 |
Описание и предварительный анализ хозяйственной ситуации
|
|
|
|
Содержание
Введение
1. Описание и предварительный анализ хозяйственной ситуации
2. Определение потребности в дополнительной информации
3. Выводы и рекомендации
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.
Изучение и анализ внешней маркетинговой среды предприятия проводится с тем, чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегии на предприятии. В процессе анализа внешней среды исследуется деятельность конкурентов, анализируется целевая аудитория предприятия, проводится сегментирование рынка, анализируются поставщики и потребители. Все это позволяет выявить недостатки в деятельности и разработать стратегические мероприятия по развитию деятельности предприятия.
Все вышеизложенное обусловливает актуальность изучения темы исследования внешней маркетинговой среды предприятия с целью совершенствования его маркетинговой деятельности.
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др.
|
|
|
Цель данной курсовой работы – изучить понятие внешней среды организации и провести ее анализ на конкретном предприятии.
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
- определить понятие внешней среды, ее факторы, взаимосвязь между факторами, особенности каждого из факторов и его влияние на стратегию развития предприятия;
- изучить основные методы анализа внешней маркетинговой среды предприятия;
- дать общую характеристику и привести основные технико-экономические показатели деятельности предприятии ООО «Автокомплект»;
- провести анализ внешней маркетинговой среды предприятия;
- предложить мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия.
Объект изучения – внешняя среда ООО «Автокомплект», - предприятия, занимающегося продажей автозапчастей, расположенного в г. Новочеркасск Ростовской области.
Предметом работы явились теоретические и практические основы изучения внешнего влияния на организацию.
Теоретическую базу исследования составили труды современных отечественных и зарубежных ученых - маркетологов, таких как Амблер Т., Ассэль Г., Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Балашов В.Г., Голубков Е.П., Дайзэн Р., Дойль П., Котлер Ф., Литл Д. Ф., Малых В.В., Муратов И.М. и другие.
В работе были использованы следующие методы: сравнительно-аналитический метод; метод концептного анализа; методы маркетингового анализа; методы дедукции.
Структура работы: работа состоит из введения, основной части, включающей три раздела, заключения, списка использованной литературы и приложений.
|
|
|
Описание и предварительный анализ хозяйственной ситуации
Внешняя среда - это многоплановый контекст бизнеса, прямо или косвенно оказывающий на него влияние.
За последние пятьдесят лет с появлением и развитием системного и ситуационного подходов в менеджменте, внешняя среда привлекает все большее внимание исследователей. Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. В связи со стремительным повышением турбулентности окружения, характер взаимодействия с ним бизнеса становится все более хаотическим, а последствия - все более существенными. Способность понимать ключевые процессы среды бизнеса - сегодня не просто хороший тон или изыск, а, напротив, суровая необходимость. Организация, не понимающая своего окружения и своих границ, обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность) [9, с. 52].
Несмотря на всю хаотичность процессов, протекающих во внешней среде бизнеса, можно попытаться выделить её основные значимые черты, определяемые в большинстве теоретических и методических изданиях по маркетингу:
1. Сложность внешней среды - число и разнообразие факторов, на которые вынуждена реагировать организация, крайне велико. Анализ внешних воздействий и определение ключевых факторов по той или иной проблеме, как правило, требуют значительное количество времени и усилий. Например, регулируя свои отношения с тем или иным сотрудником, компания должна учитывать законодательство страны, локальные нормативные акты, мнение профсоюзов, особенности и сферу компетентности самого работника, ситуацию на рынке труда, географические, экономические, социокультурные и прочие аспекты региона, общественные движения, послужной список сотрудника, публичный имидж компании и т.п.
2. Подвижность внешней среды - все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении - они непрерывно (хотя и с разной скоростью) претерпевают изменения. Например, постоянно изменяются финансовые условия (ставки дисконта, уровень инфляции и т.п.), вводятся новые законы и прочие нормативные акты и отменяются старые, изменяются предпочтения и привычки потребителей и т.п.
|
|
|
3. Взаимосвязанность факторов внешней среды - изменение одного фактора приводит (в той или иной степени) к изменению множества других.
4. Турбулентность внешней среды - изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Фактически проблемность турбулентности внешней среды обусловлена физической неспособностью менеджеров просчитать цепочки взаимосвязей протекающих изменений.
