.
Во всех трех перечисленных случаях могут быть использованы следующие методы обучения:
а) Лекции, презентации: характеризуются низкой активностью участников обучения, применяются обычно для передачи общих или профессиональных знаний.
б) Дискуссии: используются для развития профессиональных знаний. Подразумевают: общение-диалог участников; упорядоченный обмен точками зрения группу лиц, выступающих в роли ведущих участников; высказывания, выслушивание, использование невербальных выразительных средств; направленность обсуждения на достижение учебных целей.
в) Деловые игры: направлены на выработку профессиональных, коммуникативных, управленческих навыков, а также развитие отношений; слабый метод передачи знаний. Характеризуются имитацией реальной ситуации при условности происходящего, что позволяет снять жесткие стереотипы действий, а вместе с ними и сопротивление, которое возникает в реальности при попытке пересмотра этих стереотипов. Используются следующие типы деловых игр:
♦ ролевые игры - роли из непосредственного рабочего окружения: исследование привычного поведения, выход за рамки шаблонов, освоение необходимых действий.
♦ моделирующие игры - условная замена реальности с сохранением ее избранных черт, выработка решений;
♦ имитационные игры - так называемые «штабные учения», когда задается ситуация и имитируется работа подразделения.
г) Интерактивное обучение: направлено на приобретение и обмен знаниями. Характеризуется обменом мнениями участников обучения с экспертом, в процессе интерактивного обучения происходит обучающее консультирование — совместный анализ конкретных профессиональных задач и выработка рекомендаций под руководством эксперта.
д) Анализ конкретных деловых ситуаций: направлен на развитие профессиональных знаний и навыков. Разработан в 80-е годы в Гарварде, США. Характеризуется глубоким и детальным исследованием участниками обучения реальной или имитированной ситуации, которое выполняется для того, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства, выработать подход решения подобных ситуаций.
е) Обучение по созданию и развитию команды - направлено на развитие отношений.
ж) Мозговой штурм - направлен на развитие творческих навыков, инновационности.
з) Конференции и семинары — приобретение и обмен знаниями и технологиями, развитие отношений.
и) Обучение во внешних организациях по развернутым образовательным программам, таким как получение второго высшего образования, мастер делового администрирования (МВА) — обычно используется для реализации сфокусированного обучения.[3]
Российский Национальный союз кадровиков (HCK) по заказу "Ведомостей" опросил 712 НR-менеджеров московских и региональных компаний. Выяснилось, что наибольший интерес у компаний (52%) вызывают тренинги, посвященные тайм-менеджменту и лидерству. На втором месте (42%) идут программы, связанные с работой в команде и развитием управленческих навыков. Почти столько же (40%) считают необходимым прививать своим сотрудникам навыки телефонного общения и публичного выступления.
Тот факт, что спрос на корпоративное обучение растет, подтверждают и данные исследования Begin Group. Опросив в прошлом году 100 московских тренинговых компаний, здесь выяснили, что в 2006 г. наибольшему количеству московских тренинговых компаний (59%) заказали услуги 20-40 клиентов. В 2005 г этот процент был больше - 66%, но при этом увеличилось количество тренинговых компаний, которым за год удалось обслужить от 40 до 70 клиентов (26% в 2005 г. и 32% в 2006 г.) и более 70 клиентов (8% в 2005 г. и 11% в 2006 г.).[4]
Популярность корпоративных тренингов растет. При этом вопрос, как сделать так, чтобы деньги, потраченные на обучение, не остались без отдачи, треть российских работодателей не волнует. Существует множество способов обучить персонал. Какой именно способ выбрать решает руководство, основываясь, порой не на эффективности метода, а на экономичности.[5] Но идеальных вариантов сочетающих эти два определяющих качества метода еще нет. Я попытаюсь, как можно полнее раскрыть суть каждого из методов. Итак:
1) Повышение качества внутрифирменного профессионального обучения с использованием инновационных технологий сертификации персонала. Существующая система внутрифирменного обучения не в полной мере обеспечивает непрерывность совершенствования профессионального уровня кадров, не использует возможностей опережающего профессионального образования, что не способствует развитию личности, ее творческой и профессиональной индивидуальности, возможности самореализации.
Профессиональное обучение во многих отраслях промышленности преследует цель не пополнить по-настоящему профессиональные знания и умения, а лишь получить очередной тарифный разряд, повысить тарифную ставку после упрощенных формальных процедур аттестования. При этом недооценивается реальный уровень мастерства, от которого зависит качество труда и социальная защищенность работников. Налицо тенденция развития функциональной неграмотности кадров, в то время как при рыночных отношениях предполагается тенденция и развитие спроса на рынке труда, ориентированного на высококвалифицированный труд.[6]
2) Новинки на рынке услуг по обучению и развитию персонала всегда пользовались особым вниманием и популярностью. Оказывается, среди методов обучения есть такие, которые пока практически не представлены в России. Прежде чем рассказать об используемых в компаниях Великобритании оригинальных подходах к обучению и развитию сотрудников, приведу свою оценку данным обзора рынка этих услуг, подготовленного специалистами Дипломированного института развития персонала (CIPD) к ежегодной выставке HRD-2005. На мой взгляд, статистика очень любопытна. По мнению специалистов CIPD, самые популярные способы развития сотрудников - обучение на рабочем месте, внешние конференции/ мастерские и курсы - используются так часто, поскольку есть «большая история их применения», что позволило англичанам довести эти инструменты практически до совершенства. Остальные методы считаются в Англии новыми, хотя, согласитесь, широта их использования впечатляет. Иначе выглядит ТОП-3 по прогнозам роста их применения:
1) коучинг линейными менеджерами;
2) наставничество/ buddying;
3) e-learning.
