 |
Шаг 4: Настаивайте не использовании объективных критериев.
|
|
|
|
Метод принципиальных переговоров был разработан в середине прошлого века специалистами Гарвардского переговорного проекта, среди которых о наиболее известны Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Патон.
Ключевые отличия Гарвардского метода от традиционных переговоров:
· Участники – рассматриваются как партнеры, совместно работающие над решением общей задачи
· Цель/интерес переговоров – не компромисс, как принято упрощать, но взаимовыгодное сотрудничество
· Варианты развития событий – стратегия переговоров предусматривает вариативность, при условии что оценка производится позднее, как в случае с мозговым штурмом
· И главное, объективные критерии оценки всех составляющих переговоров от целей и предложений до результатов.
метод приниципиальных переговоров, который отвечает трем критериям:
1. Должен вести к мудрому соглашению
2. Должен быть эффективен
3. Должен улучшать или по крайней мере не ухудшить взаимоотношения между сторонами
Авторы предлагают использовать свой свой метод в любых переговорах — от обсуждения семейных планов на отпуск до решения международных конфликтов. Вопросы решаются с опорой на объективную суть проблем, а целью является результат «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.
Четыре шага принципиальных переговоров:
1. Отделить людей от проблемы
2. Сосредоточиться на интересах, а не позициях
3. Изобретать взаимовыгодные варианты
4. Настаивать на использовании объективных критериев
В принципиальных переговорах собеседников побуждают воспринимать как соучастников решения проблемы, а не врагов. Авторы рекомендуют достигать целей переговоров «эффективно и дружелюбно».
Шаг 1: Отделите людей от проблемы.
|
|
|
Все переговоры ведутся людьми, а люди не совершенны. У нас есть эмоции, наши собственные интересы, цели — мы видим мир с нашей точки зрения. Мы также далеко не всегда хороши в общении — многие из нас не умеют слушать собеседника.
«Переговоры без поражения» описывает серию приемов помогающих решить проблемы восприятия, эмоций и общения. Однако, авторы настаивают, что отделение людей от проблемы — это ключевой фактор. Его основа — «построение рабочих отношений» и «акцент на проблеме, а не людях».
Думайте о людях с которыми вы ведете переговоры. Чем лучше мы знаем собеседника, тем легче вести переговоры. Мы расположены глядеть на людей которых не знаем с подозрением. Потратьте время, чтобы узнать человека по другую сторону до начала переговоров.
Используйте переговоры как средство для решения проблемы, а людей на другой стороне как партнеров, которые помогают найти решение. В идеале обе стороны должны выйти с переговоров чувствуя, что они достигли справедливого соглашения, которое служит к выгоде обеих сторон.
Когда переговоры восприниманются как «мы против них», авторы предлагают два варианта:
1. Ясно сформулируйте суть дела другой стороне: «Давайте поглядим на проблему вместе и найдем решение которое удовлетворит обе стороны «.
2. Сядьте «по одну сторону стола». Попытайтесь выстроить переговоры как действие «плечом к плечу» в котором вы двое (с разными интересами, восприятием и эмоциональной вовлеченностью) вместе решаете общую проблему.
Шаг 2: Сосредоточьтесь на интересах, а не позициях.
Авторы используют простой пример, объясняющий разницу между интересами и позицией:
Два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает закрытое окно. Они спорят, насколько его открыть: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих..
|
|
|
Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: «Для свежего воздуха»(его интерес). Она спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто. «Чтобы избежать сквозняка»(его интерес),— отвечает он. После минутного раздумия она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка «.
Интересы двух людей здесь — желание свежего воздуха и желание избежать сквозняка. Их позиции — иметь окно открытым или закрытым. Авторы говорят, что мы должны сосредоточиться не на том открыто или закрыто окно, а на том как мы можем согласовать и «желание свежего воздуха» и «желание избежать сквозняка». Сосредоточившись на интересах, а не на позициях мы гораздо чаще можем найти положительное решение проблемы.
В этом небольшом примере каждый человек имеет одно желание, но в большинстве переговоров стороны будут иметь множество желаний отличных от ваших. Важно сообщить ваши интересы другой стороне. Не полагайте, что у них такие же интересы как и у вас, или что они их и так знают. Обсуждение с целью выявить и понять все интересы — критический шаг в процессе переговоров.
Шаг 3: Изобретайте взаимовыгодные варианты.
Авторы видят общую проблему переговоров в том, что предлагается слишком мало вариантов выбора. На изобретение вариантов тратиться мало времени или не тратиться вовсе. Авторы считают это серьезной ошибкой и предлагают четыре шага для поиска вариантов:
1. Отделить изобретение вариантов от их оценки. Как и в любой методике мозгового штурма — не судите идеи, которые выдвигают люди. Просто запишите их.
2. Расширить круг вариантов на столе переговоров вместо того, чтобы искать единственный ответ. Помните людей в библиотеке? Единственный вариант, который они видели — закрыть или открыть окно комнаты. Хотя на деле там множество вариантов: одеть свитер, открыть окно в другой комнате, поменять свое место и т.д.
3. Искать взаимную выгоду. На переговорах обе стороны могут проиграть и обе стороны могут выиграть. Принципиальные переговоры не о том как «я выиграю» или «я проиграю».
4. Изобрести способы, чтобы им было легко принимать решение. В силу того, что успешные переговоры требуют согласия обеих сторон, сделайте их выбор легким. Здесь вы должны уметь поставить себя на их место, взглянуть на ситуацию глазами собеседника. Что может помешать его согласию? Можете ли вы сделать что-либо, чтобы это изменить?
|
|
|
Шаг 4: Настаивайте не использовании объективных критериев.
Принципиальные переговоры — это не волевая битва. Здесь нет победителя и вы не должны продавливать вашу позицию до тех пор пока другой не сдастся. Цель — разработать разумное соглашение на дружественной и эффективной основе.
Использование объективных критериев помогает удалить эмоции из дискуссии и позволяет обеим сторонам использовать аргументы и логику. Возможно вам придется разработать объективные критерии самому и есть несколько путей, как это сделать — опора на профессиональные нормы, закон, экспертное заключение, прецеденты и т.п. Объективные критерии должны быть независимы от желаний сторон.
После того как объективные критерии разработаны их необходимо обсудить с другой стороной. Авторы предлагают несколько рекомендаций:
1. Подготовьте каждую проблему для совместного поиска объективных критериев.
2. Рассуждайте и будьте открыты для доводов, к которым принципы могут быть лучше всего применимы.
3. Никогда не поддавайтесь давлению, только принципу.
|
|
|
