Разработка системы стимулирования специалистов ОТП Банка

 

В своей выпускной квалификационной работе, я хотела бы предложить очень эффективную систему мотивации в получении премии специалистами.

Цели и инструменты новой системы мотивации Специалистов:

- Увеличение объемов продаж.

1) Ориентация Специалистов на высокий результат продаж независимо от товарной специфики торговой точки за счет установления норматива продаж по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.) за отчетный период.

2) Равные возможности мотивации предоставлены Специалистам, работающим, например, в салонах связи и имеющим большой поток Клиентов, и Специалистам, работающим в мебельных магазинах, оформляющим меньшее количество кредитов, но на большие суммы.

3) Установление планов продаж поквартально с учетом сезонных особенностей бизнеса и рынка.

- Увеличение доходности размещения. Мотивация Специалистов к продаже более доходных продуктов путем установления различных размеров вознаграждения в разрезе групп доходности продуктов (более и менее доходные).

- Снижение уровня дефолтности. Мотивация к снижению уровня дефолтности в соответствии с планами и задачами Банка методом введения «двойного» норматива дефолтности:

1) повышение норматива «хороших» кредитов до 85% от общей суммы оформленных кредитов;

2) введение дополнительного норматива для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности с целью снижения уровня дефолтности кредитов, оформленных по менее доходным акциям Банка.

- Увеличение объемов продаж услуги страхования. Мотивация Специалистов к продаже дополнительной услуги Банка - страхования. Введение вознаграждения за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности при условии выполнения плана продаж.

 

Таблица 13 — Условия премирования и сравнительная характеристика систем мотивации Специалистов Сектора по работе с сетями 1-го и 2-го порядка

Условие премирования	Старая система мотивации	Новая система мотивации
Ежемесячный план продаж	План установлен по количеству оформленных кредитов – не менее 60 кредитов в месяц	1) План установлен по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.); 2) План поквартально корректируется: 1 кв.– 45 шт. или 540 000 руб. в месяц 2 кв. – 40 шт. или 480 000 руб. в месяц 3 кв. – 50 шт. или 600 000 руб. в месяц 4 кв. – 60 шт. или 720 000 руб. в месяц
План по дефолтности	План доли «хороших» кредитов – не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.)	1)Доля «хороших» кредитов повышена до 85% от суммы размещения кредитов (руб.); 1) Введен дополнительный норматив для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности: - не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.); - не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.).

 

Таблица 14 — Показатели премирования и сравнительная характеристика систем мотивации Специалистов Сектора по работе с сетями 1-го и 2-го порядка

Целевой показатель	Старая система мотивации	Новая система мотивации
Объем продаж	Фактическое количество оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж	Фактическая сумма размещения денежных средств оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж
Дефолтность	Фактическая доля «хороших» кредитов в штуках – не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.)	Фактическая доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности в суммах размещения: 1) не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.); 2) не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.).
Доходность	Разбивка продуктов Банка по группам доходности	Разбивка продуктов Банка по группам доходности сохраняется.
Страхование	Отсутствие мотивации	Выплата премии за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности: 3) 0,6% от суммы более доходных продуктов (руб.); 4) 0,4 % от суммы менее доходных продуктов (руб.). Премия выплачивается за количество кредитов, оформленных в рамках выполнения плана продаж.
Расчет размера вознаграждения	Выплата премии от количества кредитов: 5) 150 р. за более доходный продукт (шт.); 6) 50 р. за менее доходный продукт (шт.).	Выплата премии от суммы кредитов в разрезе доходности: 7) 1,2%. от суммы более доходных продуктов (руб.); 8) 0,35% от суммы менее доходных продуктов (руб.).

 

При не выполнении плана по объему продаж (в штуках или в суммах) и/или по доле «хороших кредитов», премиальное вознаграждение Специалисту не выплачивается, в том числе за страхование.

Отчетный период мотивации – календарный месяц.

В случае если Специалистом в текущем отчетном периоде производилась выдача кредитов с отложенным платежом, данные кредиты учитываются в последующих отчетных периодах.

Формула расчета премиальной выплаты:

 

П = ∑Ss бд*1,8% + ∑Ss мд* 0,75% + ∑S k бд *1,2% + ∑S k мд * 0,35%, (2)

 

где П – сумма премии, руб.;

∑ S s бд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов со страхованием, руб.