Эти новые методы сейчас активно обсуждаются HR-специалистами Великобритании, причем не с точки зрения того, стоит ли их использовать, эффективны ли они (это ни у кого сомнения не вызывает), а в контексте обмена опытом их применения на практике. Какие методы станут популярными в России, покажет будущее. А сегодня я остановлюсь на таких интересных методах, как secondment, shadowing mentoring и buddying.
3) Secondment - это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое. Secondment - «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с «плоской» структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, как правило, его реальный работодатель, т.е. компания, которая его «командировала». Заработная плата может начисляться из разных бюджетов: на обучение и развитие кадров, на связи с государственными структурами (если он направлен в госучреждение), на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Лишь иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией. Англичане убедились, что в процессе внешнего обмена персоналом выигрывают все три стороны процесса. В Америке и в Англии этот метод настолько развит, что существуют целые очереди из сотрудников на secondment. Сам сотрудник в этом случае:
ü получает возможность личного развития;
ü приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
ü повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;
ü приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.
Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно получить практически любую работу. «Отдающая» сторона:
ü улучшает навыки своих сотрудников;
ü укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
ü повышает моральный дух коллектива, мотивацию персонала;
ü развивает сеть контактов;
ü строит репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.
Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, т. к. в этом случае сотрудники осваивают новые навыки, технологии работы и пр.[7]
Как это происходит на практике? К примеру, специалиста отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам или клиентам компании. Другой пример: менеджеров среднего звена командируют в добровольную организацию осваивать управление проектами (добровольные организации в Англии славятся своей четкой и отлаженной проектной работой). В прошлом веке новые открытия делались на стыке наук, и сегодня secondment тоже дает возможность появления новых знаний, нового взгляда. Например, директор по персоналу, работая на разных должностях в службе маркетинга другой компании, делает для себя настоящие открытия - как можно применять маркетинговый инструментарий в работе HR-службы. Именно secondment дает возможность получить те навыки и знания, которые нельзя приобрести никаким другим способом. Конечно, при осуществлении процесса secondment встречается много подводных камней и сложностей. Например, англичан каждый раз волнует вопрос, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника в новой для него обстановке и каким будет его возвращение на прежнее место работы. Несмотря на имеющиеся минусы, метод активно используется не только в Великобритании, но и во всей Европе. Тренинг-менеджеры компаний обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят программы по обмену, проводят специальные тренинги и поддерживают людей после прохождения такого необычного обучения, как пребывание на работе в другой организации. Метод ценен еще и тем, что является одним из самых малозатратных. При обычном обучении компания выплачивает заработную плату и тратит деньги на оплату тренингов, а в этом случае затраты идут только на заработную плату сотрудника. Метод, согласитесь, интересен, но в России его применение нам не встречалось. Что говорить - даже более привычная и понятная ротация персонала и та у нас применяется далеко не повсеместно.
4) Метод shadowing используется не для сотрудников компании, а в основном для тех, кто собирается прийти в нее работать, - студентов старших курсов университетов и колледжей. Этот способ обучения очень любопытен и, как правило, применяется в компаниях, взаимодействующих с вузами, имеющих программы по отбору выпускников к себе в штат или как минимум готовых брать молодых людей без опыта к себе на работу. Схема действий проста. Предположим, студент хочет стать аудитором. Аудиторская компания дает ему возможность провести у себя день-два рядом с работающим аудитором, иными словами, «побыть тенью» этого специалиста. Возможно, студенту поручат какое-нибудь незначительное задание, иллюстрирующее процесс аудита, и даже возьмут на встречу к клиенту.[8] Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни аудитора», получая полное представление о том, что представляет собой выбранная им профессия, каких знаний и навыков ему пока не хватает, поэтому его мотивация к овладению знаниями в вузе возрастает.
Перед тем как запустить программу shadowing, компании проводят ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить, чтобы специалисты были максимально правдивыми, эффективными и информативными для них.
5) Buddying. Самый интересный и романтичный способ обучения и развития персонала, используемый в Великобритании. Кто такой buddy? Дружок, приятель, товарищ. Звучит фамильярно, но в сути описываемого метода лежит очень серьезный подход. Buddying - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для достижения его результатов и целей. В этом контексте слово buddy можно интерпретировать как «партнер». В Европе HR-ы сейчас озабочены тем, что грейды, которые они так активно вводили несколько лет назад, приводят к значительному расслоению персонала компании. И этот метод они используют, чтобы формировать связи между сотрудниками, представляющими разные уровни организации. Например, у топ-менеджера может быть buddy, находящийся на два грейда ниже. И этот человек дает ему абсолютно равноправную связь. Итак, каких целей можно достигать с помощью данного метода?
Личностный рост сотрудников. Благодаря buddying топ-менеджеры, наконец, понимают, как их поведение влияет на сотрудников.[9]
a. Командообразование. Buddy стремятся к тому, чтобы их партнер выполнил свои цели. Их задача - поддержать другого. И, как правило, buddy из нижнего грейда всячески поддерживает начинания своего партнера, активно вовлекая людей своего уровня.
b. Передача информаци<
|
|
|