5. Неуправляемость внешней среды - организация имеет очень ограниченные возможности (если вообще имеет) влиять на внешний контекст своей деятельности: через лоббирование законопроектов, создание фактических монополий, задание собственных стандартов качества и потребления и т.п. Кроме того, даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим [16, с 154].
Однако внешняя среда бизнеса сама по себе неоднородна. (рис.3.1)
Рисунок 3.1. Внешняя среда организации
С точки зрения интенсивности взаимодействия деловой организации и её окружения можно условно выделить три группы:
1. Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы. На наш взгляд это не совсем удачная классификация, т.к. в ней отсутствует единый критерий. Мы предлагаем распределить объекты локальной среды на основе групп интересов и проблем, которые обязана учитывать компания в своем бизнесе. Мы выделяем: интересы и мнения клиентов, интересы и нормативы регулирующих органов, интересы и проблемы рынков (на которых действует организация) и, наконец, проблемы конкуренции и баланса конкурентных сил [4, с. 198].
|
|
|
2. Глобальная среда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса. Мы выделяем семь групп таких сил: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.
3. Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки [6, с. 194].
Рассмотрим подробно факторы, формирующие каждую из этих сред. Локальная среда содержит данные о конкурентах предприятия.
Современные исследователи выделяют три уровня конкуренции:
1. Уровень ключевых компетенций - возможность создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений (технологии + обучение + распространение информации).
2. Уровень ключевых продуктов - возможность быть лидером в разработке новых функциональных характеристик и в скорости разработки продукции.
3. Уровень готовых продуктов - конкуренция по цене, издержкам и ощутимому качеству (показателям функционирования), борьба за рыночную долю на сложившемся рынке [2, с. 93].
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние [2, с. 93].
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Определим основные методы анализа внешней среды предприятия.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
- Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
|
|
|
- Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;
- Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
- Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке [3, с. 93].
Для проведения анализ необходимо:
- Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
- Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
- Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия) [12, с. 30].
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.
SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ. Он включает следующие аспекты:
- Strength (сильная сторона),
- Neutral (нейтральноя сторона),
- Weakness (слабая сторона) [10, с. 157].
В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [29].
Для составления SNW – анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа.
Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.
Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.
Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании [18, с. 197].
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем:
1. в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.
2. каждому из факторов присваивается своя значисочть/оценка методом экспертных оценок или Дельфи - методом:
- важности для отрасли по шкале:
3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
- влияния на организацию по шкале:
3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
- направленности влияния по шкале:
+1 — позитивная, -1 — негативная [8, с. 143].
3. далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.
Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM. Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).
Дадим общую характеристику финансовой деятельности и проанализируем внешнюю среду ООО «Автокомплект».
ООО «Автокомплект» является юридическим лицом, имеет расчетный счет, текущий и валютные счета в банке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества, имеет штамп и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Целью создания предприятия является получение прибыли, создание рабочих мест на территории г. Новочеркасск и Ростовской области. Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.
В Приложении 1 представлена организационная структура ООО «Автокомплект».
Основные экономические показатели деятельности предприятия представлены в табл. 3.1. Данные взяты из финансовой и бухгалтерской отчетности ООО «Автокомплект».
Таблица 3.1.
Основные показатели деятельности ООО «Автокомплект»
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Отклонения | Темп роста | |
| 2008 к 2007 | 2009 к 2008 | |||||
| 1. Объем реализации, тыс. руб. | 15115 | 15438 | 15869 | 323 | 431 | 102,79 |
| 2. Себестоимость продукции, тыс. руб. | 9932 | 10050 | 10520 | 118 | 470 | 104,68 |
| 3. Численность персонала, чел. | 32 | 34 | 34 | 2 | 0 | 100,00 |
| 4. Производительность труда, тыс. руб. | 472,34 | 454,06 | 466,74 | -18.28 | 12,6 | 102,79 |
| 5. прибыль (убыток) от продаж тыс. руб. | 3480 | 3730 | 3946 | 250 | 216 | 105,79 |
| 6. Основные фонды, тыс. руб. | 9480 | 10567 | 11829 | 1087 | 1262 | 111,94 |
| 7. Оборотные активы, тыс. руб. | 4991 | 5220 | 5438 | 229 | 218 | 104,18 |
| 8. Рентабельность продаж % | 23,02 | 24,16 | 24,87 | 1,14 | 0,71 | 102,92 |
| 9. Рентабельность активов % | 69,73 | 71,46 | 72,56 | 1,73 | 1,11 | 101,55 |
Как следует из таблицы 2.1., предприятие постепенно наращивает темпы и развивается. Объем реализации продукции в 2009 году по сравнению с 2007 годом возрос на 754 тыс. рублей или на 4,98 процента. В связи с увеличением объемов реализации себестоимость продукции увеличилась в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 588 тыс. рублей или на 5,92 процента. Численность персонала в 2009 году осталась на прежнем уровне, в то время как производительность труда в 2008 году по сравнению с 2007 возросла на 12,6 тыс. рублей.
