 |
Оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия
|
|
|
|
В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне "ближнего" банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, нет, а финансовые вливания на данном этапе извне исключены. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.
В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность ("нет будущего"), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.
Как было сказано выше, на предприятии сложилась сложная обстановка, требующая принятия незамедлительных мер. Среди них меры по работе с дебиторской задолженностью, реструктуризация задолженности, увеличение собственного капитала, повышение рентабельности производства.
а) Работа по снижению дебиторской задолженности должна осуществляется на постоянной основе. Необходимо разработать конкретные мероприятия по погашению дебиторской задолженности и Программу по работе с "мертвой" задолженностью. С этой целью структура дебиторской задолженности должна уточняться ежемесячно с выделением задолженности, невозможной к взысканию.
Вдобавок к этому имеет смысл сформировать списки задолжников и направить руководству организаций-задолжников для принятия мер по взысканию задолженности. Нельзя забыть и про судебные меры воздействия, на злостных неплательщиков подать иски в суд с цель взыскания задолженности.
|
|
|
б) Работа по снижению коммерческих потерь в некоторых отделениях расчеты ведутся нерегулярно, потери не выявляются и на некоторых фидерах из месяца в месяц достигают 50-70%. ОАО «Автоагрегат», после передачи ему сбыта во многих областях России, на данный момент приняты следующие меры для снижения коммерческих потерь ЭЭ:
значительно улучшена обеспеченность приборами для технической проверки и выявления коммерческих потерь;
необходимо улучшить обеспечение автотранспортом, вычислительной техникой;
принять меры по подбору, замене и обучению специалистов.
Результатом всех этих мер должен стать реальный план организационно - технических мероприятий по снижению коммерческих потерь на 2009 г.
в) Для снижения издержек предприятия на 2009 г. необходимо разработать программу управления издержками. Планируемая экономия снижения затрат на 2008г. находилась на уровне 344 млн. руб., что составляет 5,5 % от себестоимости.
В планах на следующий год важно увеличить эти показатели. Уже разработаны мероприятия по снижению сверхнормативных потерь электрической энергии (восстановление учета, проверка договоров и расчетов, выявление несвоевременной оплаты и т.д.). От реализации мероприятий по снижению потерь энергии планируется сократить потери энергии на 7,4%.
г) Наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен, но в нашем случае есть некоторый резерв. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.
д) Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.
|
|
|
е) Деинвестирование может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.
ж) Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы. Этот путь стабилизации работы предприятия наиболее сложен и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил.
В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.
Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.
|
|
|
В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла. Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.
В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы.
Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.
Остановка нерентабельных производств. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки.
Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.
На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.
Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.
|
|
|
Выведение из состава предприятия затратных объектов. Данное решение является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме
учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Отметим, что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае арбитражных исков. Это позволит выиграть время, в течение которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и затем реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни дебиторской задолженности, ни краткосрочных вложений у предприятия уже нет).
Реструктуризации долговых обязательств. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.
Выкуп долговых обязательств с дисконтом. Данный способ выкупа - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп:
выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют текущую потребность в оборотных средствах, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;
сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня текущей потребности в оборотных средствах, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;
допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.
Конвертация долгов в уставный капитал. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.
|
|
|
Форвардные контракты на поставку электроэнергии. Форвардные контракты на поставку электроэнергии предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.
Итак, можно сделать вывод, что в последнее время бизнес-планированию уделяется значительное внимание. В этой связи, в ходе работы над бизнес-планом должны применяться необходимые компоненты развернутой структуры бизнес-плана, отражающие вышеперечисленные блоки, для создания как комплексных корпоративных планов, так и индивидуальных по каждому отдельному проекту или бизнесу предприятия.
При анализе проектов руководству предприятия должно быть предоставлено комплексное заключение, содержащие в себе юридические, финансовые, проектные и технические оценки. При необходимости проводится оценка рынков и другие исследования.