∑ S s мд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших»

∑S s мд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием, руб.;

∑S s мд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием, руб.;

∑S k бд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов без страхования, руб.;

∑S k мд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов без страхования, руб.

Пример расчета премии Специалисту.

 

За отчетный период (март 2008 г.) Специалист оформил 42 кредита на сумму 565 815 руб.

 

 

Общая сумма	42 кредита (565 815 руб.)
Дефолтность	«Хорошие» кредиты 40 кредитов (541 765 руб.)  95,7%				«Плохие» кредиты 2 кредита (24 050 руб.)  4,3%
Доходность	Более доходные 23 кредита (238 070 руб.) 93% от всех более доходных		Менее доходные 17 кредитов (303 695 руб.) 98% от всех менее доходных		Более доходные 1 кредит (18 000 руб.)	Менее доходные 1 кредит (6 050 руб.)
Страхование	Со страхованием 3кредита (51 280 руб.) ∑ S s бд	Без страхования 20 кредитов (186 790 руб.) ∑ S k бд	Со страхованием 10 кредитов (132 564 руб.) ∑ S s мд	Без страхования 7 кредитов (171 131 руб.) ∑ S k мд	Премия не выплачивается	Премия не выплачивается
Выплата	1,8% от суммы размещения = 923,04 руб.	1,2% от суммы размещения = 2241,48 руб.	0,75% от суммы размещения = 994,23 руб.	0,35% от суммы размещения = 598,95 руб.	-	-

 

Расчет премиального вознаграждения:

1. Определяем удовлетворение фактических показателей условиям премирования.

2. Выполнение плана продаж:

1.1.1. По числу кредитов Специалист план не выполнил, т.к. оформил 42 кредита вместо плановых 45 кредитов.

1.1.2. По объемам продаж Специалист план выполнил, т.к. общая сумма кредитов составила 565 815 руб. вместо плановых 540000 руб.

Результат удовлетворяет плану 1-ого квартала – 45 кредитов или 540 000 рублей. Условие выплаты премии соблюдено.

1.2. Проверяем выполнение плана по дефолтности:

1.2.1. дефолтность от общей суммы размещенных денежных средств:

541 765 руб. / 565 815 руб. * 100 % = 95,7 %

Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии соблюдено.

1.2.2. доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности:

Всего более доходных кредитов оформлено на сумму:

238 070 руб. + 18 000 руб. = 256 070 руб.

из них доля «хороших» более доходных составляет:

238 070 руб. / 256 070 руб. * 100 % = 93%

Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии за более доходные «хорошие» продукты соблюдено.

Всего менее доходных кредитов оформлено на сумму:

303 695 руб. + 6 050 руб. = 309 745 руб.

Из них доля «хороших» менее доходных составляет:

303 695 руб. / 309 745 руб.* 100 % = 98%

Результат удовлетворяет нормативу 90%. Условие выплаты премии за менее доходные «хорошие» продукты соблюдено.

2. Рассчитываем премию

2.1. премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные со страхованием:

51 280 руб. * 1,8% = 923,04 руб.

2.2. премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные без страхования:

186 790 руб. * 1,2% = 2241,48 руб.

2.3. премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные со страхованием:

132 564 руб.* 0,75 % = 994,23 руб.

2.4. премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные без страхования:

171 131 руб.* 0,35 % = 598,96 руб.

Итоговое премиальное вознаграждение составит:

923,04 руб. + 2241,48 руб. + 994,23 руб. + 598,96 руб. = 4757,71 руб.

Премирование сотрудников при разработанной выше системе мотивации может осуществляться при условии:

- устойчивой прибыльной работы Банка (показатели прибыли Банка определяются в соответствии с международными стандартам финансовой отчетности – далее МФСО) и/или его структурных подразделений за месяц (квартал, год или иной период времени) и отсутствия фактов, которые могут повлечь возникновение у Банка значительных финансовых затрат (обязанности по выплате (возмещению); претензии контролирующих органов; модернизация технологий банковской деятельности; структурная реорганизация и др.);

- позитивной и стабильной ситуации на российском и мировом банковском рынке;

- наличия не прекращенных между сотрудником и Банком трудовых отношений на дату принятия решения о выплате премии (дату издания приказа о премировании);

- отсутствия отклонений финансовых показателей (результатов деятельности) как Банка в целом, так и отдельных его подразделений от утвержденных бюджетом параметров;

- наличия положительного решения ОТП Банк (Венгрия) о возможности премирования (в случаях, предусмотренных инструктивными документами группы ОТП).

