 |
России (на примере компании ЗАО «ПК Мостком»)
|
|
|
|
Компания создана 10 лет назад – в 1998 году. Она объединила крупнейшие телекоммуникационные компании ЗАО «ПК Мостком», расположенные в различных округах, одна телекомуникационная компания в Москве, одна Питере, одна в Самаре. В 2007 году в состав вошла компания «Матрикс». В конце 2007 года ЗАО «ПК Мостком», заплатив свыше 1 млрд. рублей, стал владельцем контрольного пакета акций компании «Матрикс», объединяющей 2 компании в центре Москвы. В 2008 году ЗАО «ПК Мостком» приобрел 68% акций крупной Новосибирской компании, разрабатывающей перспективнейший участок телекоммуникационной зоны.
ЗАО «ПК Мостком» это:
- 110 высокопрофессиональных сотрудников;
- 500 тыс. минут разговоров в сутки или 1,5 млн. рублей прибыли в 2007 году;
В планах компании: годовая потребительская активность в 2 раза больше в связи с расширением и открытием новых филиалов в России – именно таким видит ЗАО «ПК Мостком» руководство предприятия в 2009 году.
Теперь рассмотрим подробней кадровую политику ЗАО «ПК Мостком».
В первую очередь следует отметить, что руководство компании считает, что своими достижениями ЗАО «ПК Мостком» обязан именно своим работникам – профессионалам, именно их ценит выше всего.
Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.
Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.
|
|
|
Критерии отбора молодых специалистов:
- профессиональная компетентность;
- понимание экономических аспектов телекомуникационного бизнеса;
- коммуникабельность;
- инициативность, новаторство;
- ориентированность на карьеру и развитие;
- способность к обучению;
- мобильность;
- владение компьютерными программами;
- владение английским языком (преимущество).
Основные направления работы с молодыми специалистами:
- специальные программы обучения и развития;
- ссуды на приобретение жилья;
- закрепление Наставника;
- региональные конференции;
- слет молодых специалистов;
- деловые игры;
- организация досуга.
Для работников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» - ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала – прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.
ЗАО «ПК Мостком» содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в различные программы обучения и развития. В компании действует система доплат и компенсаций работникам мобильного персонала.
Что дает участие в программе «мобильный персонал» сотрудникам в карьерном плане? Вот как выглядит, для примера, карьерная лестница специалиста телекомуникационной компании:
- генеральный директор
- главный инженер
- начальник отдела телекомуникаций
- зам. начальника отдела телекомуникаций
- ведущий специалист отдела телекомуникаций
- специалист отдела телекомуникаций
|
|
|
- оператор отдела телекоммуникаций.
А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв». Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем. Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.
И, конечно, компания не забывает ветеранов, тех, кто много лет назад создавал основу будущего ЗАО «ПК Мостком». Благодаря масштабному социальному проекту компании – программе «Ветеран» - 50 работников, отдавших многие годы жизни телекоммуникационному делу, смогут переехать на постоянное жительство в Москву из регионов.
Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в ЗАО «ПК Мостком» сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают ЗАО «ПК Мостком» одной из самых прогрессивных российских компаний.
В области управления персоналом ЗАО «ПК Мостком» решает следующие задачи:
- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
- социальная защита сотрудников;
- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.
|
|
|
Надо отметить, что успехи ЗАО «ПК Мостком» в области кадровой политики получают общественное признание среди конкурентов и работников этой сферы деятельности. В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.
Заключение
В этой курсовой работе была изучена и проанализирована реализация кадровой политики организации, таковой была цель, поставленная во введении данной работы.
Кадровая политика – это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;
- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,
- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
|
|
|
В начале работы, в первом разделе было полностью раскрыто понятие «кадровая политика», а также рассмотрен ряд этапов по проектированию кадровой политики. Далее была изучена практическая часть.
Во втором разделе были проанализированы действия такой крупной компании как ЗАО «ПК Мостком» в области кадровой политики, и сделан вывод, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. Также во втором разделе был проделан вторичный анализ статей посвященных реализации кадровой политики организации. Рассмотрев несколько вариантов можно с уверенностью говорить о том, что о кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, существуют проблемы такие как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров.
Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация – это механизм, а работники – его винтики.
Список используемой литературы
1. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999.
2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации учебное пособие. – «Бизнес-школа», 1997.
3. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.
4. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учебное пособие – М.: ИНФРА-М.
|
|
|
5. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел - Синтез, 1999.
6. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. 2000.
7. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – М.: 1998.
8. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: 1995.
9. Управление персоналом/ под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999.
10. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997
11. Управление организацией под ред. Поршнева А.Г., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999.
12. Удальцова М. В. Аверченко Л.К. Социология и психология Управления.
13. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.
14. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
15. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия.- М.: Инфра - М, 1999.
16. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. – М.: 1999.
|
|
|
