 |
Теоретические основы разработки организационных структур
|
|
|
|
КУРСОВАЯ РАБОТА
"Совершенствование организационной структуры предприятия"
Владимир 2009
Введение
В более широком смысле под структурой управления понимается; упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей.
Управлять структурой - значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.
«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) тесно связанна с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
|
|
|
Поэтому тема курсовой работы является актуальной, так как рассматривает изложенные варианты совершенствования организации управления.
Цель работы - совершенствование организационной структуры предприятия.
Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
. Рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры.
. Сделать анализ организационно-управленческой структуры предприятия.
. Разработать проект по совершенствованию организационной структуры предприятия.
Объектом исследования выступает ООО «Мир ФМ» (Радио 7).
Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления рекламной деятельности.
В работе три главы. В первой рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.
Во второй главе дается общая характеристика ООО «Мир ФМ» (Радио 7), проведен анализ организационной структуры и функций управления, рассмотрена политика в области подбора персонала.
В третьей главе освещены направления реструктуризации радиостанции.
Теоретические основы разработки организационных структур
Организационная структура предприятия представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого
На организационной диаграмме обычно отображается управленческая цепочка, задачи подразделений и их взаимодействия. Каждый из сотрудников должен выполнять предписанные ему функциональные обязанности, имеет определенные полномочия и несет ответственность за принимаемые решения. Между всеми уровнями существует определенная взаимосвязь.
|
|
|
Для анализа организационной структуры необходимо определить ее вид. Существуют следующие типы организационных структур, каждый из которых обладает своими преимуществами и недостатками.
Функциональная структура (линейная) отличается четко определенной вертикалью власти, информационные потоки следуют сверху вниз, и снизу вверх (рис. 1).
Рис. 1. Функциональная структура организации
Взаимодействие сотрудников осуществляется в рамках подразделения. Деятельность сотрудников определяют строгие правила и процедуры. Карьера сотрудника зависит от его функциональных качеств: развивая свои навыки, работник может рассчитывать на повышение.
Таблица 1. Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| 1) Эффективное использование ресурсов 2) Углубление специализации 3) Карьерный рост внутри функциональных отделов 4) Руководство и контроль со стороны высших менеджеров 5) Высокая степень координации взаимодействия внутри функций 6) Высокий уровень решения проблем | 1) слабые взаимосвязи между функциональными отделами 2) замедленная реакция на внешние изменения 3) принятие решений на верхних уровнях, что обуславливает замедление процесса их принятия 4) проблемы с распределением ответственности 5) проблемы в управлении общим обучением работников |
Дивизиональная структура - различные подразделения группируются для производства одного продукта или продуктовой группы. Такая структура используется в основном для крупных предприятий, выпускающих продукцию для различных рынков. Каждый дивизион представляет собой независимый бизнес (рис. 2) и является независимой организационной единицей, в каждой из которых имеются необходимые функциональные отделы. Если в функциональной структуре все инженеры-проектировщики группируются в отделе исследований и разработок, то в дивизиональной структуре такие отделы формируются в каждом дивизионе, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых концентрируется на одной товарной линии. Возникающие противоречия в дивизиональной структуре разрешаются не генеральным директором, а на уровне подразделений. Подразделения предприятия могут формироваться не только по принципу товарной линии, но и по географическому принципу. В таких подразделениях руководитель контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе.
|
|
|
Рис. 2. Дивизиональная структура организации
Таблица 2. Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| 1) высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды 2) повышенное внимание к требованиям потребителей 3) высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений 4) четкое распределение ответственности в рамках подразделения 5) акцент на товар в целом или на цели подразделения 6) развитие навыков общего руководства | 1) дублирование ресурсов в подразделении 2) относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях 3) слабая координация взаимодействия в подразделениях 4) конкуренция за корпоративные ресурсы |
Матричная структура - предполагает одновременной использование функционального и дивизионального подходов (рис. 3).
Особенностью такой структуры является двойная линия властных полномочий: дивизиональная иерархия властных полномочий направлена горизонтально, а функциональная - вертикально. Вертикальная структура обеспечивает традиционный контроль, а дивизиональная - координацию взаимодействий. Такая структура приводит к тому, что некоторые сотрудники подчиняются сразу двум непосредственным начальникам.
Рис. 3. Матричная структура организации
В Западной Европе к концу ХХ века преобладающей формой организации крупного бизнеса являлась мультидивизиональная. В середине 1990-х годов 75% из 100 крупнейших французских, 70% из 100 крупнейших немецких и 89% из 100 крупнейших фирм Великобритании были организованы по дивизиональному принципу.