Расчет результатов финансовой операционной деятельности представлен в табл. 3.2.
Таблица 3.2.
Результаты финансовой деятельности ООО «Автокомплект» за 2007-2009гг.
| Показатель | 2007г | 2008г. | 2009г. | Отклонение 2009г от 2008г. абсолютное, (+,-) | Отклонение 2009г. от 2008г. относитель- ное, % |
| Выручка от реализации услуг, тыс.руб. | 15115 | 15438 | 15869 | +431 | 102,79 |
| Себестоимость реализации товаров (включая коммерческие и управленческие расходы), тыс. руб. | 9932 | 11708 | 11923 | +215 | 101,84 |
| Прибыль от реализации товаров т. руб. | 3480 | 3730 | 3946 | +216 | 105,79 |
| Доходы от участи в других организациях, тыс. руб. | 32 | 15 | 5 | -10 | 33,33 |
| Прочие операционные доходы, т.руб. | 12 | 14 | 15 | +1 | 107,14 |
| Прочие операционные расходы. т. руб. | 404 | 269 | 35 | -234 | 13,01 |
| Прибыль, убыток до налогообложения | 3120 | 3490 | 3931 | +441 | 112,64 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 2028 | 2443 | 2752 | +309 | 112,6 |
Анализ результатов финансовой деятельности ООО «Автокомплект» за 2007-2009гг. показал, что выручка от реализации возросла на 431 тыс. руб., темп роста 102,79%, себестоимость продукции также увеличилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 215 тыс. руб. Прибыль от реализации увеличилась в 2009 году на 216 тыс. руб. и составила 3946 тыс. руб., темп роста 105,79%. Снизились прочие операционные расходы в 2009 году на 234 тыс. руб., что безусловно, является положительным моментом. Прибыль до налогообложения в 2009 году возросла по сравнению с 2008 годом и составила 3931 тыс. руб.
Таким образом, можно сказать, что финансовое положение предприятия стабильное, а хозяйственная деятельность эффективная.
Таким образом, основные показатели деятельности предприятия показывают, что за 2007-2009 годы происходит увеличение объемов продаж, прибыли, производительности труда, рентабельности. Увеличение производительности и рентабельности свидетельствует о повышении эффективности деятельности данного предприятия.
В табл. 3.3. представлена динамика изменения объёмов продаж предприятия на территории Новочеркасска и Ростовской.
Таблица 3.3.Динамика изменения объемов продаж на территории области| Наименование продукции | единица измерения | 2007г. | 2008г. | 2009г. |
| Запасные части и комплектующие | тыс. руб. | 103,9 | 153,1 | 254,8 |
| Аксессуары и элементы тюнинга | тыс. руб. | 78,6 | 87,5 | 132,3 |
Таблица 2.4.Численность фирменных магазинов и оптовых баз предприятия
| Наименование торговых физических единиц | 2007г. | 2008г | 2009 г. |
| ФИРМЕННЫЕ МАГАЗИНЫ ВСЕГО: | 11 | 17 | 22 |
| Фирменные магазины в городе ВСЕГО: | 9 | 11 | 15 |
| Фирменные магазины по районам области ВСЕГО: | 2 | 6 | 7 |
| ОПТОВЫЕ ФИРМЕННЫЕ БАЗЫ ВСЕГО: | 9 | 6 | 6 |
| Оптовые базы по районам области ВСЕГО: | 5 | 4 | 4 |
| Оптовые базы за пределами области ВСЕГО: | 1 | 1 | 1 |
Из таблицы 2.4. можно сделать вывод о том, что происходит рост количества фирменных магазинов как в городе, так и в районах Ростовской области, тогда как общее количество оптовых фирменных баз, находящихся в ведении центрального склада и трех вспомогательных складов предприятия снизилось по Новочеркасску и Ростовской области, а за пределами области осталось на том же уровне.Прежде всего для анализа внешней среды проведем анализ уровня реальных доходов населения области.Увеличение оборота розничной торговли говорит о том, что услуги пользовались и будут пользоваться большим спросом, а реальное увеличение доходов покупателей приводит к тому, что потребитель не отдает предпочтение дешевой продукции, а предпочитает разумное соотношение между ценой и качеством продукции. Причем приоритет отдается более, последнему фактору, т.е. качеству. На рисунке 3.2. представлена динамика реальных доходов населения.
