 |
Глава 2. Технологии разрешения конфликтов на предприятии ОАО «батп»
|
|
|
|
Методы и технологии разрешения конфликтов
1-я категория: Структурные методы.
Разъяснение требований к работе. Необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Координационные и интеграционные механизмы. Расстановка приоритетов в полномочиях, упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. В данном случае принцип единоначалия облегчает управление конфликтной ситуацией. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей. 2-я категория: Межличностные стили разрешения конфликтов.
Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш» или «победа-победа».
Компромисс - означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами или общей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые, заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил.
Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Положительные результаты консенсуса: укрепляется чувство равенства и причастности к проблеме; способствует обмену мнениями, появлению точек соприкосновения у членов команды; использует коллективные знания; ответственность, особенно при принятии решения, распространяется на всех членов команды; учитывает важность личного вклада и членства в группе;.. Решение проблемы. После того, как проблема определена.
|
|
|
Переговоры. Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами.
Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.
Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.
Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.
Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон.
Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задача руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем: выяснить причину конфликта; определить цели оппонента; наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом; уточнить поведенческие особенности оппонента.
|
|
|
ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «БАТП»
Муниципальное предприятие «Бишкекское пассажирское автотранспортное предприятие» было восстановлено в августе 2010 г.
Миссия предприятия - перевозка пассажиров на транспорте общего пользования по государственному или областному заказу, максимальное удовлетворение клиентов в транспортных услугах с высокой степенью надежности и комфорта, обеспечение своевременности и безопасности перевозки пассажиров.
Предприятие осуществляет деятельность, определенную Уставом, с целью получения прибыли.
ОАО «БАТП» осуществляет следующие основные виды деятельности:
- организация и выполнение в соответствии с Мэрией г. Бишкек пассажирских перевозок;
- транспортные и транспортно-экспедиционные услуги, в том числе международные перевозки грузов и пассажиров и связанные с ними транспортно-экспедиционные услуги на автомобильном транспорте;
- перевозки товаров, находящихся под таможенным контролем в качестве таможенного перевозчика;
- оказание платных образовательных услуг в сфере подготовки и переподготовки водителей автотранспортных средств, а также в сфере осуществления специальной профессиональной подготовки и повышения квалификации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов, связанных с обеспечением безопасности движения транспортных средств на автомобильном транспорте;
- производство и реализация товаров народного потребления;
- оказание бытовых услуг населению;
- внешнеэкономическая деятельность, осуществление экспортно-импортных операций в соответствии с действующим законодательством.
Руководителем предприятия является директор – Атыканов Нурлан Качкынович
Предприятие располагается: г. Бишкек, ул. Шабдан батыра 4.
Имеет открытую стоянку с твердым покрытием, более чем на 300 машиномест. Все автобусы (приобретенные в Китае) оборудованы системой подогрева охлаждающей жидкости в зимнее время.
|
|
|
На балансе БПАТП состоит 455 автобусов производства Китайской Народной Республики марки Я-Синь JSCGH - посадочных мест 23, марки Я-Синь JS6851H-1- посадочных мест – 27.
Численность работников автопредприятия на 01.10.2016г. – 1083 чел, в т.ч. линейных водителей – 746 чел.
Достижение целей организаций, предполагает совместную работу сотрудников данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия установление определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры.
В ОАО «БАТП» используется бюрократическая структура управления, а точнее такая ее разновидность, как линейно-функциональная система управления.
Линейно-функциональная структура управления, состоит из:
- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
-специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ: быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом. единство и четкость распорядительства; оперативное принятие и выполнение решений;
Число действующих автобусных маршрутов - 21:
Из данных табл. видно, что численность персонала в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 100 человек или на 6,9 %.
Из данных табл.2.3 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 20-29 и 50-55 летних рабочих кадров. Также значительно увеличивается доля группы 30-39 летних рабочих.
|
|
|
В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 40-49 летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Но с другой стороны, чем больше молодых кадров на предприятии, тем больше новых идей и предложений.
На рисунке 2.3 видно, что большинство сотрудников (46%) имеют опыт работы более 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 20% сотрудников – менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это говорит о высокой квалификации персонала на предприятии, и в то же время наглядно подтверждает отсутствие обновления кадрового состава.
Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.
Для выявления причин конфликтов в данном отделе было проведено анкетирование сотрудников, в котором приняло участие 85 человек.
Динамика трудовых споров в ОАО «БАТП»
Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек (48%) – часто, 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.
Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.
По итогам анкетирования мы выяснили, что в ОАО «БАТП»:
- 75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;
- 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;
- 25% сотрудников недовольны условиями труда;
- 8% опрошенных недовольны нынешним руководителем.
Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности. И 68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.
Это могут быть конфликты между начальниками отделов и заместителями генерального директора. Данные конфликты появляются часто из – за недостатка времени у начальников на выполнение возложенной на них работы. Этот конфликт разрешается распределением работы между всеми начальниками отделов. Но чаще на предприятии возникают конфликты между отделом эксплуатации и техническим отделом. Это вызвано тем, что технический отдел не может оперативно выполнять свою работу, так как большинство деталей (например, для починки автобусов) поставляется из г. Бишкек, и часто их нет в резерве. А отделу эксплуатации срочно необходим исправный автотранспорт. Между группами или личностью и группой конфликты возникают, как правило, редко, поскольку обычно внутри коллектива царит полное взаимопонимание.
|
|
|
Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.
25% опрошенных недовольны условиями труда:
- устаревшее оборудование;
- неудовлетворительное состояние рабочих мест;
- возможность травматизма в процессе работы.
8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть:
- личные амбиции работника;
- недовольство заработной платой;
- недовольство стилем руководства.
В таблице 2.4. указана средняя заработная плата работников предприятия за последние три года
Таким образом, недвольство заработной платой необосновано порождает недовольство руководителем. Поскольку он имеет лишь косвенное влияние на ее выдачу и может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.
Согласно результатам анкетирования (см. рис. 2.6), стиль руководителя ОАО «БАТП» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства.
По рисунку 2.6 мы видим, что 67% опрошенных считают, что директор ОАО «БАТП» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 24% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 57% опрошенных думают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы; 54% опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 70% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 75% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, Из рисунка 2.6 видно, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.
Таким образом, делаем вывод, что 8% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов в организации неэффективность деятельности руководителя, основывались лишь на собственных амбициях.
Итак, причинами организационных конфликтов в ОАО «БАТП» являются:
· недовольство организацией трудовой деятельности;
· противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;
· неудовлетворительные условия труда;
· личные претензии и амбиции работников.
|
|
|