Проектная структура имеет точно такой же вид, что и матричная, однако отличается целевой направленностью управляющих подразделений, реализующих горизонтальные связи. Объектом управления являются проекты, а значит проектная структура является временной и существует лишь в течение того времени, которое требуется для реализации проекта.
|
|
|
Содержание многоуровневых иерархических систем с их многочисленностью управленцев среднего звена стало слишком дорогим. Множественностей уровней управления препятствует информационным потокам и быстрой реакции, необходимой для гибкости и инновационности фирмы. В результате фирмы вынуждены прибегнуть к широкомасштабному сокращению управленческих уровней, к переходу к плоским структурам для ликвидации этих весьма дорогих барьеров для нормального функционирования.
Таблица 3. Преимущества и недостатки матричной (проектной) организационной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| 1) более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов 2) гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде 3) развитие как общей, так и специальной подготовки руководства 4) кооперация между функциями | 1) путаница, вызванная двойной командной цепочкой 2) возможность острых противоречий между сторонами матрицы 3) высокая вероятность давления одной из сторон матрицы |
Децентрализация в более мелких единицах способствует созданию межфункциональных команд и объединений, выходящих за пределы одной организации. Происходит постепенное смещение от жестких традиционных структур к более гибким, проектным формам организации. Структуры приобретают горизонтальный характер, проекты становятся средством объединения дивизионов традиционных дивизиональных организаций.
Командная структура предполагает, что вся организация состоит из команд, координирующих свои действия и работающих непосредственно с покупателем (рис. 4).
Рис. 4. Командная структура организации
Существуют два принципа ее организации:
Многофункциональные команды включают сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Один из членов команды выполняет функции непосредственного руководителя.
Постоянные команды - рабочие группы, состоящие из представителей всех функциональных областей организации и осуществляющие выполнение определенной задачи или проекта.
Таблица 4. Преимущества и недостатки командной организационной структуры
| ПреимуществаНедостатки | |
| 1) устранение барьеров между отделами 2) быстрая реакция на изменения вкуса потребителей 3) улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда 4) сокращение числа административных уровней | 1) Конфликты 2) увеличение времени заседаний и совещаний 3) снижение эффективности использования ресурсов 4) нежелательный уровень децентрализации |
|
|
|
Сетевая структура. Ее можно изобразить в виде центра, окруженного сетью сторонних организаций (рис. 5).
Рис. 5. Сетевая организационная структура
Часть видов деятельности, например бухгалтерский учет, проектирование, распространение продукции и другие функции передаются сторонним организациям - субконтрактинг, аутсорсинг. Между ними и центральным офисом устанавливаются электронные связи. Компания получает возможность делать то, что она «умеет лучше всего», а выполнение других функций поручает фирмам, обладающим необходимыми для этого отличительными знаниями.
Примером может служить приобретение у поставщиков не отдельных деталей, а готовых узлов какого-либо изделия, из которых работники собирают готовую продукцию. Лидерами по применению такого подхода являются автомобильные компании.
Таблица 5. Преимущества и недостатки сетевой организационной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| 1) конкурентоспособность на мировом уровне 2) гибкость, высокий уровень удовлетворенности от труда сотрудников 3) снижение административных расходов | 1) отсутствие непосредственного контроля 2) возможность нежелательной утраты организационных частей 3) низкая лояльность сотрудников |
Одна из форм сетевой организации - виртуальная организация, когда специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта, после его реализации такая организация, как правило, распадается.
Интегрированные формы организаций. В настоящее время возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления предприятиями на основе рыночных принципов ведения хозяйства
Утверждаются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов: 1) путем вхождения предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или создаваемые заново; 2) на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований.
В практике стран с развитой рыночной экономикой корпорация является наиболее распространенной формой организации управления крупным производством. Корпорация (акционерное общество) - это организация (союз организаций), созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и образующая самостоятельное юридическое лицо. Корпоративное законодательство устанавливает за корпорацией право выступать в качестве юридического лица независимо от ее владельцев. Корпорация может от своего имени подписывать контракты, брать кредиты, выдавать ссуды и т.д., причем отдельные акционеры не несут ответственности за ее действия. Такое юридически независимое существование корпорации крайне необходимо для того, чтобы компания могла нормально функционировать при наличии огромного числа индивидуальных акционеров.