Рисунок 3.2. Динамика реальных доходов населения [25]
В таблице 3.4. приведена общая характеристика сегментации рынка автозапчастей г. Новочеркасск, составленная на основе опроса покупателей магазина.
Таблица 3.4.
Сегментация рынка автозапчастей
| № | Целевой сегмент | Доля в общем объеме продаж, % | Характерные требования |
| 1 | Покупатели на один раз | 25 | Единожды приобретают товар в магазине, низкая цена, невысокие требования к качеству. |
| 2 | Постоянные покупатели | 48 | Специальные запросы к продукции, деталировка, обслуживание при покупке, послепродажные системы скидок. |
| 3 | Посредники | 26,5 | Специальные запросы определенных моделей продукции, качество, скидки. |
| 4 | Прочие потребители | 0,5 | Особое качество, особые условия покупки |
На рисунке 3.3. видно доли каждой категории покупателей в общем объеме продаж предприятия.
Рисунок 3.3. Доли продаж основным категориям покупателей в общем объеме продаж ООО «Автокомплект» (%)
Из рисунка 3.3. видно, что основным целевым сегментом предприятия являются постоянные покупатели и именно на них должна быть ориентирована маркетинговая и сбытовая политика предприятия.
Дополнительными торговыми услугами для магазина «Автокомплект» являются доставка товаров на дом, распил материалов, колеровка, сборка кухонь и т.д.
Преимуществом магазина является оказание квалифицированных консультационных услуг. Консультанты помогают подобрать необходимую продукцию, исходя из конкретных задач. Также в магазине «Автокомплект» есть возможность проконсультироваться у опытных инженеров-технологов, которые научат правильно использовать материал и помогут точно рассчитать его необходимое количество.
Организация хозяйственных связей торгового предприятия с поставщиками товаров должна обеспечивать полноту и устойчивость ассортимента, удовлетворения спроса населения, а так же хорошие финансово-экономические показатели деятельности торговли.
Кратко рассмотрим основных поставщиков компании – производителей автозапчастей. Наиболее успешными по показателям качества и доступности цен являются такие производители, как «Радуга», «Автозапчасть», «Запчасть-импорт».
ООО «Автокомплект» является дилером таких производителей запчастей, как «Радуга», «Автозапчасть», «Запчасть-импорт», ИП «Волошин», «Каскад», «Планета» и другие.
Поставщики ООО «Автокомплект», а именно «Радуга», «Автозапчасть», «Запчасть-импорт» требуют выполнение определенного плана объемов продаж за месяц, который заключается в том, что необходимо набрать определенный объем запчастей, после чего дилер получает скидку на продукцию, тем самым может устанавливать минимальную оптовую наценку.
ООО «Автокомплект» закупает почти все товары напрямую у поставщиков - изготовителей. Поставщиками предприятия являются ЗАО «Завод строительных материалов» (г. Ростов), ООО «ЭкоСтэпТехнолоджи», ООО «Стройтепло», ЗАО «Гекса», ООО «Сотерн» и др.
С основными поставщиками товаров у торгового предприятия налажены рациональные хозяйственные связи на стабильной долговременной основе. Договора с этими поставщиками заключаются на год. Кроме этого, в течение года возникают краткосрочные связи с различными поставщиками-посредниками, с которыми заключаются договора поставки на небольшой срок, или на разовую поставку товаров.
Изучая источники закупок товаров ООО «Автокомплект» ведет журнал, где на каждого поставщика составляет его данные (наименование организации, его юридический адрес и почтовый адрес, Ф.И.О. и телефон директора, гл. бухгалтера, режим работы), сведения о количестве и ассортименте товаров и другие сведения, интересующие предприятие.
ООО «Автокомплект» использует самый распространенный способ ценообразования, который заключается в определенной наценке на закупленный товар и продажа по прайс-листу производителя со скидкой, предоставляемой дилером.
Для ООО «Автокомплект» очень важно придерживаться данной стратегии «приемлемых цен», так как главной ее целью является увеличение доли рынка.
Для более подробного рассмотрения клиентов организации распишем в таблице 3.5. объем закупок на каждое отдельно взятое предприятие.
