 |
Мировой рынок землеройного оборудования (ЗРО)
|
|
|
|
Академия народного хозяйства при Правительстве РФ
ВЫСШАЯ ШКОЛА ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Задание к кейсу «Каматцу»
1. Опишите хронологию основных этапов развития фирмы «Каматцу».
2. Кратко опишите стратегию «Каматцу» на разных этапах существования этой фирмы.
3.Перечислите основные ошибки руководства компании «Катерпиллера»(«Кат»).
4. В чем главные преимущества «Каматцу» над «Кат» (основные козыри «Каматцу»).
5. Опишите внешние факторы, от которых оказалась зависимой деятельность «Каматцу», и "Кат".
6. О каких проектах «Каматцу» идет речь в кейсе идет речь? Перечислите и охарактеризуйте эти проекты
7. Что дала «Каматцу» вертикальная интеграция?
8. Какими методами боролась «Каматцу» в ценовой конкуренции?
9. Как отразился на «Каматцу» рост курса иены?
10. Правомерно ли было обвинять «Каматцу» в демпинге?
11. Опишите научно-техническую политику «Каматцу».
12. Из чего состоит:
а), генеральная стратегия;
б), стратегия развития;
в), стратегия управления - "Каматцу"
13. Опишите политику «Каматцу» в области запасов.
14. Охарактеризуйте на примере «Каматцу» систему тотального контроля качества (total quality control).
Harvard Business School
КОМАТЦУ: ПОД РУКОВОДСТВОМ РИОКИ КАВАИ
В конце января 1985 г. Риоки Каваи, председатель "Коматцу Лимитед", второй по величине в мире компании, производящей землеройное оборудование (ЗРО), внимательно читал квартальный отчет "Катепиллар Трэктор Ко" ("Кат"), своего главного конкурента. Будучи знатоком данной отрасли и проблем своего конкурента, он не был удивлен тем, что "Кат" продолжает нести убытки, но не ожидал, что они будут так велики. Убыток в четвертом квартале в 251 миллион долларов довел сумму потерь компании за год до 428 миллионов долларов. Это был третий подряд убыточный для "Кат" год. Хотя это означало, что "Коматцу" готова догнать своего конкурента, на протяжении многих лет господствовавшего в данной отрасли, Каваи знал своего соперника достаточно хорошо, чтобы понять, что "Кат" будет ожесточенно бороться за возвращение своего доминирующего положения.
|
|
|
Изменение соотношения сил заставляло Каваи еще раз задуматься над положением "Коматпу" Возникла необходимость в пересмотре всей стратегии. "В конце концов, - размышлял Каваи, - из неудач "Кат" нужно извлечь важный урок: успех сегодня совсем необязательно влечет за собой успех завтра".
Данный перевод, авторское право с 1991. President and Fellows of Harvard College. Оригинал конкретной ситуации 'Komatsu: Ryochi Kwais Leadership", case N 9-390-037. авторское право с 1985 President and Fellow of Harvard collegt. подготовлен проф. Кристоферомч Бартлеттом на основе конкретных ситуаций "Caterpillar Tractor Co". N 385-276 и "Komatsu Ltd", N 385-277 для обсуждения в учебных целях, а не в качестве образца эффективной или неэффективной управленческой деятельности.
Мировой рынок землеройного оборудования (ЗРО)
Спрос на ЗРО зависит, главным образом, от спроса на него в строительстве и горнодобывающей промышленности. Сумма продаж землеройной техники в начале 80-х годов колебалась между 14 и 15 млрд.долл. Значительную долю (в строительстве - до трети) составляли продажи запасных частей и навесных приспособлений. Рентабельность их была, примерно, вдвое выше, чем у машин- Рынок строительного оборудования и машин, используемых в дорожном и гидромелиоративном строительстве, составлял 60% от всего рынка ЗРО. Исторически спрос на этивиды техники был выше в промышленно развитых странах, так как это являлось прямым следствием замены ручного труда машинами. Даже при реализации проектов в развивающихся странах подрядчик, приобретавший ЗРО, как правило, находился в развитых странах - на строительном рынке доминировали американские фирмы. Причем обе отрасли претерпели существенные изменения за 70-е годы. Что касается строительной промышленности, то становится все очевиднее, что в наиболее развитых странах такие важные разовые строительные капиталовложения, какстроительство шоссейных дорог, программы по предупреждению загрязнений воды, расчистки земли и массовое жилищное строительство в основном были завершены. Возможно, в последнюю четверть века развивающиеся страны довершат осуществление большинства оставшихся крупных инфраструктурных проектов.
|
|
|
В развивающихся странах финансирование государством программы развития регионов играло значительную роль в масштабах закупок строительного оборудования. К тому же государственный сектор часто сам выступал серьезным покупателем ЗРО. Закупки осуществлялись,какправило, по высоким ценам, включавшим не только стоимость машин, но и запасных деталей на период двух и более лет.
Горнодобывающая промышленность составляла 30% рынка ЗРО. Экономическая и политическая нестабильность во многих традиционно сырьевых странах вынудила многие горнодобывающие компании начатъ освоение месторождений в таких развитых странах, как Канада и Австралия.
На мировом рынке ЗРО традиционно доминировала небольшая группа фирм, в основном североамериканских. Промышленным гигантом был "Кат" со штаб-квартирой в Пеории, штат Иллинойс. На протяжении 1960-х и 1970-х доля компании на рынке составляла более 50% (таблица 1 показывает долго компании на рынке с 1971 по 1984 гг.). Компания создала себе непревзойденную репутацию за счет качества строительного оборудования и его сервиса. Сеть потребителей в Северной Америке и за рубежом, особенно в Европе и Латинской Америке была важным источником мощи компании. Тщательно спланированная стратегия компании придавала особое значение строительству современных, арочных машин на основе компонентов, изготовленных на специализированных заводах (главным образом в Соединенных Штатах),.продаже их по ценам выше средних а обеспечению быстрого и высококачественного техобслуживания. Наивысший подъем "Кат" пришелся на 1981 г., когда объем продаж и прибыль достигли 'рекордного уровня, соответственно, в 9,2 миллиарда долларов и 580 миллионов долларов.
|
|
|