Заключение
В данной курсовой работе рассматривается важность анализа хозяйственной деятельности предприятия и антикризисного менеджмента. Основной целью анализа хозяйственной деятельности является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре актива и пассива, в расчётах с дебиторами и кредиторами. Актуальность и практическая значимость темы настоящей курсовой работы обусловлена рядом причин. Во-первых, в настоящее время, в российской экономике ключевой проблемой является кризис неплатежей, и добрую половину российских предприятий следовало уже давно объявить банкротами, а полученные средства перераспределить в пользу эффективных производств, что, несомненно, способствовало бы оздоровлению российского рынка. Во-вторых, в условиях массовой неплатежеспособности российских хозяйствующих субъектов особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния.
В теоретической части рассматривается основания для признания предприятия платежеспособным. Приводится методика анализа деятельности предприятия, расчет показателей ликвидности и платежеспособности и деловой активности. Во второй части анализируется деятельность ОАО «Автоагрегат», основываясь на методику, приведенную в первой части курсовой работы. В рекомендательной части варианты стратегических и оперативных мер по выводу предприятия из кризисной ситуации.
На основе проведенного анализа финансовой деятельности ОАО «Автоагрегат» были сделаны следующие выводы. Финансовая устойчивость улучшилась по ряду показателей, уменьшились обязательства предприятия перед кредиторами. Все показатели, характеризующие платежеспособность находятся на уровне выше нормы, что объясняется, в основном, наличием у предприятия не значительной суммы кредиторской задолженность. Увеличение валовой прибыли привело к тому, что, несмотря на большие операционные доходы, после уплаты налога на прибыль, фирме хватило средств на покрытие всех расходов, в результате чего убыток фирмы в отчетном периоде составил 2927 тыс. руб., был сделан вывод о эффективности использования имущества предприятия.
В целом на основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами, управлению издержками и взысканию дебиторской задолженности. Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния в соответствии с данными рекомендациями. Необходимо продолжать работу по снижению издержек компании, а также работу по снижению и своевременному взысканию дебиторской задолженности.
Список использованной литературы
1. Антикризисный менеджмент./Под ред. проф. Грязновой А.Г.- М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ ”. Издательство ЭКМОС. 2001. -с.318.
. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.; Изд-во «Дело и сервис», 2003. - с.256.
. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998с. 196.
. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. - М.: Наука и экономика, 1999. - с.164
. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2002. - с.520
. Богачев В.Ф. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом «Коврус», 2003г.с.318.
. Бригхен Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т./Пер. с англ. - СПб.: Экономическая школа, 2002г. с.512.
. Гранатуров В.М. Экономический риск и методы его определения. / В кн. Экономика связи. Учебник для ВУЗов. Под ред. Орлова В.Н., Потаповой - Синько Н.Е., Одесса, УГАС, 2003. С.512.
. Григорьев Ю.А. Проблемы определения платежеспособности предприятия// Консультант, № 23, 2002. С. 84-88
. Григорьев Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности// Консультант, № 21, 2002. С. 83-88.
. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая, вторая, третья М.: ТК «Велби», Изд-во Проспект, 20041 Гл. 4 п.1.
. Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме.//Аваль. (Сибирская финансовая школа). - 2002. - № 11-12.
. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. - М.: ООО «ТК Велби», 2002г с. 312.
. Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2002.с.318.
. Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия. Издательство: Центр экономики и маркетинга, 2004 г.с.286.
. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление:17-модульня программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль11.-Мю:ИНФРА-М,2000.- с.512.
. Крюков А.Ф., Егорович И.Г. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов. Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2001.с. 21-28.
. Мордасов Ю.П. Экономика предприятия: учебное пособие. -М.: Изд-во МГОУ, 2003г.-с.80
. Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий/ под ред. Сергеева Д.Н., СПб., Корвус, 2002г.с.256.
. Репин В.В. Дебиторская задолженность: анализ и управление/Консультант, № 18, 2002. С. 62-65
. Рыбаков С. Реструктуризация предприятий: некоторые проблемы правового регулирования. Компания «Энергия Права».http://www.lawenergy.ru/restr/
. Савельев М.Ю. Кому выгодна реструктуризация предприятия. Газета «Рынок»: № 44 от 26 декабря 2004гг.
. Станиславчик Е.Н. Анализ финансового состояния неплатежеспособных предприятий. Издательство: Ось-89, 2004 г. с. 176.
. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 4.
. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: ЭКМОС, 1997.
|
|
|