Таблица 3.5.
Объемы закупок потребителей организации
| № | Категории клиентов | Объемы закупок в % отношении |
| Частные предприятия | 30,0 | |
| 1 | ИП Шемякова Т.А. | 6,0 |
| 2 | ИП Мирзоева Р.Р. | 2,5 |
| 3 | ИП Елькина С.А. | 13,5 |
| 4 | ИП Павлов О.О. | 2,0 |
| 5 | Другие ИП | 6,0 |
| Общества с ограниченной ответственностью | 60,0 | |
| 1 | ООО «Октябрь» | 12,0 |
| 2 | ООО «Март» | 4,5 |
| 3 | ООО «Евро-запчасть» | 5,0 |
| 4 | ООО «Авто плюс» | 30,0 |
| 5 | ООО «Н.С.Н.» | 6,5 |
| 6 | Другие ООО | 2,0 |
| Закрытые акционерные общества | 10 | |
| 1 | ЗАО «Стандарт» | 6,0 |
| 2 | ЗАО «Модус» | 3,0 |
| 3 | Другие ЗАО | 1,0 |
Анализируя данную таблицу можно сказать, что основными потребителями организации являются Общества с ограниченной ответственностью (60%), в частности, большая часть закупок приходится на ООО «Автоплюс» и ООО «Октябрь». Эти фирмы играют важную роль в деятельности организации, т.к. закупают товары постоянно, в больших объемах и не задерживают сроки оплаты за товар.
На частные предприятия приходится 30% объема закупок (в частности на ЧП Елькину С.А.13,5% и ЧП Шемякову Т.А.– 6%).
ЗАО совершается небольшой объем закупок – всего 10%.
Приведем данные исследования, проведенного нашей компанией. Исследование проводилось с целью выявления достаточности ассортимента предлагаемой продукции и разработки рекомендаций по формированию и продвижению ассортимента. Проведенное исследование заключалось в посещении торговых точек конкурентов, собеседовании с торговыми менеджерами ООО «Автокомплект» и опросе покупателей, проведенном в виде анкетирования. Опрос проводился детерминировано среди мелкооптовых предприятий, работающих с фирмой. В ходе анкетирования было опрошено 10 респондентов. Критерием выборки являлась покупка определенных видов автозапчастей.
В ходе проведенного исследования был выявлен целевой сегмент предприятий, сотрудничающих с компанией ООО «Автокомплект». Сегментация по решающим факторам покупки показала, что при прочих равных условиях для основной массы покупателей приоритетными факторами покупки являются близкая расположенность офиса компании, доставка запчастей на склады покупателей, работа по выходным дням, приветливое обслуживание, качество и внешний вид предлагаемой продукции, и только потом - цена и сравнение товарного ассортимента с другими торговыми точками. Наименее важным оказалась фирма-производитель. Привлекательность крупнооптового посредника ООО «Автокомплект» обеспечивается за счет широкого ассортимента предлагаемой продукции и удачного расположения складов и магазинов.
Опрос покупателей магазина позволил выделить основные критерии, которыми они руководствуются при выборе предприятий розничной торговли запчастями (табл. 3.6.).
Таблица 3.6.
Степень важности критериев при выборе покупателями предприятия торговли
| № | Критерии выбора | очень важно | важно | неважно | совсем не важно | воздер-жались |
| 1 | предлагаемый ассортимент товаров | 49,44 | 43,89 | 5,0 | 0 | 1,67 |
| 2 | качество предлагаемых товаров | 60,56 | 35,56 | 1,67 | 0 | 2,22 |
| 3 | уровень цен на товары | 41,11 | 47,78 | 8,89 | 0,56 | 1,67 |
| 4 | реклама предприятия торговли | 6,67 | 19,44 | 48,33 | 19,44 | 6,11 |
| 5 | уровень культуры обслуживающего персонала (вежливость, отзывчивость, компетентность) | 96,67 | 0,56 | 0 | 0 | 2,78 |
| 6 | атмосфера внутри предприятия торговли и внешний вид | 27,78 | 51,11 | 12,22 | 5,56 | 3,33 |
| 7 | планировка и размещение товаров | 15,56 | 52,77 | 20,56 | 7,22 | 3,89 |
| 8 | предложение дополнительных услуг | 6,67 | 28,89 | 13,89 | 0,56 | 5,0 |
Данные таблицы 3.6. были получены путем опроса покупателей магазина. Критерием, имеющим наибольшее значение для покупателей при выборе предприятий розничной торговли, является уровень культуры обслуживающего персонала. Высокий уровень обслуживания в магазине «Автокомплект» является его значительным конкурентным преимуществом.