Сотрудники Банка могут быть премированы (виды премиальных выплат):

1) по итогам деятельности Банка, отдельных подразделений и сотрудников за месяц, квартал, полугодие или год (могут устанавливаться также другие периоды премирования);

2) за успешное выполнение проектов, обеспечивающих развитие бизнеса Банка;

3) за успешную реализацию конкретных программ, значительным образом повлиявших на совершенствование систем управления и технологий деятельности Банка;

4) за выполнение особо важных заданий и поручений руководства Банка;

5) в связи с юбилейными датами;

6) за успешное осуществление продаж и развитие продаж банковских продуктов, а так же ведение работы по возврату просроченной ссудной задолженности Банка премия может быть выплачена следующим категориям сотрудников Банка:

- специалистам 1, 2 и 3-го порядка региональной сети Кредитно-кассовых офисов (далее – ККО). В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

а) объёмы выданных кредитов;

б) качество выданных кредитов;

в) доходность выданных кредитов.

- руководителям и офисным сотрудникам Региональных центров и ККО. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

а) финансовый результат соответствующего подразделения Банка (определяется в соответствии с методикой МФСО);

б) объём выданных кредитов;

в) доходность выданных кредитов;

г) отсутствие просроченной ссудной задолженности по выданным кредитам.

- сотрудникам отделов продаж подразделений филиальной сети банка (далее – ПС), осуществляющих продажи розничных продуктов Банка. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

а) количество выданных кредитов (выполнение планов);

б) качество выданных кредитов;

в) позитивная динамика депозитного портфеля.

- сотрудникам отделов продаж ПС, осуществляющих продажи продуктов юридическим лицам и корпоративным клиентам Банка. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

а) объёмы выданных кредитов;

б) количество привлечённых зарплатных проектов;

в) позитивная динамика депозитного портфеля.

- руководителям ПС: управляющим, заместителям управляющих Дополнительных/операционных офисов и заместителям директоров Филиалов. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

а) финансовый результат соответствующего подразделения (определяется в соответствии с методикой МФСО);

б) выполнение планов по активам;

в) выполнение планов по пассивам;

г) выполнение планов по качеству кредитного портфеля;

д) выполнение планов по комиссионным доходам.

- сотрудникам Дирекции по работе с задолженностью Розничного Бизнеса. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

а) объём возвращённой задолженности;

б) индивидуальная эффективность работы коллектора.

Параметры (количественные и/или качественные) показателей, а также периоды, за которые производится оценка результатов работы сотрудника (отчетный период) определяются руководителем соответствующего дивизиона на регулярной основе.

Помимо критериев и показателей, при определении возможности премирования сотрудника и определении размера такой премии могут учитываться следующие обстоятельства:

а) высокое качество, сложность, эксклюзивность, оперативность выполнения работ и поручений;

б) выполнение дополнительных, не предусмотренных должностными обязанностями видов работ и поручений;

в) существенность вклада сотрудника в достижение результатов по итогам деятельности структурного подразделения и Банка в целом;

г) длительность работы в Банке (значительный стаж работы в Банке и/или в должности).

С учетом обстоятельств, выше перечисленных, премия может быть выплачена, а также ее размер может быть скорректирован:

- как в сторону увеличения отдельным сотрудникам по ходатайству руководителей Дивизионов и /или подразделений прямого подчинения Президенту Банка – решение принимается Президентом Банка;

- так и в сторону уменьшения по предложению руководителя подразделения - решение принимается руководителем соответствующего дивизиона/филиала или Президентом Банка.

Размер коррекции премии при отклонении финансовых показателей Банка (отдельных подразделений Банка) от утвержденных бюджетом параметров определяется на основании расчетов Дивизиона финансов руководителем соответствующего дивизиона/филиала или по решению Президента Банка.

Сотрудникам Банка, имеющим нарушения/дисциплинарные взыскания в отчетном периоде, размер премии может быть скорректирован в сторону уменьшения в зависимости от характера и тяжести нарушения/взыскания, а также вины сотрудника на основании предложения руководителя подразделения, решения руководителя соответствующего дивизиона/филиала или по решению Президента Банка.

