 |
Оценка эффективности деятельности Н R -службы
|
|
|
|
Стратегической целью службы УП является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления ее самым ресурсом - людьми. Поэтому современному директору по персоналу необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.
Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен
представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании
Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения организации в создание прибавочной стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.
Заинтересованными лицами в оценке HR-службы являются:
- акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить;
- тон-менеджеры компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях;
- HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.
Рассмотрим наиболее часто используемые методы оценки эффективности HR-службы.
Экспертная оценка.
Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают деятельность HR-службы в целом, а также работу отдельных направлений: качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос целесообразно проводить регулярно раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках. насчет возврата на инвестиции в персонал (ROI)
|
|
|
Данный показатель рассчитывается по формуле:
ROI = (Доход - Затраты) / Затраты х 100%.
Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.
Метод бенчмаркинга.
При использовании подхода HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналоги данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях – участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую нужно сравнить с собственными показателями НR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.
Методика Джека Филипса
В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала:
|
|
|
1. оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.
2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4. Показатель удовлетворенности = числу удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженному в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.
5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных о производительности и оценке эффективности труда.
По мнению консультантов, методика Филипса успешно работает в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается довольно редко.
Показатели экономической эффективности деятельности службы персонала.
Финансовые показатели:
1. Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников.
HCRF=Доход/FTE,
где FTE – Full Time Employe – количество заполненных ставок;
2. Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании.
НЕVA=(Доход без налогов - Стоимость персонала) / FTE;
3. Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). HCCF=Общие затраты на персонал / Оборот;
4. Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность "среднего" работника организации.
HCVA=Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / FTE;
5. ROIчеловеческою капитала (Human Capital Return on Investment).
HCROI = Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии;
6. Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value) показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов.
НСМV=(Рыночная стоимость ЧК- Балансовая стоимость) / FTE.
Показатели эффективности функций службы персонала
Приведенные ниже показатели рассчитываются как для всего персонала в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, специалисты, ИТР, рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры:
|
|
|
1. Бюджет HR-службы:
- затраты на обучение как процент от общих затрат на персонал;
- затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал;
- затраты на внешних провайдеров как процент от общих затрат на персонал.
2. Поиск и подбор персонала:
- движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности);
- текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от обшей численности);
- текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);
- процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности ил и выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление нерабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения и др.);
- процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);
- процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);
- конкурс на место среди внешних кандидатов (чел./место);
- количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором (шт.);
- среднее время заполнения вакансий (дней);
- средние затраты на заполнение одной вакансии – оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др. (руб.).
3. Мотивация и стимулирование
1) количественные показатели оценки:
Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности
- сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;
- размер прибыли на одного топ-менеджера;
- фонд оплаты труда как процент от оборота;
- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;
- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных КPI (от общей численности сотрудников);
- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения KPI подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);
|
|
|
- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);
- наличие в организации системы грейдов;
- стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.
Удовлетворенность сотрудников:
- доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);
- соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;
- зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;
- разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;
- показатель текучести персонала;
- процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).
Привлекательность предложения на рынке:
- ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;
- соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;
- конкурс на открытую вакансию;
- коэффициент принятия предложений кандидатами.
2) Качественные показатели:
- проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);
- исследование организационной эффективности;
- экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.
4. Обучение и развитие персонала:
- количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течении первого года работы);
- количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года);
- процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);
- процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников);
- затраты на обучение одного сотрудника (руб.);
- средняя стоимость одного часа обучения (руб.);
- процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общего численности сотрудников);
- процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);
- процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ);
- стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда;
- общее число тренинговых часов;
- среднее число тренинговых часов на сотрудника.
5. Кадровый резерв:
- процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);
- процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);
- процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);
|
|
|
- текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).
6. Оценка персонала:
- процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);
- процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: опенка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);
- процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (общего числа сотрудников);
- процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);
- процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);
- процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку).
Оценивая показатели эффективности, директор по персоналу может столкнуться с определенными сложностями.
1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации НR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды НR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.
2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы персонала, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.
3. Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечественного бизнеса, когда постоянно меняются алгоритмы и методы управления.
4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т. к. в лучшем случае обладает информацией об опыте западных компаний, которая часто оказывается неактуальной для российской организации.
5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Если специалисты HR-отдела не понимают важности и необходимости проводимой оценки, директор по персоналу должен убедить подчиненных в ее пользе для компании и мотивировать их участие в оценочных процедурах. [см 5. с. 55-60]
|
|
|
