ООО «УМ Средуралстрой» является предприятием, использующим стратегию вперёд идущей интеграции.
Силы и возможности:
1. Предприятие ООО «УМ Средуралстрой» занимает большой удельный вес на цементном рынке области, кроме того, имеется возможность расширения рынков сбыта;
2. Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов качества;
3. Известность и надежность предприятия подкрепляется экономическим ростом и увеличением деловой активности;
4. Большой ассортимент продукции и высокий объем её выпуска.
Слабости и возможности:
1. Высокая энергоемкость производства, но на предприятии активно ведется внедрение новых технологий;
2. Относительно высокие цены производимой продукции, но снижение затрат на производство ведет к снижению себестоимости;
3. Деятельность предприятия оказывает отрицательное влияние на экологию области, но обновление и модернизация оборудования позволят уменьшить экологические проблемы.
Мероприятия с оценкой необходимых затрат и ожидаемых результатов.
Из таблицы 1 видно, что отпускные цены на товарный бетон на предприятии выше, чем у конкурентов, что значительно снижает конкурентоспособность. Предлагается провести пересмотр величины надбавок в сторону их снижения. Для определения экономической эффективности предлагаемого мероприятия предположим, что снижение отпускной цены приведет к повышению конкурентоспособности продукции ООО «УМ Средуралстрой» и увеличит объем продаж на 10 %.(табл.3).
Таблица 3.
Предложения по изменению уровня оптовой надбавки ООО «УМ Средуралстрой»
Вид продукции
Объем продаж, руб.
Средний уровень оптовой надбавки,%
планируемый
ожидаемый при измении процента надбавок
по плану
предлагается
Бетон М200
3 374 032
3 711 435
13,6
11,0
Бетон М300
1 427 475
1 570 223
13,2
10,5
Бетон М100
713 738
785 111
14,1
12,0
Раствор М50
389 311
428 243
12,5
9,5
Бетон М150
583 967
642 364
11,9
10,0
Всего
6 488 523
7 137 375
Как видно из данных таблицы 3, предлагается снижение уровня торговой надбавки в зависимости от вида товара более чем на 10%.
Далее определим величину экономического эффекта, предположив, что величина издержек на реализацию увеличится на величину, меньшую чем ожидаемый рост объема продаж и равную 7%. Затем проведем сравнительный анализ эффективности предлагаемых мероприятий. Полученные расчетные данные поместим в таблицу 4.
Таблица 4. Ожидаемый экономический эффект от изменения величины оптовой надбавки ООО «УМ Средуралстрой»
№№ пп
Показатели
Единица измерения
По бизнес-плану
Предлагаемая
1.
Объем выручки
руб.
6 488 523
7 137 375
2.
Себестоимость реализованной продукции
руб.
5 925 593
6 340 384
4.
Прибыль балансовая
руб.
562 930
796 991
5.
Рентабельность
%
9,5
12,6
Как видно из данных, приведенных в табл.4, в результате проведения предложенных мероприятий будут достигнуты следующие положительные результаты:
- повысится ценовая конкурентоспособность продукции ООО «УМ Средуралстрой»;
- увеличится объем продаж товара на 10%, что будет способствовать увеличению доли рынка;
- увеличится величина балансовой прибыли с 562930 руб. до 796991 руб.;
- рентабельность реализации увеличится с 9,5 % до 12,6 %.
Также на предприятии существует проблема текучести кадров.
На рисунке 4 показаны причины ухода работников из предприятия.
Рисунок 4- причины ухода сотрудников[15]
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия, это своего рода индикатор неблагополучия.
Основная причина увольнений — недовольство человека своим положением; это низкая заработная плата, условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру (см. рисунок). Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.
Специалисты кадровых агентств единодушны в том, что достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой очень сильно снижает мотивацию. Кроме того, около 50 % людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации.
В ООО «УМ Средуралстрой» по словам начальника отдела кадров, за последние 7 лет в производственно- техническом отделе состав сотрудников сменился 5 раз полностью. При этом начальник данного отдела, отработавший на этом предприятии более 30 лет, оставался на прежнем месте. Все сотрудники увольнялись со скандалом. Причина увольнения- неудовлетворенность отношением непосредственного начальника (начальника ПТО). Руководитель организации 2 года назад после очередной смены состава сотрудников отдела понизил начальника отдела в должности до ведущего инженера ПТО, но на практике получилось, что начальника нового не назначили, а отдел продолжал работать под руководством бывшего. Увольнения продолжались. А это- новые затраты. Отдел работал и работает неэффективно под началом сотрудника со средне-специальным образованием иного профиля, чем требуется для занимаемой должности. Компетентные люди, которые могли бы возглавить отдел ПТО, на долго не задерживаются на предприятии.