Холдинг (холдинговая, или держательская, компания) представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления. Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных организационных структур рынка. По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые и смешанные или оперативные. Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам, а смешанные, помимо названных, могут выполнять и разнообразные функции, связанные с предпринимательством в промышленной, торговой, транспортной и других сферах.
Консорциум представляет собой одну из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных. Благодаря этому происходит сращивание банковского и промышленного капитала, однако партнеры, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая касается целей консорциума. Консорциумы организуются для усиления конкурентных позиций их участников.
Конгломерат представляет собой организационную форму объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм, вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей. Конгломератные слияния подразделяются на несколько типов: 1) функциональные; 2) рыночно ориентированные; 3) чисто конгломератные слияния.
В течение последних десятилетий весьма распространенной формой объединения ряда предприятий одной отрасли является картель. При образовании картеля его участники не утрачивают производственной и коммерческой самостоятельности; между ними заключается соглашение по ряду вопросов: цены на производимую продукцию, квоты, разграничение рынков сбыта, условия найма рабочей силы и т.д. Наиболее часто картельное соглашение предусматривает взаимные обязательства сторон по условиям сбыта продукции.
Синдикат - организационная форма объединения, отличительной особенностью которой является заключение соглашения между предприятиями одной отрасли промышленности по контролю над сбытом продукции и закупкой сырья с целью получения монопольной прибыли. Предприятия, входящие в синдикат, сохраняют производственную и юридическую самостоятельность, но при этом утрачивают коммерческую самостоятельность. Сбыт продукции всеми участниками синдиката осуществляется через единый орган - сбытовую контору. Этим достигается продажа всей однородной продукции по монопольно высоким ценам. Сбытовая контора принимает продукцию предприятий по ценам, заранее установленным синдикатом.
Трестом принято считать объединение собственности и управления предприятий одной или нескольких отраслей, полностью утрачивающих производственную и коммерческую самостоятельность. Тресты обычно создаются в форме акционерной компании. Предприниматели - владельцы предприятий, вступая в трест, становятся его акционерами, при этом их предприятия подчиняются единому руководству.
Современные финансово-промышленные группы (ФПГ) представляют собой диверсифицированные многофункциональные структуры, образующиеся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упрочения технологических и кооперационных связей, роста экономического потенциала их участников. Развитие финансово-промышленных групп становится перспективным путем формирования современного крупного производства.
Транснациональная корпорация (ТНК) представляет собой особый вид корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющей деятельность на мировом рынке через свои заграничные филиалы и дочерние общества. Это национальная компания с зарубежными активами, т.е. национальная по капиталу и контролю, но международная по сфере своей деятельности. Образование подконтрольных зарубежных предприятий (дочерних обществ и филиалов) происходит на основе экспорта капитала крупнейшими национальными корпорациями. В современных условиях ТНК превратились в одного из основных субъектов мирового рынка. Развитие транснациональных корпораций является свидетельством усиления интернационализации хозяйственной жизни.
Совместное предприятие представляет собой международную фирму, создающуюся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности. Оно является разновидностью предприятий с иностранными инвестициями и в соответствии с действующим российским законодательством определяется как предприятие с долевым участием российских и иностранных инвесторов. Важным признаком совместного предприятия следует считать наличие в числе его учредителей (участников) наряду с национальным хотя бы одного иностранного инвестора.
Кластер (промышленный) - это группа географически соседствующих взаимосвязанных компаний (поставщики, производители и др.) и связанных с ними организаций (образовательные заведения, органы государственного управления, инфраструктурные компании), действующих в определенной сфере и взаимодополняющих друг друга. В настоящее время одна из наиболее перспективных форм интеграции бизнеса.
Общая характеристика организации
Оценка размера организации.
Музыкальный формат «Радио-7» сориентирован на музыкальные вкусы людей в возрасте от 25 до 50 лет, с высшим образованием (58% аудитории) и высоким уровнем жизни. Более 70% наших слушателей это работающие люди, с уровнем доходов выше среднего (35,7%) и высоким (38,1%). Именно эта категория людей представляет собой наиболее интересную целевую группу покупателей для большинства видов товаров и услуг.
Зона охвата вещания:
Владимир -105,8 FM
Суздаль - 105,8 FM
Гусь Хрустальный -106,6 FM
Кольчугино -103,2 FM
Ковров -106,1 FM
Муром -105,7 FM
Основные преимущества рекламы на РАДИО 7:
· Большой охват целевой группы.