При усилении конкурентной борьбы на локальных рынках предприятия розничной торговли ведут борьбу за удержание и привлечение покупателей. Причем конкурируют предприятия примерно одинаковые по своим размерам и объему розничного товарооборота. Значительная часть торговых предприятий в городе предлагает одинаковый ассортимент товаров, примерно в одном диапазоне цен, поэтому главное различие между предприятиями – это предлагаемые дополнительные услуги.
Ближайшие конкуренты, которые по объему продаж находятся близко к фирме «Автокомплект» – это фирмы «Парус-сервис» – 25% рынка, ЗАО «Навигатор» - 15% рынка, «Запчасть-контроль» - 15% рынка, «Формула-Т» - 10% рынка.
Широкий выбор атозапчастей находится в фирменном магазине ОАО «Парус-сервис», представляющем продукцию известных производителей. В остальных фирмах ассортимент запчастей представлен значительно хуже.
Рассмотрим (Рис. 3.4., 3.5.) динамику продаж, обслуживания и качества запасных частей ОАО «Парус-сервис» и ЗАО «Навигатор» и проведем анализ показателей этих фирм, как потенциальных конкурентов фирмы «Автокомплект».
Рисунок 3.5. Динамика продаж ОАО «Парус» в 2009 году (тыс.руб.)
Анализ динамики продаж, услуг и ремонта кондиционеров показал, что ОАО «Парус-сервис» за 2008 год по объему реализации уступает рассматриваемой фирме «Автокомплект», что видно из рисунка 3.5.
Проанализируем динамику объема продаж, и обслуживания ОАО «Навигатор», которая также составляет непосредственную конкуренцию фирме «Автокомплект» (рис. 3.6.).
Рисунок 3.6. Динамика объема продаж ОАО «Навигатор» в стоимостном выражении в 2009 году
В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания конкурентных преимуществ – одна из самых актуальных.
Для выявления конкурентных преимуществ ООО «Автокомплект» был составлен опросный лист для покупателей, как исследуемого предприятия, так и для покупателей, которые обслуживаются у конкурентов. Всего было опрошено 50 клиентов предприятия, которые одновременно являются клиентами наших конкурентов.
Данные анкетного опроса, проведенные среди покупателей магазина (анкета опроса представлена в Приложении 2), обработаны и по результатам заполнена таблица сравнительных преимуществ ООО «Автокомплект» (таблица 3.7.)
Таблица 3.7.
Сравнительные преимущества ООО «Автокомплект»
| Ключевые факторы успеха | ООО «Автокомплект» | ОАО «Навигатор» | ОАО «Парус» | ООО «Запчасть-Контроль» | ||||||||
| Весовой коэффициент | балл | оценка | Весовой коэффициент | балл | оценка | Весовой коэффициент | балл | оценка | Весовой коэффициент | балл | оценка | |
| Ассортимент | 0,3 | 5 | 1,5 | 0,3 | 3 | 0,9 | 0,3 | 4 | 1,2 | 0,3 | 3 | 0,9 |
| Уровень обслуживания | 0,2 | 5 | 1,0 | 0,2 | 3 | 0,6 | 0,2 | 4 | 0,8 | 0,2 | 2 | 0,4 |
| Качество услуг | 0,2 | 5 | 1,0 | 0,2 | 4 | 0,8 | 0,2 | 4 | 0,8 | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Стимулирова ние | 0,1 | 3 | 0,3 | 0,1 | 5 | 1,0 | 0,1 | 3 | 0,3 | 0,1 | 4 | 0,4 |
| Ценовая политика | 0,2 | 4 | 0,8 | 0,2 | 4 | 0,8 | 0,2 | 3 | 0,6 | 0,2 | 4 | 0,8 |
| ИТОГО: | 1,00 | - | 4,60 | 1,00 | - | 4,10 | 1,00 | - | 3,70 | 1,00 | - | 3,30 |
Данные таблицы свидетельствуют о том, что одним из преимуществ ООО «Автокомплект» перед конкурентами является предлагаемый ассортимент товаров, который насчитывает порядка 120 наименований.
Другим несомненным преимуществом ООО «Автокомплект» является уровень обслуживания. Пред
|
|
|