Предлагается уволить настоящего работника, под влиянием которого произошла такая высокая текучесть.
Оценим недостатки и преимущества данного метода. Данные внесем в таблицу 5.
Таблица 5. Оценка результата ввода изменений в кадровый состав работников отдела ПТО ООО «УМ Средуралстрой»
Изменение
Преимущества
Недостатки
Увольнение ведущего инженера отдела ПТО по сокращению штата
1) Снижение текучести отдела;
2) повышение эффективности работы отдела;
3) снижение затрат, носящих кадровый характер;
4) повышение сплоченности коллектива.
1) Потеря сотрудника, который проработал на предприятии 30 лет и беспрекословно выполнял все указания руководителя.
Получилось, что преимуществ у данного мероприятия больше, чем недостатков. Следовательно данное мероприятие принесет эффективный результат.
Таким образом, проведение мероприятий по снижению торговых надбавок и внесение изменений в кадровый состав работников будут способствовать эффективной работе и усилению конкурентных преимущество ООО «УМ Средуралстрой» на рынке города Полевской и Свердловской области, что приведет к улучшению результативности коммерческой деятельности предприятия.
Выводы и предложения
Подводя итоги работы можно сделать следующие выводы и предложения.
1. Конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику товара, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными изделиями-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке. Отсюда следует, что конкурентоспособность обуславливается качественными и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей
2. Конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями.
3. Методы оценки состояния рыночных позиций должны основываться на процессах закрепления фирмы на рынке в динамике. Учетной базой этих методов может служить жизненный цикл продукции, с момента ее появления на рынке и до исчезновения (вытеснения более совершенным товаром). К основным стадиям жизненного цикла относятся: внедрение, рост, зрелость (насыщение), старение (спад). На каждой стадии предприятие может реализовать продукцию в определенных масштабах, что объективно сказывается на его доле рынка- и динамике продаж. Эффективно должна использоваться методика последовательного усиления рыночных позиций предприятий (расширения контролируемой доли рынка) на основе поэтапного приближения качественных и стоимостных характеристик продукции к запросам потребителей с учетом стратегии конкурентов и стадий жизненного цикла продукции.
4. Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой очень сложную работу, так как:
- во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов;
- во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности.
5. Оценка конкурентоспособности является исходным элементом для производственно-хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически на всех этапах жизненного цикла продукции. Такой подход дает возможность своевременно принять решения об оптимальных измерениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков для производственных и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и т.д.
6. Выбор оптимального сочетания различных маркетинговых стратегий с целью обеспечения высокого уровня конкурентоспособности существенно зависит от особенностей жизненного цикла товара и нахождения товара на определенном его этапе. Стандартный жизненный цикл товара имеет следующие стадии: разработка, выход на рынок, рост, зрелость (насыщение), спад. Для многих товаров жизненный цикл может сильно отличаться от стандартного из-за сезонности, капризов моды, смены увлечений и т.д.
7. По результатам проведенного анализа становится очевидным необходимость повышения конкурентоспособности продукции ООО «УМ Средуралстрой». В связи с этим предлагается необходимо провести пересмотр величины надбавок в сторону их снижения.
8. Внесение изменений в кадровый состав понизит текучесть кадров и приведет к эффективной работе.
В результате проведения предложенных мероприятий будут достигнуты следующие положительные результаты:
- повысится ценовая конкурентоспособность продукции ООО «УМ Средуралстрой»;
- увеличится объем продаж товара на 10%, что будет способствовать увеличению доли рынка;
- увеличится величина балансовой прибыли с 562930 руб. до 796991 руб.;
- рентабельность реализации увеличится с 9,5 % до 12,6 %.
Проведение предложенных мероприятий будет способствовать усилению конкурентных преимущество ООО «УМ Средуралстрой» на рынке и приведет к повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Белокопытова Н.Г. Стратегическое планирование фирмы – модификация процесса в современных условиях. Ульяновск: УГУ, 2003.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2007.