· Эффективность каждого рекламного выхода.
· Каждый рекламный блок включает информацию не более, чем 3-х Рекламодателей.
· Отсутствие конкурирующих сообщений в блоке - исключена постановка в один блок сообщений Рекламодателей, представляющих один вид бизнеса.
· Творческое решение поставленной задачи.
· Бонусы и гибкая система скидок для постоянных клиентов.
Определение стадии жизненного цикла организации.
Жизненный цикл предприятия: 1 - стадия организации (создания) предприятия; 2 - стадия становления; 3 - стадия роста; 4 - стадия замедления роста; 5 - стадия зрелости; 6 - стадия спада; 7 - стадия умирания
Состояние и жизнеспособность организации зависит от того, на какой жизненной стадии оно находится.
Анализируя отчет о прибыли «Радио 7», можно сделать вывод, что организация находится в стадии роста. Проводимая руководством программа передач и музыкального формата обеспечивает постоянную прочную аудиторию слушателей.
Анализ внешней среды и стратегии организации
Определение миссии организации.
Мы работаем для предоставления вам самой точной информации и обеспечения прекрасного настроения на протяжение всего дня.
Анализ внешней и внутренней среды организации
SWOT-анализ организации
| Область среды | Характеристика среды | |
| Внутренняя среда | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Менеджмент и организация Финансы | Развитая система контроля и планирования Благоприятная кредитная история | |
| Сегменты внешней среды косвенного влияния | Возможности | Угрозы |
| Демографический Экономический | Вещание во Всей Владимирской области | Растущая инфляция |
| Внешняя среда прямого влияния | Возможности | Угрозы |
| Конкуренты | Ценовая политика и музыкальный формат позволяет конкурировать другими радиостанциями | Завладение большей частью аудитории. |
Построение дерева целей.
Организационная структура предприятия должна, как и все другие составляющие системы управления, должна в максимально возможной степени способствовать достижению целей организации, следовательно как диагностика существующей организационной структуры, так и построение новой должно базироваться на изучении и / или определении системы целей.
Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации, они используются для контроля и оценки работы отдельных подразделений и работников, а также организации в целом.
Цели бывают общие и специфические, долгосрочные и краткосрочные. Общие цели отражают концепцию развития фирмы. Специфические - разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом подразделении фирмы и могут выражаться в количественных показателях (заданиях) и качественных показателях (ориентирах). Долгосрочными считаются цели, которые достигаются через 2-3 года. Краткосрочные - в течение 1 года.
Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели являются: прибыльность; положение на рынке; производительность; финансовые ресурсы; мощности организации; разработка, производство продукта и обновление технологии; изменения в организации и управлении; человеческие ресурсы; работа с покупателями; оказание помощи обществу.
При постановке целей организации можно выделить следующие основные уровни: общая цель, стратегический, тактический, оперативный, исполнительский.
Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; при формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, количество которых будет зависеть от масштабов и способности поставленных целей.
Стратегические цели, включающие разработку и утверждение стратегических, перспективных планов, определение основных критериев оценки эффективности и приоритетности долгосрочных программ. Они должны входить в компетенцию исполнительных директоров, руководителей крупных подразделений предприятия.
Дерево целей Радиостанции «Радио 7»
Определение стратегии организации.
При помощи стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т.е. основополагающую (корпоративную) стратегию.
Основополагающая стратегия - это общий план важнейших действий, посредством которых фирма намеревается достичь своих долгосрочных целей. Основополагающие стратегии подразделяются на три категории: стратегии роста, стабилизации и экономии. Отдельная основополагающая стратегия может быть посвящена глобальной деятельности фирмы.
Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме: создания новых или изменения существующих товаров или вывода существующих продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или позволяющие ей осуществить вхождение в новые сферы бизнеса фирмы. Очень многие организации предпочитают расти за счет слияний и приобретений других компаний. Тем самым они быстро приобретают необходимые для конкуренции в глобальном масштабе «вес» и ресурсы, получают возможность инвестиций в новые технологии, контроля над каналами распределяя и гарантируя себе доступ к рынкам.
Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как организация преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (SBU - Strategic Business Units) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.
Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, когда проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение существования. Говоря о продаже бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль, обычно используют термин «дивестирование». По оценкам исследователей такая судьба ожидает от 33 до 50% приобретаемых компаний.