Премирование сотрудников за месяц, квартал, полугодие, год может осуществляться как пропорционально отработанному в данном отчетном периоде времени, так и в ином индивидуальном порядке по решению Президента Банка или иного уполномоченного лица (в том числе руководителя Филиала в рамках предоставленных ему полномочий).

Категории и количество премируемых сотрудников определяется руководителем соответствующего дивизиона, подразделения прямого подчинения Президенту Банка и/или Президентом (или иным уполномоченным лицом, в том числе руководителем Филиала в рамках предоставленных ему полномочий).

Решение о премировании сотрудников Банка принимается Президентом Банка на основании служебной записки руководителя соответствующего Дивизиона/подразделения прямого подчинения Президенту, либо руководителя Филиала.

Решение о премировании Президента Банка и членов Правления Банка принимается Советом Директоров Банка. Премия может устанавливаться в абсолютной сумме или в процентах к должностному окладу. Размер премий не имеет ограничений по максимальной сумме.

Решение о премировании может устанавливать как персональный размер премии каждого сотрудника, так и определять общий размер премии сотрудников конкретного структурного подразделения (в том числе филиала, дополнительного офиса), а также группы структурных подразделений Банка.

Решение о премировании оформляется Приказом, подписанным Президентом Банка или иным уполномоченным лицом, в том числе руководителем Филиала в рамках предоставленных ему полномочий. Данный приказ является основанием для выплаты премии.

Премированию подлежат сотрудники Банка, которые по состоянию на дату утверждения Приказа о премировании состоят с Банком в трудовых отношениях.

Сроки выплаты премий определяются Приказом (решением) о премировании. Во всех остальных случаях, касающихся порядка выплаты премий, не предусмотренных настоящим Положением, необходимо руководствоваться Положением об оплате труда работников ОАО «ОТП Банк» и действующим законодательством.

Премии сотрудникам выплачиваются за счет средств, предназначенных на оплату труда.

Премии включаются в средний заработок сотрудников для оплаты ежегодных отпусков и других исчислений, предусмотренных законодательством.

Все данные о порядке определения и размерах премиальных выплат являются коммерческой тайной (конфиденциальной информацией) и не подлежат разглашению сотрудниками.

 

Таблица 14 - Возможности при введения новой системы премирования работников представительств - региональных центров/кредитно-кассовых офисов дирекции продаж дивизиона розничного кредитования

Действующая система заработных плат	Новые возможности
Единый уровень дохода в должности без учета регионального рынка оплаты труда	Прозрачность принципов установления зарплаты по всем ККО и РЦ Дирекции продаж ДРК
Действующая система заработных плат	Новые возможности
Отсутствие мотивации на профессиональное развитие	Необходимые и достаточные требования для подбора персонала ККО и РЦ
Возможность установления разного уровня заработной платы работников схожей квалификации	Прозрачность условий продвижения по квалификационной и карьерной лестнице
	Гарантированный рост ЗП при росте квалификации, подтвержденной оценкой

Заключение

 

Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.

"Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

На стимулирование работников влияет проводимая предприятием социальная политика.

Социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.

Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:

1)необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

2)необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

3)предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

4)социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

5)система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

На основе анализа зарубежного опыта управления персоналом российским предприятиям может быть рекомендована система стимулирования работников, состоящая из двух подсистем, рассчитанных на различные группы работников (управляющие и рядовые служащие).

Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:

1) зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

2) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

3) исключение уравнительности в оплате работников;

4) при создании системы оплаты работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

 

Практическая часть

 

Сельскохозяйственное предприятие имеет возможность выращивать четыре культуры: C1, С2, СЗ и С4. Необходимо принять решение, как сеять эти культуры, если урожай зависит от погоды. План посева должен обеспечить максимальную прибыль, а планирование должно осуществляться с учетом погоды.

Стратегии природы: Вероятность исхода:.

В1 - засушливое лето;p1

В2 - нормальное лето;р2

В3 - дождливое лето;р3

Решение задачи:

 

Матрица эффектов и критерии выбора

	Стратегии природы рj			Критерии выбора
i/j	1	2	3	4	5	6	7
Альтернативы	p1	p2	p3	maxi minj	maxi minj	Лаплас	Б-Лаплас
1	11	9	7,0	11,0	7,0	9,0	9,2
2	10	12	9,0	12,0	9,0

10,3