Для достижения превосходства для отдельных видов бизнеса используются три базовых конкурентных стратегии, предложенные Майклом Портером. Первая типовая стратегия: минимизация издержек (другие названия: лидерство в ценах, лидерство в издержках). Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. Эта стратегия подходит для стадии роста в жизненном цикле продукта, производимого организацией, когда рынок еще не насыщен. Продукты, производимые различными фирмами, мало отличаются друг от друга, потребители ориентируются на более низкие цены, что и может позволить себе организация с относительно низкими издержками.
Стратегическая задача Радиостанции РАДИО 7 - организация эффективного процесса продажи рекламного времени.
Руководящий принцип работы - Ваше объявление в эфире услышат более 50 тыс. человек в день.
Музыкальный формат «Радио-7 На Семи Холмах» сориентирован на музыкальные вкусы людей в возрасте от 25 до 50 лет, с высшим образованием (58% аудитории) и высоким уровнем жизни. Более 70% наших слушателей это работающие люди, с уровнем доходов выше среднего (35,7%) и высоким (38,1%). Именно эта категория людей представляет собой наиболее интересную целевую группу покупателей для большинства видов товаров и услуг.
Высокая эффективность каждого выхода рекламного сообщения в эфире РАДИО 7 - На Семи Холмах достигается:
1. жестким ограничением рекламных сообщений в блоке - в каждом рекламном блоке выходит информация не более, чем 3-х рекламодателей
2. отсутствием конкурирующих сообщений в блоке - исключена постановка в один блок сообщений рекламодателей, представляющих один вид бизнеса.
Плавающее размещение.
Плавающее размещение автоматически решает задачу равномерного распределения рекламных сообщений по аудитории за счет случайного равномерного распределения по эфиру (по часам). Как следствие, увеличивается охват рекламной кампании. Плавающее размещение позволяет увеличить эффективность каждого рубля, инвестированного в рекламу за счет того, что цена плавающего размещения на 20 40% ниже цены фиксированного (то же, в основном, количество «эффективно охваченных» слушателей за другие деньги). Рекламные ролики распределяются равномерно в указанном диапазоне времени. Треффик-менеджер вручную вносит исправления в случае, если рекламный ролик попадает в один и тот же час два раза или соседствует с роликом рекламодателя, занимающегося схожим видом бизнеса. Плавающие ролики уступают место роликам, размещенным фиксировано, по более высокой цене. Ролики хронометражем 15 сек. можно разместить только в широком плавании с 8:00 до 23:00. Ролики хронометражем 30 сек. можно разместить в плавании с 8:00 до 16:00 и с 16:00 до 23:00 или с 8:00 до 23:00.
Фиксированное размещение.
Разместить ролики в блоках в строго фиксированное время (в течение часа) можно только, если хронометраж ролика составляет 30 сек., за исключением временного промежутка с 23:00 до 8:00. Фиксированное размещение позволяет обеспечить выход в эфир в течение строго определенного часа, что упрощает отслеживание телефонных звонков и, следовательно, расчет эффективности рекламной кампании.
Диагностика организационной структуры проводится для выявления степени ее соответствия решаемым и перспективным задачам организации. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация - структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Основные типовые недостатки существующей оргструктуры (присущие более чем 70% предприятий):
Назначение диагностики организационных структур заключается в выявлении характеристик функционирования системы и построению качественной, реалистичной модели функционирования организации.
Целью диагностики является определение влияния содержания и структуры функциональных отношений на конечные результаты деятельности.
Объектом диагностики является организационная структура и составляющие ее функциональные элементы, процедуры и их характеристики.
Предмет диагностики - распределение отношений функциональных элементов, их свойств и процедур в процессе функционирования организации.
Результат диагностики - создание новой организационной структуры.
Определение возможных перспективных направлений совершенствования организационной структуры.
В части реорганизации существующей структуры управления ООО «Мир ФМ» (Радио 7) можно предложить следующие типовые рекомендации:
· характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности рекламной службы. Это достигается за счет передачи руководителям отдела определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области отдела рекламы;
· для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;
· недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;
· с целью разгрузки сотрудников отдела рекламы (отдел по работе с рекламодателями) необходимо создать дополнительную должность Специалиста по работе с документацией с непосредственным подчинением начальнику рекламного отдела.
Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров:
· маркетинговые исследования;
· мероприятия по налоговому планированию;
· минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику);
Для решения этих задач для предприятия необходимо выбрать и обосновать эффективную форму интеграции бизнеса.
оргструктура персонал радиостанция реорганизация
|
|
|
